陶瓷(高明)基地“生管六大组合拳”的导入和推行

乐华陶瓷（高明）基地“生管六大组合拳”的导入和推行

一、企业简介

乐华陶瓷洁具股份有限公司高明基地位于佛山市高明区沧江工业园东园三洲园区，成立于2000年，先后通ISO9001:2000质量管理体系认证、国家节水型产品、ISO14024中国环境标志产品认证。主要生产“FAENZA法恩莎”与“ANNWA安华”陶瓷卫生洁具、压克力浴缸、冲浪缸、淋浴房、蒸汽房、实木浴室柜、PVC浴室柜、全铜质镀铬龙头、不锈钢盆及五金挂件、人造大理石等卫生间全配套产品，被冠以“陶业航母”之美称。

高明基地有3个事业部、10个分厂，总人数7000多人，年产值20亿左右。龙头基地年产值5亿，总人数800人左右。

二、生管组合拳导入的背景

生管组合拳是我们在乐华（高明）龙头基地第一个阶段推行的重点，为什么要将它作为重点呢？因为通过调研我们发现龙头分厂存在以下的问题点：

1．装拉线边上物料堆积严重且尾数过多。

2．车间生产效率低，2010年人均小时工资为9.54元。

3．生产计划粗放，车间每天的生产全由车间主管安排，生管部职能不健全。 尤其是第三点，这对于一个如此庞大的企业来讲是非常致命的。制定计划时不协调，计划由生产部门完全掌控，导致的后果就是我们的尾数不能及时来处理，生产效率不能得到最大的发挥。

做计划和检查计划的执行情况都是由同一个部门来执行，这种模式是非常不合理的。 三、具体实施动作

针对企业的现状，我们项目小组决定以提升龙头基地装配车间的效率为突破口，并通过攻关方案来导入整个生管组合拳的模式，来完善工厂PMC部门的职能。

为什么要做攻关方案？推行攻关方案的主要目的是聚焦。表面上是以我们的项目提升为最终目标，实际上是以导入整个计划模式为核心。效率的提升有的时候是短暂的行为，只有计划模式导入了，这个效率才能稳固下来。

攻关方案除了有聚焦的作用外，还可以通过攻关方案推行中不断的数据总结来验证我们在推行这个生管组合拳过程中，这些动作能否发挥有效的作用，哪些地方需要做出及时的调整。

这里我们推行了《龙头分厂生产效率提升方案》，我们计划通过两个阶段来提升生产效率，我们的目标是：以人均小时工资为计算基础，自4月1日至4月15日提升10%，4月16日至4月30日在第一阶段已提升的基础上再提升10%。

我们做攻关方案的目的要非常明确，我们通过现场调研以及与相关管理人员的沟通，认为在在不改变、不增加现有设备的条件下，通过生管组合拳，分两个阶段使我们的生产效率提高20%左右是可以做得到的。

下面是我们计划推行的生管组合拳导入过程：

为了导入生管组合拳，我们计划按时间点把生管组合拳的六个动作一个个地推行和落实下去，从计划的制定、备料的控制到尾数的清理等等一路做下来。

通过这个攻关方案，把我们生管组合拳的六个动作有效地落实下去，并明确了完成的时间和责任人。在接下来的生管组合拳的分析里，我会把里的内容一一进行分解和解说。

1．日计划

日计划是生管组合拳的第一个动作。

我们现在很多企业有月计划，有周计划，但是不敢做日计划，为什么？因为日计划一做，车间的生产异常、品质异常、物料异常就全部暴露出来了，我们就会看到很多问题，我们很多管理人员不敢面对。但越是不敢面对，问题就越积越多，那么只好通过周计划、月计划这么一些笼统的计划来掩盖车间中存在的问题。

我们项目进驻企业做的第一个动作就是日计划。首先推行日计划目的就是让这些问题、让这些平时管理人员不敢面对的问题快速充分地暴露出来，让大家认识到问题所在，以督促我们的各个工序快速地解决。

大家来看一下我们的日计划是怎么分解和执行下去的。

A．调整计划模式，将月计划分解到各工序，并规定各工序的上、下线时间，将计划细分到每天。

以前我们的计划是比较粗放的。我们项目老师进驻以后把月计划依据每一款产品分解到了每一个工序，包括下料、铸造、机加、焊接、抛光、电镀、装配等，包括每一个工序的上下线时间都进行了规定。

大家拿着这个分解了的计划干活的时候能知道下面怎么一步步地走。

B．将月计划分解成各工序的周计划，与车间主任确认后发往车间，要求各个车间按周生产计划对本部门进行刀具、模具、人员、资料、机台等的排查。

这个周计划是具有指导意义的，也是需要去执行的。在周计划里面对月计划进行了计划分解，明确地给规定各个车间需要做多少产品以及上线日期和下线日期。

在做这个计划的同时，我们的PMC部门在开始运行的阶段不要想当然，应该和车间主任进行充分的讨论，推举他们的意见，然后，把大家相互协商取得一致意见的计划下给他们。意思是这个计划是我们一起做的，你也认可了的，麻烦你签个字然后按照计划去执行。否则，我们车间主任就会说，这个计划是你PMC搞的，我不执行是应该的，执行是不可能的。所以在PMC刚运行的阶段，那就要跟PMC的上层人员进行讨论。

在车间主任拿到这个计划时要求他对相关的刀具、模具、人员等进行排查，看有没有问题，有问题车间主任都会想办法去解决的了，因为任务是他自己给自己下的。如果在生产的过程中，还出现了问题，没道具没模具，就要找车间主任的事了。

所以周计划分解了以后，各个车间主任有了明确的工作任务以及压力。

C．再次分解周计划，形成日计划后要求相关人员按《生产计划滚动排查控制卡》进行排查，将异常控制在上线前。

将周计划分解成日计划后要进行排查，只有这样才能确保后面的“三天冷冻+三天滚动”日计划执行下去，否则一天冷冻计划都做不到。

D．启动生产计划“前推后拉、中间清”，第一道工序（铸造与开料）采用“三天冷冻+三天滚动”，中间工序采用“周计划+日清单计划”，装配采用“一天冷冻+两天滚动计划”。

那么中间工序为什么不采取冷冻滚动计划呢？因为中间工序是机加，机加在生产过程中工序是反复的，产品的流向是反复的，所以我们没有办法在推行的第一阶段把计划非常明确地落实到每一天。那么我们采取的就是周计划，也就是根据最终的产能分析和产能负荷及生产周计划来确定中间工序的上下线顺序。

除了周计划之后，我们还有一个非常重要的环节——清单。周计划规范顺序，但是对于急要完成的生产任务，我们要通过日清单计划通知它。另外，急需要的产品及马上要用到的产品，我们要告诉他们马上完成它们或者它们的配件。

通过每天的紧急生产清单来告诉中间工序要提前完成，这个动作是我们很多企业在PMC运作在生产运作过程中所忽略的。我们计划也做了，但是货出不来，就是因为缺少了对这个动作的有效控制。

最后是装配工序。装配采取的是“一天冷冻+两天滚动“的计划。这个计划模式就非常普通了，我们很多企业都在进行。

有了前面的各个计划和物料的保障，我们计划模式的制定和落实就比较简单了，也比较容易制定出来。

2．生产协调会

制定《生产协调会控制卡》及《会议议程》；从4月5日开始，每天14:30～15:00召开生产协调会，并在会中检查前一天的生产计划完成状况，协调当天及第二天生产异常。

3．备料制

备料制是实施日计划非常重要的一个环节。如果备料制没有做好，后面的很多工作无法按时完成。

关于备料制我曾经和一个管理人员沟通过。他去过一个德国的企业参观了一个机械生产基地，我问他德国的企业和我们中国的企业有什么区别，他讲了两点：第一点，控制卡做得非常到位。只要人进入这个现场就马上能看到各个岗位的操作要点，整个标识非常清晰。第二点也是最核心的一点，就是他们的备料制真的比较中国好。同样是人，我就不明白为什么外国人的备料制比中国人的备料制就是做得好。他们的员工每天上班，物料备得整整齐齐，不会出现少料欠料的异常，所以他们的整个生产非常顺畅。

备料制做得非常到位，物料准备好了，那么生产顺畅也是理所当然的。 那么我们在龙头分厂，对备料制做了几个动作：

A．实施《备料控制卡》，划分车间备料区，并要求物控员每天检查备料状况。 以前龙头分厂是没有明确的备料区域的。我们进去后在车间分出区域，将第二天所需要的物料提前备好，放在那里，第二天我们的物料员直接在那个区域拿料就可以了。 B．要求物料员每周、每天排查物料状况，制定《物料进度跟进表》及每天的《欠料表》，跟进外购物料到位情况。

我们很多企业也在备料，在排查，但是到底排查的结果怎么处理，通过哪一种方式的表单来处理是含糊的。

现在具体来说说这个备料《欠料表》的用处。根据这张表，可以严格落实和跟进这张表所反映的欠料，可以将这张表所反映的备料结果反馈到前工序，特别是采购，让他们根据这张表的欠料情况及时跟催欠料。

C．制定《点数控制卡》，取消之前车间拉线停线点数现象。落实数据责任人落实责任。 这一点是最高明的做法。我们进驻企业的时候发现所有的拉线在改拉的第一个小时不是在做生产，而是整条线的人在点数，先点上一个小时，点清楚了再来上线。我们根据这个情况制定了《点数控制卡》，把点数的动作取消了。这个《点数控制卡》规定了数量交接不清楚责任应该怎么承担。

4．日考核

A．每天在生产协调会上对生产计划的完成状况进行考核。

考核没达标，相关人员每人乐捐2块钱，金额非常少，但是有督促作用。

B．每天早会上对各组生产效率进行PK，并颁发红（做好）、蓝旗（做不好）。 这样的PK是对面子的考核。 5．稽核

A．要求稽核专员对已制定的控制卡及方案，制定每日的《稽核检查表》，并按检查表进行检查，然后将检查结果公布于宣传栏并实施奖罚。

稽核检查表

曾经有一个管理人员对我讲：“我们的稽核员不知道在干什么。”他说他们稽核员应该检查他们饭堂那个汤为什么没有下盐，应该干些质检的事。我说：“你不了解欧博的稽核是什么的。”

稽核员不是质检员，稽核员所推行的每一个工作都是围绕着每一个阶段整个制造和生产来进行的，但是在项目推行过程中，我们稽核员所做的工作必须跟我们企业所推行的方案相结合，那样我们实施的动作才能得到有效保证。

上面的《稽核检查表》每一个稽核内容都是紧紧围绕着我们这个方案所要求做的每一个动作的落实情况来进行的，每一天从看板到物料作业、备料、点数，排查，到来料检验，都是围绕着整个计划来展开的。

B．要求稽核专员对重要会议及会议决议的执行进行稽核。

C．对问题较为严重的部分下《稽核整改通知书》，责令责任部门限期整改。 6．攻关

要求各车间对瓶颈工序及品质进行小攻关，不断地进行各车间的持续改善： ① 装配小攻关

② 龙头铸件良品提升方案

③龙头抛光车间良品率提升方案、机加车间品质提升攻关方案等各部门的小攻关 四、数据变化

我们通过一个月时间把我们的生管组合拳导入了到龙头生产基地。生管组合拳导入后，数据发生了如下变化：

曾伟教授：

介入到细节，苦干加蛮干

第一是我们的介入，大家看到了没有？不管是哪个案例，我们介入的深度都非常深，我们介入了工序，日东也好，力灏也好，还有高明基地都做到了这点。

首先，我们的计划是以天为单位来做的。刚才陈经理讲得好，很多企业做计划不做日计划，理由很多，要么是不可能，要么是不现实，完不成。实际上都是找借口，因为如果真的要把日计划做好要有充分的条件和准备，特别是在物料上以及前工序的控制方面必须下足功夫。这是我们很多企业很多计划人员所不愿意的。我们就愿意拿着订单大致地说一说，然后给到车间给到采购，然后让他们自己去干，干多干少无所谓，反正不交差。

实际上要将控制控制到每一天，要让控制进入到每一天的生产管理中，这是一个基本的要求。

刚开始推行日计划的时候，我们很多项目甚至我们的老师都不能接受，《管理是项笨功夫》这本书就讲了一些案例，当时我们的老师都有抵触心理，但是我后面是要求强行推。我认为没有做不到的，都可以做得到。

如果不能控制到每一天，就不可能确保最终的出货。我们必须控制到每一天、每个部门、每个车间，甚至是每道工序、每个机台。但是要细到每一天前提条件是什么？前提条件是从接到订单开始，我们就要进行排查，而且要进行调整。这也是完成日计划的条件。

日东这个项目订单评审后就有了计划，有了计划就有排查，排查有月排查、周排查、日排查。排查又包括物料的排查和产能的排查。然后排查后大家再对，看是否对得上，然后又进行排查，然后还要对，然后再以天为单位进行物料的排查、产能的排查。

实际上是从订单进入开始，从主计划、月计划、周计划直到日计划是反反复复在做一件事，就是每一天的生产任务到底应该是多少，到底应该是什么，到底可不可完成。也就是说为了某一天生产计划的形成和生产计划的实现，我们要提前一个月做准备工作。

当然这是针对生产周期比较长的。如果生产周期本身只有三天，一个月的准备工作也没法做，因为订单接到后三天就要交货了。生产周期只有五天，一个月的准备工作也没法做。

对于短周期的，五天也好，七天也好，不要搞月计划了，没法搞月计划，只搞一个主计划就行，然后主计划天天滚动，天天滚动。就是订单一进来，我们就把它列到主计划里去，然后每天每天查，每天滚动地查，一天都不要间断，能提前多少天就提前多少天。查什么？查物料的情况，查车间的情况，查产能的情况。

那么日东这个项目的生产周期比较长，所以我们至少从一个月前就要开始做准备。 通过交期分解，我们将计划分到了月，但是这是一个笼统的计划，但是我们还是要进行排查，要对物料情况、产能情况进行一个粗略的估计。那么接下来就要做周排查了，周排查我们要查得仔细点。当然，这个还不算细，只是中间的层面。我们要把物料及各工序的情况再粗略地查一遍，比月排查细致一点，比日排查粗略点。然后再进行日排查，再细到每一天，再对物料对产能进行一次排查。

所以日计划要形成，我们要提前一个月、一周，提前一天，不断地反复地进行排查，才能够知道它们到底可不可行。那么这个体现了我们上午讲的要反反复复频繁地去了解一件事。

做这么多工作只为了达成一个结果。什么结果？得到一份切实可行的日计划。所以说到底，这是很笨很苦的一种做法。为了一个日计划，我们提前一个月一周来做工作，提前几天做工作，这就是欧博的管理精神。什么精神？就是我们经常说的，做十件事解决一个问题，而不是做一件事解决十个问题。

不要投机取巧，我们做十件事把一个问题解决掉了已经很不错了。我有时候想，我们同时做几件事情实在是浪费时间，结果什么效果都没有，与其这样，还不如把做那几件事的时间拿来做一件事，做一件事，不成功也有个八九不离十。

我们现在很多企业是有日计划的，但是没有用，为什么没有用？我们考核一下就明白了。他们的日计划根本无法考核，一考核就把大家考得鸡飞狗跳，因为根本就不切实际，根本就不行。所以那种日计划其实不叫日计划，只不过计划部每天按时把计划交给你而已。他们根本不提前一个月不提前一周，根本不提前几天去为日计划的实现和形成做准备，不做这个工作怎么得出日计划？

我们的日计划不是做出来的，是滚出来的，天天滚动，最后做出来的计划问题基本上没有了。大家可以看到我们的日计划都有两个字：滚动。我们的日计划是滚动出来的，不是拿着一张表然后分到每一天计划就出来了。

这是我要说的日计划的第一个概念，就是要细到每一天，要介入到每一天去。 为什么要介入到每一天？其实介入到每一天就是为这一天的生产任务排忧解难。我们很多生产部门一听到搞日计划就火冒三丈，心里就想：“我要你搞什么日计划！我有什么做什么，反正我对得起良心。我又没有休息一天，我又没有偷懒一分钟，你给我搞个日计划干什么？”仇人一样的。

这就叫恩将仇报。前面那些排查工作是你做的吗？哪是你车间做的，都是计划部的人不辞辛劳地做的。计划部为了你那一天的计划能够达成做了多少工作！跟前工序协调，跟采购部协调??为了做一个日计划出来，PMC是没日没夜地做，最后终于帮你做了一个很好的日计划，你还不要，你还说：“你管我干什么？我想做什么做什么！”说实话，你愚痴得很！

我们为什么只看到日计划对我们的管控，而没有看到日计划怎么来的呢？如果我们的日计划也像你的日计划一样，反正我给你定死任务，你每天给我完成，完成不了我就罚你，那叫强权，那叫霸道！

我们的计划部为了给你可行的日计划，从接到单开始就进行排查，只怕物料回不来，只怕上工序做不出来，然后通过清单，通过好多的方式，确保那天的东西可以做出来。所以我们的日计划是服务在前，管控在后。你不要只看到对你的管控就烦得要死，火冒三丈。

当然，我们的计划部，我们的PMC，欧博的日计划要做位。我们不要把日计划当成一个简单的任务下下去，我们要从头就开始不断地排查，确保给到他们的任务是切实可行的，那才叫真正的日计划。

我们生产部没有必要跟日计划作对，跟日计划作对就是跟自己作对。如果有些问题解决不了，我们可以通过攻关的方式先把问题解决了再来给你配日计划，那多好！这样的日计划你为什么要反对呢？没有道理。

日计划必须做，因为这能让计划部懂得怎么为生产部服务。我们一定要理解日计划其实就是计划部为生产部服务，日计划考验的不仅仅是生产部，考验的首先是计划部。计划部无能根本不可能做出真正的日计划，计划部运作好了日计划才走得起来。

所以搞日计划不应该是车间唱反调，首先应该是计划部唱反调，因为要做出真正的日计划，计划部是很辛苦的，他们要没日没夜地查，查出了问题还得调，还得追。

日计划是什么要弄清楚，这是第一点。第二点，计划要介入到每个工序、每个机台。计划一定要介入到每一个机台，介入不到机台，计划是没有意义的，因为中间一乱我们就搞不清楚了，就打乱仗。

我们欧博在整个计划里都有介入，介入到了细节，介入到了以天为单位，以机台为单位，甚至以个人为单位。管理一定要延伸每一天，延伸到每个人。这就是我们日计划的一个基本模式。

然后我们再看看我们计划模式里的几个小动作。哪几个小动作呢？有句话叫：“两头卡，中间清。”两头卡就是我们要卡住开头，如开料和包装，我们要做明确的日计划。中间为什么不做明确的日计划呢？因为它夹在中间，前面流不流得下来影响它，后面急需什么影响它，所以中间以日清单计划为主，确保后工序的需求。这是我们结合实际情况对中间车间日计划做的一个调整。

所以我们介入的时候也要根据实际情况来。中间工序我们就是以清单为主。清单主要是针对后面的出货来的，所以在我们的计划模式里还有一个非常重要的动作就是跟业务的对单。我们不要只是按照接到单后的计划走，因为在真正的生产过程中，它受出货的影响是很大的。

所以我们每个星期还必须跟业务对单。如果频率高的话，每天可以对单。对完单以后，根据对单的情况再做包装日计划。包装日计划进行物料排查的时候，就会查到前工序还有哪些物料没有做出来。这就是日清单计划的来源。计划部门一定要介入得那么细，介入得那么深才行，否则是没有用的。

那么说来说去，欧博的计划模式可以这样理解：在企业的ERP还没有完全真正运作起来的情况下，也就是说空中力量不足的情况下，要把地面仗打起来。如果我们的企业像美国、北约打利比亚一样，导弹什么的都有了，那欧博这一套就不用搞了。如果我们没有导弹，也没钱买导弹，买了导弹也打不到效果，还是要老老实实地把欧博的这一套搞起来。

欧博的模式可以说就是扎扎实实的地面部的打法，是步步为营的打法，一个碉堡一个碉堡地攻克。为了日计划，围绕着日计划进行严防死守。还有哪些物料不到位，前工序还差什么，天天查。就像长江防线一样，要一段一段地查。如果有一段不查，正巧那段又不牢固，那么洪水一来，整个防线就功亏一篑。

我们没有更高明的手段，我们现在能做的就是扎扎实实一步一个脚印，只要能出效果，再苦再累也在所不惜。

也许五十年以后欧博这个模式会被淘汰，但是我们要活在当下。当下是什么状况？我们的企业要活下去，我们的企业效率要提升。所以我们该做的事情，该干的活，一个都不能少。不能偷懒不可偷懒。

我们的南兴林顾问去德国考察以后也很兴奋地告诉我，他发现他们的做法跟欧博的做法很吻合。我很高兴，咱们跟国际接轨了，我们的方法跟国际接轨了。

我们的人能不能跟国际接轨呢？我们知道这个世界上制造业做得最好的只有两个国家——日本和德国。“日本人和德国人有什么相通之处？”我一直在思考这个问题，我也一直在想：“日本人为什么可以把备料制做得那么好，为什么我们就做不好？”后来我终于弄明白了，原因很简单，我们是“活人”，他们是“死人”，他们追求的就是“死”。

我们看二战时的片子就知道，德国人打仗的时候搬着枪埋着头往前冲，那个样子就是像僵尸一样，没感觉没感情的，不管前面有什么，反正就端着枪往前冲。日本人也是一样，打起仗来也是傻傻的，不像咱们中国人，打一枪换一个地方，拿着鞭炮当机枪。日本人不是这样的，日本人拼刺刀的时候是要把子弹全卸了的，军官一声令下“拼刺刀”，他们就把子弹全卸了。在他们看来，拼刺刀的时候是不能开枪的。他们就是这么“死”。

但是我们想明白了就会明白他们比我们聪明得多。因为，拼刺刀的时候不能用子弹，那么他们平时练刺刀的时候就会一心一意去练，因为他们只有刺刀可拼。而我们不一定，我们想着还有机会，拼不赢就来一枪，可是真有机会吗？拼刺刀的时候真有机会开枪吗？挨得那么近，哪有机会开枪？把枪端起来你总得对着什么地方开吧。至少拼刺刀的时候，我们是一心二用，人家是一心一意，我们怎么拼得过人家呢？

我们这么多人还输在别人手里，就是因为人家把子弹卸了，练刺刀的时候他们是一心一意，拼刺刀的时候也是一心一意。我们练的时候总是三心二意，我们总是想着还有一粒子弹可以保命。其实真的保得了你吗？保不了你。

其实做管理也是一样的。我们老是以为自己脑袋灵光，可是我们总是落在人家的后面。 真正能把管理做好的就是日本和德国，其实这两个国家有相似之处。人家说千万不要跟德国人交朋友，因为他们最没有意思，有没有情趣。要跟谁交朋友？法国人。为什么？很

浪漫！但是不着调。法国、意大利都充满着浪漫色彩，所以法国、意大利的艺术很出名。达芬奇、米开朗基罗都是意大利的艺术家。所以我们说到意大利就是创作、创造，但是真正说到生产就是日本、德国了。

死板的力量是巨大的。不要太灵活了，太灵活了成不了制造业的大国的。 还是那句话，苦干加蛮干，该做的动作一个也不能少，才能把我们的企业做精细！

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