关于联想公司战略分析

联想公司战略演变

（一）集中生产单一产品、服务的早期发展战略

在早期，联想公司是采用“贸工技”的方法发展起来的。公司成立之初，在缺乏资金的情况下，最初的创业者通过为客户提供计算机装配赚取一定资金后，投资开发倪光南的联想汉卡。之后开始代理AST微机，以其汉卡的优势建立了销售微机的渠道，建立了自己稳定的客户群。起初创业者们在给外国公司做代理的同时，向他们学习什么是管理，什么是市场，什么是营销，什么是服务，通过这一阶段的学习积累了一定的经验。随后，在1988年，柳传志决定在香港合资开办一家公司，一方面想通过这一窗口使国内产品走向海外，另一方面想利用代理销售微机取得的优势，绕开当时国家计划经济的限制，在海外研发自己的计算机品牌。1988年4月，在香港创办“香港联想电脑有限公司”。1989年，联想集团正式成立，致力于开拓微机开发、销售和服务的海内外市场，成为一个年销售额逾2亿元的大型计算机产业集团。作为一个紧密性的集团企业，公司采用“大船结构”的管理范式，将科研、生产、销售、服务等各环节紧密的联系在一起，把海内外企业结合成一个具备很强竞争能力的整体。1990年，联想实现了从销售进口AST微机到销售联想微机的转型，与此同时，联想集团的产品在海内外打开了市场，在美国、德国、新加坡等地设立了分公司和办事处。1991年，联想集团在探索“科技成果产品商品化、产业化、国际化”的发展道路上迅速成长起来。 (二) 纵向一体化战略

随着公司规模的不断扩大，公司实行前向一体化战略，即开发新的产品和服务。在保证自己在微机制造、销售和服务优势的同时，公司致力于开发“Think”及 “Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。作为一家极富创新性的高科技公司，联想将最新的研发成果从实验室带到市场，从而转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多业界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2006年2月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了Lenovo品牌化的营销战役。 （三）相关多样化战略

“个人计算机销售仍是联想的主要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。”2001年，杨元庆接任联想集团总裁和CEO。他领导的团队制定了雄心勃勃的规划：到2003年营业规模达到600亿元，要实现600亿元的规模，仅靠生产

PC显然是远远不够的，要支撑这个目标，杨元庆认为要发展三大体系，实施多元化发展：1.信息产品业务群。这是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想擅长并已具有较强竞争力的业务,联想发展这类业务以保证公司的竞争力不断加强,源源不断的为公司贡献利润和现金流。2. 移动业务通信群。联想重点发展移动通信业务群,借用原来的竞争力,主要集中发展移动通讯设备业务, 建立这类业务的成长规模和竞争力,以公司管理资源为保障,并投入相应的财务资源。2007年，联想移动力推手机租赁服务，进军手机市场。3.IT服务业务群。联想把包括IT服务、软件外包、网络产品、系统集成软件等在内的其他业务归为第三类，并制定详细战略，努力拓展IT服务业务群的市场潜力。 但是三年过后，联想没有完成最初的计划，当初的目标是到2003年营业规模达到600亿元，而目前仅仅是200亿元左右。虽然这三年联想集团的销售额增加了26%，利润增加了56%，但不可否认，三年规划的失败，对集团的发展战略产生了巨大影响，联想开始了战略性收缩。在联想的新规划里，重新确定了自己的第一类业务，即核心业务——PC以及相关产品；以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务；普通服务器领域的异常激烈竞争使利润压低到了最小化，使联想主动选择退出。2003年底，联想开始实施收缩兵力的战略，一个是从多元化恢复到业务专一上来，另一个是走国际化道路。 (四) 非相关多样化战略

联想控股旗下拥有联想集团、神州数码、联想投资、融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是用尽心思。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，以便摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为公司的发展壮大添砖加瓦。另外，在销售渠道上，联想在全国各地发展代理商，从中深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求的严格性，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。通过充分发挥自身的渠道优势，到2004年，联想第一季度销售81万台，占中国市场份额24.1%，第二个季度，销量为95万台，占市场份额25.7%，第三季度销售额为116万台，第四季度126万台，占份额27.9%，到20005年全年份额超过30%，一直到2006年市场份额继续扩大。 （五）国际化战略 1、联想公司的成功与其所采取了正确的国际化战略是密不可分的，联想在发展过程中主要采取了三个国际化战略：

（1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。 国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北

卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

（2）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。 联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。 联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。 在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想Lenovo在国外知名度比较低，但Think在国外是非常知名的产品。所以说，在国外Lenovo的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而Think品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响Lenovo品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。 （3）营销战略——体育营销。 联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。 都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。2008年3月至8月，作为北京奥运会火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬设计单位，联想满怀热情地全方位参与了火炬接力运行，由联想选拔的近1700名奥运火炬手手持“祥云”火炬在全世界和中华大地传播了奥林匹克精神。同时，联想还以自身的信息技术、产品和服务，成功助力北京奥运会火炬祥云登顶珠峰，不仅为中国登山队提供了安全可靠的信息技术保障，还为中外媒体搭建了稳定畅通的信息平台，让全球公众共同见证这一盛事。 另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

基本竞争战略

1 、联想差异化竞争战略分析 作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。其获取差异化优势的途径主要有：

(1)树立独特的品牌形象 联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。请章子怡为联想 1＋1 家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年 2 月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。联想还举办过百城科技行等多种公益活动。通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。据报道联想品牌价值 103 亿1 6。2001 年 9 月 1 日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国 45 家企业的57 种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买 PC 的首选品牌。我国发行量最大的 PC 普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001 年度的读者调查结果。有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以 47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。在此之前，联想曾在 1999 年及 2000 年连续两年获此殊荣。

(2) 技术创新，塑造产品差异化 产品差异化是指企业设计和突出一系列产品差别来区分竞争对手的产品。联想卖的不仅是产品，更是强调产品的功能。联想积极从产品的设计、研发、品质等方面下功夫，使联想电脑在技术上始终保持领先，从而给用户提供全方位、一流、可靠的应用，同时联想始终关注用户的个性化需求，电脑的外观设计非常独特、时尚，满足各类用户的喜好，还开发多种软件，使人机界面更加友好。联想正是通过技术创新实现产品差异化，从而获得竞争优势。联想将技术创新由浅入深地划分成产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新三个阶段。九十年代初，当学电脑在普通人的眼里还是一门高深学问时，联想率先将电脑“人性化”，联想开发的易学好用的电脑，一下子使冷冰冰的计算平台变得亲切起来，老百姓自然乐于掏腰包。联想从最初的“家用电脑”开始，后来又推出了“应用电脑”、“功能电脑”，直至今天的“天”字系列因特网电脑、家庭数码港，把电脑变得越来越“傻瓜化”。在这一过程中，“功能键盘”、“一键上网”、“网际飞梭”、“一键恢复”等等功能技术创新也成为了联想创造的国内技术标准。联想差异化竞争战略成功的基础是不断通过创新保持技术领先。创新是联想差异化竞争战略背后的制胜法宝.

(3) 服务创新，为用户提供优质周到的服务 在整个业界从产品导向向服务导向转型的背景下，联想也正在向服务转型，从意识上、方法上各方面对服务进行创新，寻求服务差别化。联想的决策者说，“服务是贯穿联想发展的主线，是联想

的核心价值观。联想此前的成功得益于此，此后，面对加入 WTO 后的新形势，联想更要把服务的工作做深、做细、做实。”他们认为，技术永远是缺乏人情味的，技术只有被开发为富有人情味的，具有情感交流功能的产品，才会为更多的人所接受。因此，说到底，还是谁能站在服务的制高点上看问题，为消费者提供满意、周到的服务，谁才会牢牢掌握市场的主动权，才会成为真正优秀的企业 (4) 注重环保意识，引领消费时尚 在别的厂商将目光仅仅关注于 CPU 速度、硬盘大小等纯技术性指标，大力主推基于 Intel P4 CPU 芯片的新产品时，联想将环保意识引入电脑产品中，出其不意地在 2001年 5 月推出价格不到 1 万元的液晶电脑，8 月又推出 6999 元的低价液晶电脑。紧紧抓住液晶显示器对眼睛无伤害的环保概念，将差异化优势充分发挥出来，液晶电脑成为了 2001 年夏天电脑市场一道亮丽风景，成为消费时尚。以后联想还推出具有静音功能的“开天”电脑和抗菌键盘、鼠标设计的“启天”电脑，满足人们的环保要求。这也体现出联想的创新意识。

2 、成本领先战略是开拓海外市场的有力保证

实施成本领先战略的前提条件之一是企业提供相同品质的产品或服务，通过加强在研究、开发、生产、销售、服务等领域的成本控制，把成本和费用降到最低限度，明显低于行业平均水平和主要竞争对手，从而赢得更高市场占有率和更高利润，成为行业中的成本领先者。成本领先战略是企业努力发现和挖掘现有资源优势的过程，意味着企业可以通过成本领先的地位来获得持久的竞争优势，具有高水平的经营管理能力。它与盲目的削价竞争不同，后者往往以牺牲企业利润为代价，有时甚至亏本经营。联想把产品打入国际市场的办法，就是在保证产品必要的性能和品质前提下，利用国内生产成本较低的优势，降低产品价格。用联想的话说，是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争，以性价比取胜。联想树立的质量稳定和价格低廉的形象曾经是联想在国内市场上获取竞争优势的重要来源。早在1996年，当中国商用市场各大国际电脑公司销售价格3～4万元的奔3机芯台式电脑时，以杨元庆为首的电脑公司领导班子果断决定推出价格1～2万元的奔3机芯台式电脑以满足中国大量研究机构的需要，经过三次降价，取得了中国高端商务电脑5%的市场占有率，成为一颗冉冉升起的新星。正因为如此，吸引了上游供应商Intel和Windows的注意，取得了公正的交易条件（产品服务价格和供应商贷款）。1997年夏，过多囤积元器件所导致的财务危机使联想认识到“卖电脑是卖鲜果，不是卖干果。鲜果一放就烂”。在电脑行业里，元器件、半成品和产成品的“流动性”是公司成败的关键之一。1999年，柳传志在接待哈佛大学教授时曾说：“我们是一天一天、半天半天地压缩运营周期。”联想集团的财务部严格控制供应链的库存和资金占用，制定了元器件和产成品库存定期贬值的制度，促进电脑公司各个部门压缩库存。销售部则制定了严格的经销商筛选制度，向回款最快的经销商优先贷款。到2000年时，联想从采购、生产到销售的供应链周转期已经从60天压缩到20天，创造了国际竞争对手无法比拟的成本竞争力。之后，在国内市场的成本领先方面，联想的渠道营销模式曾一度遭遇戴尔网上营销模式的严重挑战。联想邀请戴尔的高管加盟，在双品牌战略的指导下，在国际关系型客户和消费型客户两类市场上，推动高端品牌和大众品牌的有机结合。这是成本领先战略的又一次提升。

联想企业战略的实施

（一）在研究发展战略上，以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系研发能力。 IT产品更新快，如果不能连续地推出新产品，原有的产品就会被遗忘、遗弃，会失去市场竞争力。联想要想在国内IT市场，甚至国际市场中站稳阵脚，首要任务是加大对产品的研发能力。联想如果能加大研发投入，专心于产品的创新，不断地去适应顾客群体的需求，这样会为联想提高顾客的忠诚度，会赢得顾客群体的青睐。 （二）在人力资源战略上，贯彻人才意识，建立科学、系统的人力资源体系，并优化联想文化，使之更具包容性。 在人力资源管理方面，联想要构建系统而科学的管理体系，要注重对人才的培养，对人才的善用，丰富联想的企业文化，使得每个员工都感受到联想文化包容性所在。

（三）在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发展。

（四）系统性、前瞻性地把握并创造客户需求，实施中强调公司整体地、协同地满足客户的体验。

（五）在生产（运营）战略上，以产品带动服务，以服务开拓市场、实现增值实现增值，充分利用协同效应发展新兴业务，尤其要顺利地拓展到服务领域。 （六）在国际化战略上，主要立足中国市场，并为国际市场的扩展奠定好坚实的基础。

联想要立足中国市场，不能满足于在中国市场已有的份额，要清楚认识到现在的联想在中国市场不断受到宏碁、惠普的冲击，龙头地位岌岌可危。联想要扩展国际市场，就必须先务实好中国市场，努力做好中国市场 。

茅台的全方位战略

一、营销战略

目前，企业间的博弈在经历了产品、价格、渠道、终端和服务的比拼之后品牌竞争正逐渐上升为首要因素。无论是从理论层面上讲还是从跨国公司的成功经验来看品牌都是企业间角逐的终极目标成为企业核心竞争力的要害所在。 在经济全球化的浪潮中品牌也成为了中国企业力图高擎的一面大旗。白酒业对于饮料业乃至整个国民经济都具有较大的影响。2006年全国白酒行业规模以上企业实现销售收入971.4亿元实现利润总额100.2亿元。中国白酒市场上的茅台与五粮液就像可口可乐与百事可乐麦当劳与肯德基相克相生。多年来五粮液和茅台热战不断、冷战不绝不仅使五粮液的风头已然盖过茅台一举成为中国的“白酒大王”也使茅台一改过去“酒香不怕巷子深”而自恃清高的姿态大幅提升知名度真正进入了公众视野。 1、品牌定位

“国酒茅台喝出健康来”。茅台品牌定位为国酒、绿色食品、世界上最好的蒸馏酒。这个定位包含三个层次“国酒”与历史相连“国酒”是对“茅台”品牌的形象定位和价值定位它所反映的是“茅台”酒尊贵的价值观、丰厚的文化观、激情的民族观“绿色”代表消费趋势绿色即意味着对健康有利“健康的酒”是“茅台酒”品牌再定位后的消费定位是以消费者为导向的一种价值定位策略。“世界上最好的蒸馏酒”则表明品质地位。 2、品牌营销

面对高端市场激烈的市场茅台渐渐地把目光转向了中低端市场。从目前茅

台的动作来看它主要偏重市场进军强调平民化与国际化的拓展。在中国每一个理性的消费者都会在情感上、理智上认同茅台是中国的国酒是中国最高档的白酒。茅台地区特定的原料、工艺、历史、文化和新中国国宴上不可动摇的尊贵的国酒地位是其企业发展的最大无形资产。

近年来茅台在致力于拓展产品线时提出“茅台要走平民化道路”口号着意表现出一种“亲民”姿态在广告中充分传递家庭、温情、健康等信息的同时提出了“茅台护肝说”希望借此深入民心。

茅台集团曾经运作过国酒祭国魂、中国历史博物馆收藏茅台酒、汉帝茅台酒在香港大拍卖等活动也堪称大手笔的经典案例很有品牌高度。可惜的是类似的动作并不多而且以这些经典动作为支撑点来连环造势做得更不够缺乏系统的策划运作。

同时茅台集团借鉴国外高档洋酒的经验迎合消费者“酒是陈的香”这一根深蒂固的意识成功地营造了“年份酒”概念既巧妙地绕过了300元左右的刚性价位线又为其高档品牌增加了深度。

2005年12月贵州茅台和古越龙山组成的“中华国酒”品牌出现在巴黎、夏威夷、罗马、东京等20个国际机场的免税店。免税店系统是奢侈品销售的重要渠道之一从某种意义上说能进入免税店就相当于进入了全球奢侈品的市场为将来茅台大举进攻国际市场打下了基础。 3、品牌延伸

相对于五粮液成功的多品牌战略茅台更多地把重心放在巩固核心品牌扩展延伸子品牌上。一直以来在品牌的掌控上茅台非常严格。多年来茅台系列的产品非常精简除茅台酒外只有迎宾酒、王子酒、年份酒三大分支。

茅台酒以往的“高端品牌策略”紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场。获得了良好的效益。但由于在高端市场上遭受五粮液等其他品牌产品的冲击，其针对中低市场也推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等茅台酒系列产品力争在中低市场占有一席之地。其发展思路是在巩固、发展高档白酒细分市场的基础上向中低档细分市场进行一定的品牌延伸。

历届评出的国家名酒中，浓香型白酒所占的总数高达80%后起的强势品牌和一般品牌白酒主要也是浓香型。因此茅台集团迫于白酒消费主流的压力认为做大做强光靠茅台酱香白酒不行应该充分借助茅台品牌的支撑在浓香型白酒市场打出一片天地来。 在五粮液大力“瘦身”、砍掉子品牌的同时茅台却出人意料地打出“重开子品牌”的招数从几年前的少数几个品种增加到了今天的50多个而且有方兴未艾之势。 二、扩张战略 1 扩大产能

从2003年开始,茅台拿出了四至五亿元来搞基础建设,采购现代化的大型生产设备,扩大生产、存储空间,并通过加大科研资金的投入,提高新品研发技术。也是从2003年开始,茅台开始大胆采用现代化生产设备,在保证茅台特殊的操作流程和生产工艺的同时提高产量。2004年茅台产量相比2003年已经增加了1100吨左右。 2002年,受地方行政因素的影响,茅台股份公司董事会通过使用募集资金2.148亿元收购经营并不算好的贵州习酒习酒公司主要生产浓香型、酱香型两种白酒主导品牌“习酒”和“习水”具有上万吨的生产能力。 2 提价策略

2003年9月10月份回应五粮液的涨价茅台将高度茅台酒涨价50元从218元提高到268元涨幅达23%而低度茅台酒的提价幅度则高达34%。茅台在2004年却因此取得了价升量增的好结果茅台酒及系列产品产量达到了1.5万吨同比增长了27%销售收入达30.1亿元同比增长25.4%虽然不及五粮液一半的销售额但8.21亿元的净利润却紧逼五粮液。

2006年五粮液在半年时间内实现了三次提价2006年2月茅台再次选择跟随策略这次茅台提价幅度却比五粮液高平均涨幅约15%。53度茅台出厂价从268元涨至308元低度茅台均价也从198元涨至228元更高端的茅台“年份酒”涨幅则在30%以上。

2006年12月28日五粮液将出厂价提高20元。随后由于茅台酒供不应求茅台市场价格突然发飙2007年1月上旬湖南市场上的每瓶53度新飞天茅台酒零售价从328元猛涨到458元涨幅超过100元。同时茅台的年份酒也分别价格上涨15年陈年茅台上涨27%左右在788元基础上上涨了200元左右而30年陈年茅台的价格则上涨了30%左右这是20多年来茅台首次在价格上超越五粮液。

3、终端扩展

为了提高品牌形象并且摆脱商超终端的控制茅台花大力气增加专卖店的数量,改革原有渠道,出台稳定价格体系的政策以及增强打假的力度。茅台执行的是批发渠道和专卖店并存的“二重唱”形式这种独特的销售方式让茅台的利润从2000年的3.9亿元增长到2006年的35.3亿元提升近10倍。目前茅台在全国已有600多家专卖店 4、渠道创新

在2004年以前茅台的主流渠道是各省市的糖酒公司。在当时这些国营老字号信誉较好、网络覆盖面宽茅台酒的70%以上产品都通过这类渠道销售。但随着消费环境的巨变和多种渠道的崛起国有企业的陈旧机制和坐商观念日渐阻碍产品销售比如造成众多的地区、县市级处于空白状态深受恶意的低价和窜货困扰。为此茅台开始寻求渠道变革。

进入2004年茅台推出了全新的渠道策略——总经销制。茅台分片区成立分公司辖区内的经销商都必须从分公司提货而不再直接同茅台股份公司联系。分公司对在辖区内销售的所有茅台酒颁发“专销标贴”一旦发现辖区内某经销商销售外地茅台酒将停止对其供货并施以处罚。茅台率先在广东试行总经销制,在区域营销方面大胆尝试以一家大经销商代替过去多家经销商同级共存的模式,这无疑为进一步激励与绑定大型经销商进一步加大市场开拓力度作了有益尝试至此茅台已经完全突破旧制开始了“国酒茅台专卖店 区域总经销商 特约经销商”所构筑的“复合渠道营销”方式。 5、客户战略

同时茅台加大了对与渠道与终端消费者的关注建立了24小时免费语音呼叫服务,同时各片区多次召开经销商座谈会,厂商共同策划婚宴促销、商超堆头、酒店展示等活动。另外茅台还在贴近消费者上大做精彩文章大力推进“个性化营销”。这种创新主要表现在包装和为客户量身定做上。2005年1月茅台还为拥有350多家门店的武汉中百集团提供“专供酒”由此开创了针对单个零售商推出专供酒的先河。实际上这是一举多得不仅低成本地利用零售商的网络渠道资源迅速扩大了产品覆盖面而且还可以抵制假酒、防止窜货、预防超市低价销售等。

6、地域拓展

茅台现时的销量主要集中在贵、京、津、冀、鲁、豫地区而苏浙沪地区和广东、福建则相对弱势。茅台在销售薄弱地区市场份额甚至无法达到竞争对手五粮液的一半。针对这种情况茅台尝试了独家总经销商的模式为总经销商开发定制酒交由总经销商独立运作实现放活经营权、实现快速突破的目的。2004年茅台在深圳成立了独立法人的茅台深圳商贸有限公司该公司是隶属于茅台集团的独立子公司这个公司的权责几乎等同于未来的茅台广东总经销商。从2004年1月1日起所有的广东经销商都必须从深圳商贸公司提货深圳商贸公司将给在广东销售的所有茅台酒颁发“身份证”即广东专销标贴外埠的茅台酒一律不得在广东销售。这种模式在其它销售薄弱的地区也陆续开展这将在一定程度上解决茅台的销售地区差异问题。 三、拓展战略 1、扩产战略

针对茅台酒在各地供不应求而茅台就工艺复杂生产周期漫长的局面茅台能够严格把守传统工艺与原产地原则而没有采用像秦池当年那样的OEM战略也没有为了缩短生产周期而缩短窖藏时间而是花巨资实施原窖扩产保证了扩大的产能生产出来的仍然是原汁原味的传统茅台这一点很值得赞赏。同时扩产战略是在产品供不应求的情况下作出的在有着巨大的需求背景下扩大产能很好地解决了产量瓶颈缓减了供需矛盾释放了品牌号召力为茅台扩展销量奠定了坚实的基础。 2、提价战略

紧紧跟随五粮液的提价战略成功地阻击了五粮液的咄咄攻势又不承担涨价而导致的舆论压力。同时提价策略很好的维护了国酒高质高价的地位也体现了茅台的应有价值而涨价也进一步强化了茅台“稀缺”的这一特征进一步增加了茅台在消费者心中的价值。提价后茅台的销量大幅上升就说明了这一点茅台的提价战略既获得了销售额的提升又获得了品牌价值的提升一举两得。值得一提的是茅台年份酒的推出可以说是开创了中国白酒营销的经典年份酒将中国白酒那种愈久弥香的优点与源远流长的历史价值充分地挖掘出来了这种策略非常吻合中国消费者的心智年份酒受到了广大消费者的追捧价格也一路攀高80年的汉帝茅台价格买到了2万多元仍然供不应求有些甚至被收藏家收藏。 3、浓香战略

茅台一直是中国酱香型白酒的典范也是这种独特的香型白酒的最高代表茅台也因为这种绝世无双的酱香工艺而登上了中国白酒的神坛。茅台作为高度专一化的高端品牌所有的品质口味与神韵联想都是建立在独特的酱香工艺上的从这种意义上。看看茅台酒的美与来自于哪里来自于独特的地域气候条件独特的酿制工艺和独特的口感造这种稀缺的独特是支撑茅台酒巨大品牌价值的基础。 浓香型茅台酒的诞生很大程度上等于承认了茅台酒可以不采用这样的独特工艺也能酿出好的茅台酒来这样的做法与茅台一贯传承的核心价值自相矛盾很大程度上地伤害了茅台的核心价值同时助长了其它生产浓香型白酒的竞争对手同时这种浓香型茅台在市场上的销售地给消费者造成了心理混淆与消费警惕在网上查询“茅台酒”这个关键词到处是问“茅台液”和“茅台”哪个是正宗茅台的疑问消费者心里已经有了茅台酒厂正在生产大量“非正宗茅台”的想法这对茅台品牌的影响是隐性和缓慢的但是是致命的他会慢慢地

消磨掉罩在茅台头上的光环。市场验证了这一点茅台液自2004年上市以来一直都保持不温不火的状态销量总是在5000万左右徘徊2006年在大力促销下销量也基本接近一亿元对茅台的总销售额和利润贡献实在太小。 4、子品牌战略

中国白酒行业一直是品牌扩张无限泛滥的重灾区由于现在的白酒生产大丢采用了比较现代的的勾兑工艺香型和酒精度都可以在相同基酒的基础上人工调和这导致白酒生产工艺非常柔性化白酒企业很容易就能生产出不同类型的白酒来加之大家在前些年尝到了多增加一个品牌多增加一份销量的甜头品牌延伸就成了白酒企业增加销量的法宝将品牌扩展用到了极致几乎每个白酒厂家都有近百个品牌的酒在生产常为一大怪现象当然品牌延伸在一定程度上是有好处的不同的品牌价值诉求不同的酒精度和香型、不同的包装确实能够满足不同用户的不同需求而扩大销量五粮液的品牌扩张战略就很有典型性五粮液旗下扩张出来的子品牌五粮春、五粮醇的销量都超过了几个亿金六福和浏阳河更是成了中档白酒中纵横全国的品牌他们为五粮液贡献了巨大的利润然而频频扩张到一定程度就百害无无一利勒当你自己都说不清楚你的品牌时消费者就更混乱了。对于茅台来说比较成功的子品牌是茅台的行业细分酒和纪念酒例如针对航天行业开发的神舟酒针对军队开发的名将酒针对商务招待领域的“仁酒”等价格与普通茅台接近它与普通茅台相比的优势在于对客户的心理锁定作用其他一些针对特定地区开发的新品牌在运作上也可圈可点在高端白酒这一细分市场上扩大了茅台的销量。 5、低端战略

高端品牌在扩张时最本能的思维就是会因受诱于普通消费者对高端品牌的梦想因羡慕低端品牌的巨大销量而进入低端市场。当然低端市场对高端品牌的厂商并不是完全的禁区。五粮液进军低端市场的例子对我们分析茅台的第端品牌战略很有借鉴价值。五粮液子品牌扩张战略有得有失成功之处在于比较好的处理了低端品牌对五粮液品牌价值的伤害在金六福和浏阳河等中低端品牌的品牌运作策略上五粮液只是作为生产商提供产品质量的保证五粮液品牌只是作为基本的品牌背书这些白酒并没有躺在五粮液的大树下乘凉也没有一贯地依赖五粮液品牌的拉动效应。“金六福”在市场营销运作上完全是一个独立的自主品牌具有自己完全独立的品牌形象并且上市几年来投入大笔资金到市场营销上做品牌传播与塑造“春节回家、金六福酒”等的亲情诉求让品牌深入人心可以这么说即使不是五粮液而换做由汾酒来就生产金六福金六福也不会受太大的影响。从另一个角度来看这样的独立品牌策略对五粮液高端品牌起到了很好的保护作用因为高端产品的在很大程度上代表了高品质和高品位更代表了消费者的身份和地位普通人对高端产品的欲得不能某种意义上是高端品牌的光环所在当这个品牌为了追求销量而进入低端市场后获得低端市场销量的同时将迅速将品牌光环毁掉将对高端市场造成伤害多少个高端品牌的平民化策略变成了噩梦。 6、专卖策略

茅台的销售渠道主要集中在商超、专卖店和政府军队等。在专卖店渠道茅台现有专卖店570多家数量不少但销量贡献比例只有15%看来专卖店在为茅台提高品牌形象这个虚空的目的之外并没有贡献太多的销量茅台需要好好研究一下这个问题看看问题是来自于消费者本身的消费习惯还是专卖店的定位出了问题直觉认为高端产品的专卖店不能通过“卖”而“卖”而是打

造成一种让消费者进入亲身体验独特文化的的特别空间人们很难有机会亲临茅台酒厂和茅台博物馆体验专卖店就应该成为消费者体验茅台文化的地方同时应该成为茅台酒高端消费者品鉴欣赏与交流的俱乐部而我们看一下现在的茅台专卖店,地理位置优越而且门头显赫内部装饰精美甚至豪华但是环境设计与经营方式非常陈旧但是仍然是一个为了“卖”而卖的低端层次但是很难给这些高端消费者以文化浸染与品位体验的享受. 从以上两幅图和以下的两幅图的对比我们就能很清晰的看出这种差别来。在这一点上茅台酒绝对应该向舶来品——红酒多多学习对提高产品品位培养与教育消费群体、塑造高端形象大有好处。 7、消费拉动策略

在商超和特殊渠道茅台的节假日销量在全年销量中所占比例一直居高不下销量主要来源于自然消费说白了是送礼市场支撑了茅台酒的销售而在餐饮渠道的自消费市场茅台的销量则是微乎其微。这些都说明了茅台的渠道策略缺乏很好的终端拉动。这个同样困扰着其子品牌如习酒、茅台不老酒、茅台液、茅台醇、王子酒、迎宾酒等大都集中在商超和特殊渠道的团购上。自主消费市场的对茅台来说至关重要这是茅台在高端市场的盲区对茅台具有战略意义高端酒的餐饮消费都在高档餐厅、高档商务会所与高档娱乐场所中如人头马、芝华士、轩尼诗等高档洋酒的主要销量就来自于这里经过十几年的深耕细作洋酒在这个市场根深蒂固想要进入也需要拿出真功夫高档中式餐饮可能是茅台切入餐饮市场的第一步。 8、品类扩张

1999年茅台集团斥资1.03亿元打造的葡萄酒生产基地正式在河北昌黎投产设立了近四千亩酒葡萄基地经过几年时间的发展茅台葡萄酒形成了干红、干白、礼品酒、甜酒等四大系列50多个品种产品覆盖高、中、低端三个层面。 茅台集团对葡萄酒公司的增长寄予了很大的期望茅台酒股份公司董事长袁仁国要求“2010年茅台干红要分别进入行业内前前5名。”中国葡萄酒排名为张裕、长城、王朝、威龙、新天、丰收等威龙作为行业第四名2005年的销售额在7亿左右茅台葡萄酒要想顺利坐上第5至少需要超越有着强大原酒优势的新天而茅台葡萄酒在2005年的统计销售额仅为4200万与国内红酒企业的产能动则上万吨相比而茅台在2005年的产销额在1700吨左右。 而更为严重的问题是这个行业的领先品牌都高度专一化而且都是有着巨大心智优势的企业在市场上有着巨大品牌号召力例如张裕是葡萄酒百年品牌堪称葡萄酒中的茅台长城占据着中国葡萄酒产地中最好的地方优势明显王朝是中法合资品牌质量过硬、品质优良口碑极佳新天葡萄酒虽然进入内地时间较短但是西域葡萄美酒有着很深厚的历史渊源这给了新天巨大的心智价值。而在二线品牌中排名较靠后的茅台葡萄酒要实现10倍速的业绩增长实在缺乏核心支撑力茅台巨大的品牌价值似乎在葡萄酒领域并没有成功地延伸而成为销售的强力拉动。而且由于巨大的期望与近期销售之间的巨大差异茅台葡萄酒的压力不小开始定位于高端市场的在高端市场难以攻克的情况下有些乱了阵脚。2007年茅台推出了“国红”、“国韵”系列中低端产品将价格拉到了20元左右价格落到了地方小品牌葡萄酒的区间里低端化到了非常可怕的地步。 茅台品牌不仅仅没有给茅台葡萄酒以更多的销售拉动反而由于茅台葡萄酒的推出大大消减了茅台在白酒领域的至高地位茅台的品牌形象进一步趋于模糊如此下去它在消费者心中将不再是最高品质的国酒而是白

酒红酒相杂而没有特色的大杂烩。而低端葡萄酒的推出更是急功近利的短视行为低端产品卖得越多对品牌的副作用越大导致品牌彻底低端化引发高端产品被消费者抛弃。 四、财务战略 1、融资战略

为了反映资金占用规模变动本文从该公司历年资产负债表中选取相关数据分析可知茅台股份近4年来资金占有规模逐年递增2006年资金增长率为16.5。相比较近几年主营业务收入波动状况来看公司伴随着经营业务规模的不断扩大资金投入量也在不断增长。从融资来源看该公司既有外源融资也有内源融资。利用外源渠道融资时由于债务资金的配置直接影响着公司的财务风险因此本文选择资产负债率这个指标来初步观测其财务风险。该公司的资产负债率逐年提高从2003年的29.99%增长到到2006年的36.15%。这表明随着公司资金总额的增加其债务规模逐步增加财务风险逐步增加。 2、投资战略 (1)投资方向

通过数据分析茅台股份2003年2006年对外长期投资占总资产的比重均较低2007年第一季度的对外长期投资率为仅065。因此公司投资的方向专注于和主营业务有关的对内投资。深入分析2006年公司财务报表附注中关于投资信息可知公司本年度累计进行20项长期投资这些投资重点集中于传统生产工艺的技改、营销网络的完善、生产规模和生产能力的提高等对内投资上。投资规模最大是“十一五”万吨茅台酒工程。通过上述分析可以看出该公司整体投资思路是以自我发展为主其风险相对较小收益的安全性和稳定性较高。

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