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团队建设

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http://www.77cn.com.cn3.理想人数 30 人以内投1 一、 导 言 1、讲师自我介绍 姓名、简历，树立讲师威信。

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8‘

投2

2、课程导入 我们需要什么样的团队？ 大家知道，每届世界杯都会评选出最佳射手、最佳守门 员等个人技术最好的球员。让我们想象一下，如果我们可以 将这些人组织起来，组成一支全明星队来和本届世界杯的冠 军队打一场比赛，大家可以预测一下谁赢的可能性大一些？ (学员会回答是冠军队。 ) 没错，为什么？ (学员通常会说到冠军队配合好、有集体荣誉感、队员 之间长期协作相互熟悉等，冠军队个人名气大，整体配合时 间不长，相对协作差等。 ) 大家说得很好。在很多情况下，一个相互协作，为共同 目标奋斗的团队强于一群每个人看似强大的群体。 近年来 “团 队”一词变得越来越时髦了，平安 98 年引入麦肯锡销售体制 改革，以团队的作为基层的销售单位，将建立三高团队作为 改善短期绩效，建立长期竞争优势的有效途径，发挥团体优 势，改变销售以往单兵作战、散兵游甬的方式。 这两年，团队的产生及运作为平安产险业绩的大幅度提 升带来显而易见的作用。 3、本门课程特点 本课程就想通过一些测试、讨论，让大家对团队的概念、 如何建立高效团队有一些基本认识。 课程构成要素(介绍 P。P。P 表) 目的：探讨团队建设的原则、方法 目标：建设三高团队 过程：半天 要领：理念、方法、高度参与 收获：掌握一定建设团队方法的团队主管 在半天的时间里，课程安排如投影片所示(读课程大纲) 二、 团队 <一>团队的概念 1、提问：各位主管，就你的理解，什么是团队？分享中人网共建中人网 2

投3

投4

60‘ 鼓励学员

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回答 我们每个人都从不同角

度给团队下了定义。 在英文中，团队是用 TEAM work 来表示的，TEAM 代表 什么呢？(根据学员水平，可自问自答，也可提示学员回答) —T(Together 一起) E(Each other 相互协作) A(Aim 板书 目标) M(Member 成员) 我很喜欢的一个定义是“团队即是乐意地为既定的目标 相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。 ”具体而言，即 是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都乐意把个人的 智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。 进一步解释： ①一群人不等于一个团队。 例：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，且 自发参与，但他们称不上是团队，仅仅是一群人，他们缺的 是组织和协作。 ②当然，我们定义的是理想团队，在现实生活中很少存在， 现实团队到理想团队需要一个建设过程。 例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过程中， 其成员乐意奉献知识和技能，甚至生命。五十周年国庆阅兵 仪式解说词中亦提及现今领导班子是一个优秀的团队。

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③乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于群体 需 要 、 工 作 需 要 中 是 否 体 现 了 个 人 需 要 。 当三者的利益达成一致时保证最佳业绩。换句话，群体需要、 工作需要与个人需要的重合部分越多， 团队成员越乐意奉献。 我们在团队建设中应注重人的协调而不仅仅依靠制度。 现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节，经常会 有很多的制度盲点，领导不可能事必躬亲，所以队员乐意奉 献其知识与技能显得尤为重要。 ④关于协作、分工： 足球队是根据队员的特长进行分工，有时会出现空位， 但其他队员会及时补位，充分体现了团队的分工与协作。 ⑤目标 一致的目标是团队成功的必要条件。1994 年，巴西和意 大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在比赛前胜局似乎就已 经定了。意大利队在入场时由队长带队入场，每个人表情严 肃，双手交叉抱在胸前。而巴西队是在队长的带领下手拉手 进入球场。前者像是由才华横溢的个体组成的群体，后者则 俨然是有共同目标的团队。分享中人网共建中人网 3

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当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但 我们要清楚地知道： 内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能， 而团队更具竞争力，这是我们共同的目标，这就需要我们团 结合作。 提问：为什么要使用团队？(主管版此段不讲) 投 53 使用团队是因为团队具有巨大的潜力，以团队为基础的 工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。团 队工作大大改善了公司的经营状况， 并增强了员工

的凝聚力。 管理学家们提出： 创造团结精神(集体精神) 团队的成员希望也要求相 。 互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合 投 影 作并提高了员工的士气。通过以下几种方式可以激发团队精 53 动 神：1、让队员了解他们为何会被选中担任被赋予的工作；2、 画 树立一个共同的团队目标和几个特殊目标， 以激发团队力量； 3、鼓励团队开展交流，并始终采用奖励的办法；4、向团队 征求建议，并让队员们目睹采纳建议的行动；5、花时间详细 地回答来自团队的报告和信息。 在动物界中蚂蚁是团体精神的象征—一个蚂蚁的力量是 微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍 的事物从远处抬回家中， 靠的就是团结—联合起来才有力量。 使管理层有时间进行战略性思考。 采用团队形式，使管 理者得以脱身去做更多的战略规划。当改变以往救火队长的 形象，把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问题 上来。 提高决策速度 团队有一定决策权，能使公司在作出决 策方面具有更大的灵活性。团队成员更接近市场，离问题更 近。因此，采用团队形式，决策常常更迅速得多。 促进员工队伍多元化 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮” ,有 不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比一 个人更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决 策要比单个个体的决策更有创意。 提高绩效 团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩 效，同时，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风， 积极提工作改进建议并提高工作质量。 2、团队与工作群体的区别 我们经常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听到这 样的称谓也很亲切，但很快会发现，情况没想象那么好。不 知各位主管有没有这样的感受，我们很多所谓的团队不过是分享中人网共建中人网 4

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投7 骰8

投9

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一群一起工作的人，也称工作群体(work group) 。那团队和 工作群体有什么不一样？ 让我们先一起做一个活动。 测试：海上遇险 第一步—自己思考，排序 第二步—小组讨论，小组共同的意见，排序 第三步—专家的意见，请大家记录 救生专家的排序：1、剃须镜 2、一桶 9 升油气混合物 3、一桶 25 公斤的水 4、一箱压缩饼干 5、5 平方米不透 明塑料布 6、两盒巧克力 7、钓鱼具 8、15 米尼龙绳 9、一个救生圈 10、驱鲨剂 11、一瓶烈性酒 12、小半导 体收音机 13、若干太平洋海区图 14、蚊帐 15、指南针 请大家按第四、五步要求逐一完成 大家一起来完成后面的步骤 个人平均得分、小组

得分、专家意见、比较 小组个人的平均分与小组分数哪一个高？ 这些数字究竟能说明什么？ 带着这些疑问，我们先分析团队与群体的差别。 群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为 了实现某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策， 每个成员承担起自己的责任。 在工作群体中，人们不存在一种积极的协同作用，图中 表示相互没什么联系，人们共享信息，共同决策，一起工作。 强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。 团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协 同作用，技能互补，再看这张投影片，提到规范，团队成员 努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和， 既 1+1≥2。 当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是 在工作群体向团队转化过程中，存在很多风险，其中之一就 是成为伪团队——一群人被别人称为团队或自称为团队，也 具有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有 集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员 称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在 的部门联系，仅仅关心自己的责任。这只不过是名义上的团 队，是伪团队。 潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样 的群体已认识到有必要改善其表现，并确想有所行动。但由 于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人 责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了发展。如果有合分享中人网共建中人网 5

发资料

讲师记录 在白报纸 上

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投 12

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适的领导和恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。 真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他 们为着同一个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员 共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作 方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群 体为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。 表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。表现 出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他 人的成长和发展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的 目标。 各位主管，你现在带的是什么样的团队？ 大家有兴趣的话，一起看看刚才的合作中，各组分别在 曲线的哪个位置？ A、实际得分为正，说明团体的智慧高于单个人，发挥了 集体优势，分最高的小组为真正的团队，略大于 0 的为潜在的团队，得分为负，说明合作结果更糟，即 协作精神差，为伪团队。 B、小组成绩

高于小组个人最低分，说明小组有专家，但 影响力不够。 C、若碰巧所有小组实际得分都为正， 至少说明合作可以 提高绩效

休

息

引导学员 对“海上 遇险”结 果比较， 什么样的 结果是团 队的表现 讲师注意 现场的不 同情况

<二>团队规范 俗话说，没有规矩，不成方圆，在一起生活、工作的人 10‘ 总会有一些自己的行为规范和价值观念。 规范是触摸不到的， 也难以用语言表达，但却是真实存在的。规范能够使群体成 2‘ 投 13 员之间采取积极、一致的行动。 团队价值观中包含着团队具有共同的任务，并且每个人 的工作都对整个项目做出贡献的思想。所以，每个人的工作 都被看作会对别人的工作发生直接影响。 以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作 出贡献的基本价值观 鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或 质量的行为。 投 13 只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的 动画 团队鼓励以任务为中心的交往。因此，插手帮助别人， 或与其他团队成员共同讨论解决问题的方案都被看作是正常分享中人网共建中人网 6

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的行为。团队认为完成任务需要多方面的技能，承认不同技 能的人的价值，而且善于吸收专家的意见来完成任务。 <三>团队凝聚力 有了规范是不是就可以建立有效的团队呢？我们首先要 弄清楚如何形成团队凝聚力。 把一群人安排在一起非常容易， 但使那一群人真正像一个团队一样工作就没那么简单，因此 10‘ 必须建立起团队凝聚力。 建立团队凝聚力有六个因素： 有效的交流。在一个工作团队中，成员们具有不同的技 能、专长、责任甚至地位，不同技能的人集中在一起并相互 合作，团队的任务才可能高效地得到执行。团队成员应该清 楚地了解，每一个成员都为整个团队作出贡献，因此，他们 需要有效的交流。 一支团队的内部交流如何，由团队的大小和队员的分布 决定。最有效的交流方式是非正式的直接交流，更理想点， 队员们可以直接的随意接触。有资料表明，物理距离对团队 成员间的交流有着巨大的影响。研究显示，如果队员座位间 的距离小于 10 米，那么他们约有 30%的机会至少每周交流一 次。当距离增加到 20 米，机会便减少到 5%,而当距离增加 到 60 米，就几乎为零了。所以，主管可以创建一些经常在一 起的机会，加以利用团队早夕会、备忘录、电话、公告栏等 方式，鼓励同事间的自由交流。 画图说明 一起度过的时间。 提供了寻找共同的兴趣和观点的机会。 独立。可以使人们感到该团队是特殊的，且不同于其他

群体。 压力。压力强调了相互依赖的重要性，并且可以使团队 得到巩固。 大家都知道，海绵在通常情况下总是呈极度扩张状态， 占有最大的空间，但当我们用手指或其他重物挤压海绵时， 它就会收缩成团。人也是这样，在可能的情况下，都要拥有 自己最大的“势力范围” ,与他人保持一定的距离，并且有时 候还往往因为一些矛盾与他人产生对立。但当出现困难，危 及到群体共同的利益或生存发展时，人们就会像海绵一样抱 成一团，以共同应对挑战。 举例：在一次小学生夏令营活动中，营员们因为一些问 题发生争执，形成了两个对立的“帮派”“帮派”的成员间 ， 壁垒分明，互不来往，还时常有意地制造一些对抗，给整个 活动带来很大影响。为了化解矛盾，组织者设计了一个方案 以化解矛盾。在一个雨天，开始了营地的搬迁，并故意用人 力车来运送行李。由于道路泥泞，车子经常陷入泥坑中不能分享中人网共建中人网 7

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动弹，而仅靠一个“帮派”的力量是无法把车子拉出来的。 在困难面前，需要两个帮派共同努力，团结一致，才能解决 问题。一开始，大家还相互观望，后来一起推车但不讲话， 最后，他们一起商量如何解决问题。在这次搬迁之后，两个 “帮派” 中的营员们开始有意无意地相互寻找话题进行沟通， 最后帮派界限消失了，小营员们忘却了他们之间的不快，并 且更加深了他们之间的友谊。困难让他们消除了隔阂。 所以，当团队面临压力和威胁时，团体精神就回迸发出 来。 规模。小型团队往往比大型团队更具凝聚力，因为这可 以使成员之间进行更多的相互交往。如果团队成员多于 12 人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许 多障碍，也很难在讨论问题时达成一致，甚至形成一些小帮 派。一般说来，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠 诚感和相互信赖感。所以，要塑造富有成效的团队，一般应 该把成员人数控制在 12 人之内。在我们公司，标准销售团队 的规模是 6-15 人(含主管) 。 激励。以团队为基础进行绩效评估、利润分享、激励等， 可以在成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。 <四>高效团队的特征 举例：讲一个本机构某次大项目攻关展业成功的例子， 让学员总结该团队具备的特征(讲师准备时注意尽可能包含 下面讲述到的方面) 清晰的目标 高效团队对所要达到的目标有清楚的了 解，并坚信这一目标富有意义和价值。而且这种目标的重要 性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有 效的团

队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道自 己做什么以及怎样共同完成任务。 相关的技能 高效团队是一群有能力的成员组成的。他 们具有实现组织目标所必须的技术和能力，而且相互之间有 能够良好合作的个性品格，从而出色完成任务。后者尤为重 要。 相互的信任 成员间相互信任是高效团队的显著特征， 即是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日 常的人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量时间去培 养而又很容易被破坏。如果一家公司崇尚开放、诚实、协作 的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易 形成信任的环境。 一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠 诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意去做任何事，这分享中人网共建中人网 8

投 15

20‘ 学员提到 与投影片 相关的内 容可用白 报纸记下 挂出，讲 到建设部 分随时对 应

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就是一致的承诺。其表现为对团队目标的奉献精神，愿意为 实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。 良好的沟通 这是高效团队一个必不可少的特点。 对于 团队建设的凝聚力，沟通是唯一最有效的因素。团队成员通 过畅通的渠道交流信息。此外，主管与团队成员之间健康的 信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于主管指导团队 成员的行动，消除误解。最重要的是让其他成员为整个团队 做出的贡献持一种理解的态度。沟通的信息包括：工作信息、 能力、技术信息、成功与绩效信息，让所有团队成员对团队 都有一副清晰的图画，并且承认他们自己的贡献和他人的贡 献。 讨论：沟通的每一种信息包含的内容。 小组发表 更深层次的沟通，分享共同的，即团队的价值观。 谈判技能 对于高效团队来说， 其成员角色在不断进行 调整。这就需要成员具备充分的谈判技能，面对和应付团队 中时常变换的问题和关系。 恰当的领导 有效的领导能够让团队跟随自己共同度 过最艰难的时期，为团队指明前途所在，鼓舞团队成员的自 信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。高效团队的领导 往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导与支 持，但并不试图去控制它。 内外部支持 要成为高效团队的最后一个必需条件是它 的支持环境，从内部条件来看，团队应有一个合理的基础结 构。其中包括适当的培训，一套易于理解的员工绩效评估系 统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件看， 应该有完成工作所必须的各种资源。 三、 团队建设 在对团队的概念有了一定了解的基础

上，我们进入到团 队建设的学习。 <一> 团队建设原则 该原则包含五项内容：树立共同目标、完善成员技能、 分配团队成员角色、建立内部激励机制、培养相互信任精神。 下面逐一说明。 共同目标能够为团队成员指引方向和 树立共同目标 提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满 25‘ 活力。 你的团队是否具有其成员渴望实现的有意义的目标？这 种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个 大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方分享中人网共建中人网 9

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投 17

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投 18

向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。 成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修 改和完善一个被大家接受的目标。这种共同目标一经确定， 就能起到为团队指引方向的作用。 当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可 以衡量的现实可行的绩效目标。目标能提高绩效，也能使群 体充满能力。具体的目标可以促进沟通与合作。 要有效地运作， 一个团队需要3种不同 完善成员技能 技能类型的成员。第一，需要具有技术专长的成员。第二， 需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问 题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第 三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技 能的成员。 如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥 其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要 的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩 效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上 3 方面的成 员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏 的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。 分配团队成员角色 团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者 足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成 员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。 测试： 测试：团队角色自测 大家的分数是怎样的？自己所有得分中最高的是？ 团队角色： 主席—CO 的分数高， 协调员， 决策型人才， 善于将目标分类， 进行角色、职责与义务的分配；连接群体结论 推动者—SH 的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式， 促使群体达成一致并做出决策 智多星—PL 的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异， 喜欢提出进一步的建议及新思想，洞察行为过程，在团队中 起出谋划策的作用 监督员—ME 的分数高，习惯从另一个角度分析复杂的问题与 看法，评

估别人的贡献，在团队中不断纠正方向 实干家—CW 的分数高，将思想和语言转化为实践行动， 凝聚者—TW 的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并 帮助别人，倾向于了解所有人的看法，他们尽力在所有团队 成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为提 高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努分享中人网共建中人网 10

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投 20

发资料 让举手参 与 结合投影 片各角色 的特征讲

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投 21 投 22

力把人和活动整合在一起。在团队中起粘合剂的作用 外交家—RI 的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外 部谈判 完成者—FI 的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求 完美 团队每个角色都非常重要，就象在足球队中，门将与前 锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队 的胜利作出贡献。 对角色的了解可以使主管一方面在与队员沟通时注意使 用不同的风格，另一方面，在团队业务(或任务)的完成上 充分利用每个人的优势，使工作任务分配与成员偏好的风格 一致，使团队成员各尽其能。 建立内部激励机制 前面曾提到，对团队的激励可以 促进团队凝聚力的形成，而内部竞争是为了发挥出我们最大 的潜能，而团队更具竞争力，团队主管可以考虑除了公司根 据个人业绩贡献进行评估和奖励之外，用队员对团队的其他 贡献进行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的 团队精神

。

投 23

这是团队建设的核心。培养信任 培养相互信任精神 感的方法有： 1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的 利益在工作。我们每个人都关心自己的利益，然而，如果别 人认为你是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织 为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、公司利益 服务，你的信誉就会受到损害。 2、 成为团队的一员， 用言论和行动来支持你的工作团队。 当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。 3、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任 来源于不知道自己面对的将是什么。思考一下你的价值观和 信念，让它们在你的工作中起指引作用。行动与目的一致， 而一贯性就能够赢得信任。 4、公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决 策或行动的客观性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估 时，亦应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，更应注意 其平等性。 5、说出你的感觉。说出你的感觉，别人会认为你是真诚 的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更

加尊敬你。 6、开诚布公。开诚布公，可能带来信心和信任。因此， 应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对 于现存问题则坦诚相告，并充分展示与之相关的信息。分享中人网共建中人网 11

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7、保密。你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此，如 果别人告诉你一些秘密， 他们必须确信你不会泄漏这些秘密。 如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失 去信任。 8、表现出你的才能。表现出你的专业和技术才能能引起 他人的尊敬。另外，还应注重培养和表现你的沟通、团队建 设和其他人际交往能力。 <二>团队建设的阶段 通常，团队建设可以分为四个阶段 大家看到的这张图，体现了团队建设的四个阶段，第一 阶段形成期，第二阶段凝聚期，第三阶段激化期，第四阶段 收割期。而字母 S 代表团队主管，TM 代表团队成员，箭头代 表沟通。 提问：请哪位主管根据图中所示为我们解释以下这四个阶段 的特征？ 形成期：从混乱中理顺头绪 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺 乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的 了解与信任不足，尚在磨合之中，整个团队还未建立规范， 或者对于规范尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多， 一致性很少，花很多力气，产生不了相应的效果。 此阶段团队关系方面要强调相互支持，相互帮忙，此时 期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚。 (例如：领 导问一位新员工，你有何意见？如果新员工认真指出缺点与 问题，哪怕很实际，也许会得不到肯定与认可，所以，最好 的回答是：我还需要多多学习，请领导多指点。 )此阶段的领 导风格要采用控制型，不能放任，目标由领导设定，清晰直 接的告知想法与目标，不能让成员自己想象或猜疑，否则容 易走样。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但 需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太烦琐，否 则不易理解。 凝聚期：开始产生共识与积极参与 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解主管的想法与 公司的目标，相互之间也因为熟悉而产生默契，对于公司的 规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能 正常运作，主管不必特别费心，也能维持一定的生产力。但 是队员对主管的依赖很重，主要的决策与问题，需要主管的 指示才能进行，主管一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极 有可能耽误决策的进度。 在此阶段，在成员能接受的范围内，提出善意的建议，分享中人网共建中人网 12

15‘

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投 25

四张幻灯 片讲解过 程中可不 断引导学 员参与 每一张都 先讲投影 片 的 内 容，再进 一步说明

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如果有新员工进入，必须尽快使其融入团队，部分规范成员 可以参与决策。此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对 于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要 定期检查，与维持必要的监督。但在逐渐授权的过程，要同 时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士 气受挫，配合培训是该阶段的很重要的事情。 激化期：团队成员可以公开发表不同意见 主管努力建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与 看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由主管制定转变为团队 成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相 依赖，坦诚相间，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期 团队成员成为一体，愿意为团队奉献智慧，创意源源不断。 这时主管必须创造参与的环境，并以身作则，允许差异 与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多主管害怕混乱， 又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助建立共同的 愿景与团队学习，调和差异，运用创造力，有效度过难关。 此时期是否转型成功，是能否长远发展的重要关键。 收割期：品尝甜美果实 由于过去的努力，形成强而有力的团队，所有人都有强 烈的一体感，团队爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果， 并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。 此刻，要运用系统思考，综观全局，并保持危机意识， 持续学习，持续成长，避免老化。

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休

息

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<三>团队建设的方法 经研究，可以辨别出四种一般的方法，从中可以归纳出 各种技术，分别称作人际法、角色法、价值观法和任务导向 10‘ 法。 人际关系法 人际关系法：来自心理学家罗杰斯和伯恩，其目的是 15‘ 保证团队成员可以在一种诚实的个人层次上进行交往。 人际法强调团队工作中的人际特征。认为如果人们相互 之间能足够了解，将会有效的在一起工作。其基本原则是： 开放而公正地对关系、矛盾、 “地下议程”进行讨论，产生相 互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队。 人际关系法通过帮助团队成员学会如何相互倾听，或者 如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解彼此的个性以分享中人网共建中人网 13

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及彼此进行有效交流，使人们把其他成员看成是“我们” ,而 不是仅仅看成不得不与之工作的人。这将有助于人们

共同工 作。 这种方法在团队建设初期，或经过重组，或有新人进入 阶段应用广泛。 角色定义法 从各种角色分类和群体过程中抽象出来，使个人对于 他们经常讨论的贡献方式有所了解，并明白哪一种贡献可能 被团队遗漏。 明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成 员所分担的责任 运用团队每个人的角色作为起点，其团队建设的原则： 1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 2.团队需要根据任务在职责与角色之间取得最佳平衡 3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力 量，以及按照各种相关力量进行调整的程度 4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决 于他们的个性与智力 5.一个团队只有在具备了范围适当、 平衡的团队角色时， 才能充分发挥其技术资源优势 这种方法在临时成立一个项目小组：如大项目攻关，或 制定一项规范时应用。 价值观法 团队要形成明确的价值观， 要得到全体成员的共同承认， 并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行 为。 价值观法是要发展团队成员间的相互理解，但重点是成 员对其正在做的事的整体立场，以及他们所采取的价值观。 在这一模式中，团队管理最基本的特征是：形成明确的“任 务说明” ,由所有参加团队的人进行协商。通过确保团队中的 每个人都拥有共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些 价值观，团队成员就能够有效地共同工作，并且能够感知到 自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出贡献，并如何 反映团队的共同价值观念的。 根据这种方法，建立一支有效团队的一个首要任务是在 团队成员之间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一 致，形成团队共识。 明确 必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方 针，这些事可能要经过多次讨论。 这些观点必须是团队成员相信并且愿 鼓动性价值观分享中人网共建中人网 14

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意努力工作去实现的。 力所能及(可行性) 团队共识必须是团队确实能够实 现的——确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这 只会使人们更想放弃。 共识(共享) 所有的团队成员都支持这一观点是很 重要的，否则，他们不大可能在彼此相反的工作目标中进行 工作，无法调和基本冲突。 未来潜力 团队共识必须具有在未来进一步发展的能 力。拥有固定的无法改变的团队共识是没有意义的，因为人 员在变，工作性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以 确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。 这种团队建

设的方法在持续性的团队工作中显得尤为有 价值，即我们现在这样的团队。这种团队需要高度的相互理 解， 因为在不同团队成员间存在很多潜在的意见与行为矛盾。 任务导向法 强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展 或积累技能或资源。人际关系、建立共同目标和团队价值观 是有效完成任务所必需的工具。 这一方法强调团队的任务以及每个成员能够对任务的完 成所做贡献的独特方式。在这一方法中，重点不是关于人们 是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如 何对整体作出贡献。因此，这一方法十分强调团队成员之间 的信息交流。它也强调根据完成任务所需的资源、技能以及 步骤对团队的任务进行分析。建立共同目标和团队价值观是 有效完成任务所必需的工具。 原则：1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针 2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员 3.对第一次集会和行动予以特别关注 4.确立一些明确的行为准则 5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标 6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验 7.尽可能多地共度时光 8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量 上面讲到团队建设有许多方法，由于现实生活中的每一 支团队都不相同，具有不同的限制，过多地进行对比并不现 实。从各自的角度来看没，每个模型都是“正确”的，在一 定情况下会有效，但是，他们分别着眼于现象的不同方面， 在不同背景下的团队有不同的适用方法，所以，通常会用不 同的模型，而不仅仅坚持一种。分享中人网共建中人网 15

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不同团队包含不同的团队建设方法。大多数团队从不同 方法的综合运用中获益。 同时可以看到，不论运用哪一种方法，都要遵循一个共 同的原则：建立社会身份。团队成员能高效率地在一起工作， 具有某种程度的信心和相互信任，必须能将团队其他人看作 是“我们”而不是“他们” 。 <四>团队领导原则 团队主管是决定团队能否取得成功的一个有力因素。 一 支团队如果没有领导，就可能容易失去方向，并容易偏离自 己的主要目标。 一个冷漠无情、愤世嫉俗，或在人际关系方面充满敌意 的领导，不可能统帅一支积极、目标长远的团队的能力。一 15‘ 个专制、独断的领导也是如此。 团队主管的作用主要是为团队提供方便，争取团队能够 投 39 得到所需资源，与团队及公司其他部门协调。 团队主管的权力包括奖励权、强制权、支配权、授予权 等。但授予权的概念是团队工作的核心。授予权是成功地

委 派任务的关键。授予权的实质就是在一定的领域内让员工真 正地负起责任，并作出实际有效的决定。 关于主管有其他课程涉及，在此不做更多说明，一位优 秀的团队领导至少要做好六件事。 1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作 投 39 在实际工作中，团队主管经常要面对的，可能就是业务 动画 员需主管协助解决的困难和问题。 面对困难和问题，首先我们要有的态度是，没有问题是 不能解决的。 那什么叫做困难？困难和问题有什么不同？ 困难有三种情况，第一是料想不到，忽然出现了没有预 料的问题，因此要去解决。 第二是承受不起，比如忽然要拿出多少钱，超出你原先 的能力范围。 第三是解决不了，当问题是料想不到、承受不起、解决 不了的时候，这才是困难。 有了困难以后，如何去解决克服呢？ 克服困难的步骤是：到现场、找出症结、专注、敢于承 投 38分享中人网共建中人网 16

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担责任。 到现场 困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听 到的反映都是经过或故意的歪曲，或无意的误解，会让你对 事情的判断产生误差。那么，到现场采集第一手资料就非常 重要。 而且，到现场会让业务员感受的支持和关怀。 找出症结 到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很 容易出现使事情更加复杂的状况，而使问题更加困难，碰到 这种情形，是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，才能 突破困境。 专注 专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理事情的 必要条件，解决困难更需如此，不要被多余的情绪所困扰， 才能快速解决困难。 敢于承担责任 认清主管职责，承担一定责任，当遇到问题和困难的时 候，从最坏的地方去想，从最好的地方去做，困难即使无法 完全克服，但却可以从失败中获得成功的转机。 当然，每件事情都可以解决，但也需要你的判断和决策， 如何判断与决策，就要从经验与理论结合来处理人事物。 同时，好多主管也指出，团队是最基础的销售单位，单 靠团队是不够的，它需要也应该得到公司各部门，公司领导 层的支持。 的确，团队工作并不是仅在低层就可以独立完成的。一 支团队需要知道它向谁征求意见，寻求支持；如何处理传统 的权威模式；如何使团队的运作更容易；如何应付任务提出 的挑战？ 小组

讨论： 请大家想一想， 您的团队期望得到公司哪些支持？ 发表 总结：如果要使团队有效地运行，组织就需要为团队提纲六 项支持。 第一，明确的目标。公司有责任明确团队的目标。如果 不能作到这一点，就会造成严重的后果。如果团队成员不了 板书 解自己的目标，那么团队就不可能有效地运行， 第二， 适当的资源。 一支团队得不到它所需的基本资源， 它就不可能有效地发挥作用，这些资源必须由公司来提供。 资源的形式有许多种，如财政资源，人力资源等。每一个团 队都有自己特殊的资源需求，如果要使团队能够有效地完成 自己的任务，就需要保证团队能够得到必要的资源。 第三，可靠的信息。要使团队的决策作到符合现实，就分享中人网共建中人网 17

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必须能够得到确切的信息，要知道出现的问题，也需要获得 确切的信息等。包括内部及外部的变化。全面、可靠的信息 能保证一支团队有效地工作。 第四，培训与教育。团队成员的知识技能需要不断更新， 以改善其专家形象，培训能起一定的促进作用。人们可以从 培训本身学到一些东西，另外，人们从培训中得到自尊，因 为它强化了他们自身的能力感，而公司为培训的投资也表明 了对员工的信任。 第五，技术及方法支持。为了有效完成任务，公司专业 技术部门的支持也必不可少。 第六，定期反馈。团队需要需要不断调整工作方式，以 使自己能够更加全面地与公司各部门融为一体，需要知道什 么时候做什么事情，更为重要的是，团队需要了解自己所取 得的成就，以及还有哪些事情没有做。以上工作需团队的管 理层经常性向其提出。 四、常见的团队陷阱及克服建议 陷阱一：主管放弃权力 团队领导从团队中退出，有意避免与团队成员交流。他 们认为帮助团队培养自主性的最佳方式就是自己少介入。 克服建议： 主管的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、 10‘ 解决问题和决策的能力。 主管必须根据团队的成熟度正确使用权力。 如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不 要指责任何人或滥用职权。 陷阱二：计划不连贯 一个团队新建不久或仍处在幼年期，主管便调动工作、 提升或履新，这些均是该团队走向灭亡的标志。 克服建议： 要确保有一个长期观念和高度的领导连续性 当主管变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员 的认可。 陷阱三：裁员 决定裁员虽可获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立 的忠诚和使命感，当不满的员工纷纷寻找新机会时，将导致 公司的智力流失。

克服建议： 不要动即以裁员来维持公司利润，要保持员工队伍的基 本稳定。 在困难时期成功重组的关键是沟通和对话，交流变革的分享中人网共建中人网 18

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原因，参与对话，与直接接受变革影响的人共同研究具体方 案。 创立高尚的职业道德，并将其视为一种竞争优势。 陷阱四：责任不明 在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行 动。团队成员由于集体的不负责而受到挫折。当行动完成得 不好或犯了错误时，无人承担责任。谁应对某一项工作负责 没有明确分工，因此当一项工作指定由一个团队来负责时， 无任何人行动。 克服建议： 每当作出一个决定或采取行动时，要确定团队是否明确 了某人负责某项工作，需要多少资源，什么时候完成。 在每一次会议的开始要审查上次分派工作的完成情况， 鼓励团队成员负起责任， 督促其同事完成已分派给他的任务。 陷阱五：短期目标 胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决 定。 只见树木不见森林会导致可疑的计划和缺乏理性的决策。 克服建议： 确保团队成员对该组织、其目标和结构有一基本认识。 在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之 前，对该决议重新检查，对来自受影响部门的反馈慎重考虑。 陷阱六：缺少协同工作的习惯 如果一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的 集体组织进行活动，那么团队成员们合作干一项目时的合力 是很小的。多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要 为集体的事操心。 克服建议： 明确定义团队所面临的问题 强调各种观点和意见的相似点，求同存异 确保有足够的讨论时间 推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致 陷阱七：成员的不同贡献 少数成员为团队中其他人承担责任。那些投入较多时间 和作出较大贡献的成员对贡献较小的团队伙伴日益不满。 克服建议： 在处理困难问题时，要制定出团队成员应遵循的步骤， 这有助于确保把同等地位人的压力转化为积极力量。 五、团队解决问题的办法 光 有 参 与 决 策 的 欲 望 或 参 与 决 策 还 不 足 于 保 证 取 得 成 功 。 以 下 的 步 骤分享中人网共建中人网 19

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