二建施工管理讲义及重点笔记（精华总结）

1000 施工管理施工管理

1010 施工方的项目管理

项目管理 最项本的方法论 时间段： 实施途径 实施期主要任务 决策期的主要任务 项目管理的核心任务 项目管理的类型 项目目标的动态控制 （实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 通过项目策划和项目控制 使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现 确定项目的定义 项目的目标控制 业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心 施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方） 建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、 设计、采购和施工任务综合的承包 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、 使用阶段。（三阶段）

参与方 服务于 涉及阶段 项目管理的目标 项目管理的任务 重点强调 安全管理是项目管理中的最重要的任务 业主方 业主方利益 整个实施阶段 项目的投资（项目总投资）、 三管三控一协调 进度（动用或交付使用）、 质量目标（满足技术规范、 技术标准、及合同约定的）

项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务

设计方 项目整体及本身利益 整个实施阶段、主要在设计阶段 自身三大目标及项目的投资目标 三管三控一协调 投资控制：（设计成本及项目的投资目标） 供货方 建设项目工程总承包方 项目整体及本身利益 项目整体及本身利益 整个实施阶段，主要在施工阶段 整个实施阶段 自身三大目标及项目的投资目标 三管三控一协调 投资控制：（总承包方的成本控制和投资目标） 施工方 项目整体及本身利益 整个实施阶段 自身三大目标 三管三控一协调 基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端， 主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值 自身三大目标 三管三控一协调 施工总承包方和施工总承包管理方的比较 承担任务方式 （不同） 签合同方式（不同） 对分包的组织管理职责（相同） 负责组织和指挥它自行任务的执行和组织的总的责任。 （承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥） 除与自行分包签订合同外也或可能与业主指定分包商签订合同 分包（经业主认可）及业主指定分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。 负责管理所有的分包施工单位。 施工总承包管理方 一般情况下不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调 （可通过竟标参与施工） 一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。 业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。（如对分包不满意，业主执意不更换，可拒绝对该分包承担管理责任） 控制三大目标和对外协调 施工总承包方 1020 施工管理的组织（重点）

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影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具

系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项

目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）

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目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。

组织措施是最重要的措施

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组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织

组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系

组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系

工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具， 是一种动态关系

项目结构图 特征 直线连接矩形框 （树状图）WBS 表达的含义 对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务 反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系 反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系 矩形框的含义 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接矩形框（OBS） 一个组织系统中的工作部门 工作流程图 单向箭线连接矩形框、菱形框表示判别条件 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩形框 反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系 各参与方

三种组织结构模式的比较

特征 指令 有多个指令源、一个上级可职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个下级，一个下级可有多个上级 指令源是唯一的、一个上级线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指矩阵组织结构 较新型组织结构模式 令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行 信息传递路线长， 不适合特大工程， 适用工程 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 ?

工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人

员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整

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管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工

作岗位职能分工

工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）

1030 施工组织设计的内容和编制方法

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施工组织设计一般包括以下基本内容：5项

1.工程概况

2.施工部署及施工方案（安排施工顺序） 3. 施工进度计划（时间上的安排）： 4．施工平面图（空间上的全面安排）

5．主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益的全面评价）

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施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类：

三类施工组织设计的比较

施工组织总设计； 以整个建设工程项 编制对象 目为对象编制(一个工厂、一个居住小区、一个道路工程) 在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位特点 指导全局性施工的技术和经济纲要。 根据施工图设计进行编制， 用以直接指导单位工程的施工活动 不同点 单位工程施工组织设计； 分部(分项)工程施工组织设计 针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用以单位工程为对象编制（一栋楼房、一段道路、一座桥） 新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对象编制（深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破） 直接指导分部(分项)工程施工的依据 逐步细划（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标） ?

施工组织设计的编制程序（重点注意3-4-5-6之间的顺序）

不可逆转的顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决于施工的方案)；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求)。

顺序可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和拟订施工方案，往往可以交叉进行。

1040建设工程目标的动态控制

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项目目标动态控制的工作程序：

第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。 ①收集建设项目目标的实际值，

②定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较； ③通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏。 第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。

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项目目标控制的措施（4个）

组织（任务分工、人员、流程、组织结构）、

管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、风险管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔、信息技术应用） 经济（和资金有关）、

技术（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）

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纠偏

项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施

项目目标控制分事前主动控制（分析导致目标偏离的因素、采取预防措施）、过程动态控制（定期比较、纠偏）

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运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制，一般项目控制周期为一个月、重要的

项目可定为一旬或一周，计划值与实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是进度跟踪和控制报告

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成本控制的计划值和实际值比较包括：合同价与投标价相应成本比较

合同价与施工成本规划中的相应成本 合同价与实际施工成本

合同价与工程款支付中的相应成本项 施工成本规划与实际施工成本 计划值和实际值是相对的

1050 施工方项目经理的工作性质、任务和责任

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大中型工程的项目经理必须由有建造师证书的人员担任，

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我国，施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管

理者。是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人 建造师是专业人士名称，项目经理是一个岗位的名称

国际上、并不是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表、他的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目的目标控制、和组织协调 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位

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编制目标责任书的依据：

合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针、目标

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项目经理在企业法定代表人授权范围内行使的管理权力：受托签署合同、选择施工队伍，

任务包括行政管理和项目管理

《建设工程项目管理规范》项目经理的权限：注意4个参与、两个授权范围内行使

《建设工程项目管理规范》项目经理的职责：参与竣工验收。。授权范围内利益分配。、协助项目检查、鉴定评奖申报

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工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，

项目经理在项目施工中处于中心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任

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项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门

主要追究其法律责任，企业主要是追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任

1060 施工风险管理

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风险是指损失的不确定性，对建设工程而言，是指影响项目目标实现的不确定性因素 风险量指的是不确定的损失程度或损失发生的概率。通常用损失程度和发生概率的乘积表

示。

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风险的区域分为4个，A区风险最大， D区风险最小，B区和C区风险相等

风险的等级分为 5级， 5级很大，1等极小，2等、3等、4等为中等风险

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建设工程施工风险的类型（4种）

组织风险（人员、能力、知识、经验）

经济与管理风险（资金、防火施设的可用性、合同、措施计划、控制计划、） 工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸） 技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）

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风险管理的程序 （排序）1.风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告）

2.风险评估（分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级

3.风险响应（制定对策）包括风险规避、减轻、自留、转移（向保险公司投保、专业工程分包）及其组合

4.风险控制 （随工程进展预测可能发生的风险并进行监控、提出预警

1070建设工程监理

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监理的目的（确保工程质量、提高建设水平、发挥投资效益） 工程建设监理的特点（4个）

服务性、科学性、独立性（不得与各承建单位有隶属关系或利害关系）、 公正性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）

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监理的依据：法律、法规及有关技术标准、设计文件和工程承包合同。对施工质量（安全）

承担监理责任

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未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用，不得进入下一道工序

的施工，未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收

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实施监理过程中，发现存在安全隐患，应要求施工单位整改。

情况严重的，应要求暂进停工，并及时报告建设单位 施工单位拒不整改或不停工，监理应及时向有关主管部门报告

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监理人员施工不符合工程设计要求，施工技术标准及合同约定的，有权要求施工企业改正，

发现设计不符合建筑工程质理标准或合同约定的质量要求时，应报告建设单位要求设计单位改正

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工程监理应首先编制监理规划、现编制监理实施细则，再实施监理

监理规划由总监理工程师主持开始编制，完成后经监理单位技术负责人审核批准，并在第一次工地会议前报业主，监理规划是开展监理工作的指导性文件

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监理实施细则是针对专业性较强的工程项目，由专业监理工程师应在工程施工前编制完成，

经总监批准后实施，

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旁站监理是对施工中的关健部位、关健工序的施工质量实施的全过程现场跟班的监督活动，

需要实施旁站监理的部位或工序在施工前24小时，施工企业应书面通知监理机构

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对于需要旁站监理的部位，没的旁站监理人员及施工企业现场质检人员在旁站监理记录上

签字，不得进行下一道工序施工

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旁站监理发现施工企业违反工程建设强制性标准行为时，有权责令其立即整改，发现有可

能危及工程质量的，应及时报告监理工程师或总监理工程师，由总监下达暂时停工令

2000施工成本控制

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施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程 成本管理的目的寻求最大程度的成本节约

2010建安费的组成与计算(重点)（8-9分） 直接工程费 材料费（构成工程实体的材料费用）包括：材料原价、运杂费、运输损耗、采购及保管（采购、仓储、工地保管、仓储损耗费）、检验试验费（一般鉴定）I（不包括新结构、新材料试验、对构件做破环性试验、） 人工费（直接从事生产的工人的各项开支）包括：基本工资、补贴（流动施工津贴）、辅助工资（因气候影响的停工工资、病假在六个月以内的婚、丧假工资、学习、培训期工资）、福利费、劳动保护费（工服补贴、降温费）

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