沃尔玛在华投资状况及问题分析

国际经济合作课程结课论文 题 目: 沃尔玛在华投资情况及问题分析 院系名称： 经济贸易学院 专业班级： 国贸F1202

学生姓名： 李紧 学 号：201218910515

2013 年 11 月 13日

教师评语： 教师签名： 2013年 11月 1

摘 要

在国际经济迅速发展的时代里，各国之间的经济合作与贸易联系不断加强，跨国公司在全球化的进程中起着推动作用。沃尔玛进入中国十几年来，凭借其强大的财力支持，现代化技术支撑，多年的市场营销经验的积累，沃尔玛在中国的零售业市场上迅速发展壮大，占据了中国零售业的一定的份额。沃尔玛的发展，不仅更好的满足中国消费者的消费需求，而且也推动了沃尔玛的品牌价值提升。一个跨国公司的发展不可能会是一帆风顺的，在发展的过程中，沃尔玛也遇到了很多问题，只有不断发现问题，解决问题，才能实现企业健康的发展，才能在激烈的国际合作竞争中占据有利的地位，从而实现自己的长远持续发展的战略目标。 关键词 : 沃尔玛 零售业 投资情况 策略

目录

1.引言 2.沃尔玛的简介

2.1沃尔玛的全球概况 2.2公司的宗旨 2.3公司的经营模式 2.4沃尔玛的购物概念 2.5沃尔玛的形象 3.沃尔玛在中国的简介

3.1沃尔玛在中国的经营原则 3.2沃尔玛在中国的市场经营 4.沃尔玛在中国的优缺点分析 4．1劣势

4.1.1业态选择欠缺 4.1.2物流系统难显优势

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4.1.3本土文化，屡遭护士 4.2优势

4.2.1商品和服务方面 4.2.2店址和店面设计方面 5.沃尔玛在中国出现的问题 5.1事件简介 5.2事情反思

6.沃尔玛在中国发展的前景分析

1.引言

本文通过对沃尔玛的发展了解以及其在华投资的优劣势分析，指出其存在的食品问题并反思，对其在中国的发展前景做了分析。

2.沃尔玛的简介

2.1沃尔玛全球概况

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。沃尔玛2002年销售总额为2445.24亿美元,在美国本土已拥有1568家折扣店,1258家购物广场，525家山姆会员店和49家社区店。还在包括中国、加拿大、德国、韩国、墨西哥、英国等国家开设了1288家沃尔玛分店，在中国的分店数量达到26家，其中深圳有9家。这个庞大的商业帝国有将近140万名员工，仅次美国联邦政府的180万（包括了美国的军队）雇员；还拥有仅次于美国国防部的世界最强大的计算机系统。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。

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（图一）沃尔玛在全球的分布情况

2.2公司宗旨

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

2.3高效经营模式

沃尔玛总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。效率是盈利的关键条件之一，这也是沃尔玛成功的绝招之一。

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2.4一站式\购物新概念

顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物??这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。 在沃尔玛，消费者可以体验\一站式\购物(One-Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等

2.5促销与公益建立形象

沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销的作用。

尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。

3.沃尔玛在中国简介

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。

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3.1沃尔玛在中国的经营原则

始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。 同时，沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其它国家的商店。

3.2中国市场的经营

自从1996年进入中国市场，沃尔玛10多年来始终处于亏损状态，而且其店面扩张速度也总是落后于计划，沃尔玛在中国发展低于预期，与发达市场相比，

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中国市场作为新兴市场的一部分，在沃尔玛全球发展的规划中越发重要。近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓，近年席卷全球的金融风暴有强化这一现象的趋势。针对这个问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。根据中国加入WTO协议的规定，2004年12月，中国零售业对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制完全取消。2005年新批准的外资零售企业增幅高达65%，外资在华扩张迎来了新高潮，目前全球零售企业50强已有40多家在华设立了分店。但是，沃尔玛自进入中国市场以来，发展速度一直落后于其主要竞争对手、全球第二大零售业巨头家乐福在中国的发展，近两年扩张虽然提速，仍然明显低于规划和预期。家乐福、沃尔玛分别于1995、1996年进入中国市场，十余年来，家乐福在中国始终领先于沃尔玛。早在2002年前后，家乐福就已经盈利，是进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业；而沃尔玛至今仍然“战略性亏损”，另外2007年以来，沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。由此可见，沃尔玛在中国的发展并不如预期，现在还处于战略性亏损，而店面扩张速度也不如人意。

（图三）

由沃尔玛在以上3国的表现对比，考虑到中国快速发展的经济，我们可以发现，无论是发展的速度和发展的质量，沃尔玛在中国都做得不如在其他国家地区优秀。

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4.沃尔玛在中国优缺点分析

4.1劣势

沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？

4.1.1 业态选择欠缺

沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛有所落后。

4.1.2 物流系统，难显优势

沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在全球领先竞争对手的另一核心竞争力--依靠商业卫星支持的强大后台信息处理系统，在中国市场无法发挥功用。沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。从中国连锁企业前期成功的验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。

4.1.3 本土化，屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现

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象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。

4.2优势

沃尔玛在中国则是更加中规中矩，给人的事稳扎稳打的感觉，正如一些学者经常说的那样沃尔玛是位略显保守的“沉稳先生”。在店面规划和服务方面存在着很大优势。

4.2.1 在商品和服务方面

随着产品品种的日益丰富，越来越多的商品涌入零售市场。对此，沃尔玛的对策是：根据目标顾客的需求，以“如果你在沃尔玛找不到它，或许你根本不需要它”为产品理念。

与此同时，沃尔玛的服务策略有所不同。走进大连的沃尔玛的卖场，看到的更多的是穿着红色上衣，蓝色牛仔裤的员工在整理货架或者是在录入数据，虽然也有一些促销员，但是只是在你需要的时候，才会热情的上来帮你讲解；沃尔玛更倾向于顾客的自主选择。

4.2.2、在店址和店面设计方面

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为：“良好的地段和较低的地价是开店成功的关键。”沃尔玛坚持标准化的卖场设计，无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸，还是商品摆放位置、商品标牌放置，沃尔玛都有统一的规定。此外，为了便于顾客了解商品的价格，沃尔玛还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。

5.沃尔玛在中国出现的问题

5.1事情简介

5.1.1 过期案

全球超市巨头沃尔玛由于旗下一家门店使用过期板鸭加工成熟食售卖而被重罚，这起事件再次敲响食品安全。经调查，九龙广场沃尔玛超市于2011年1月

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13日至1月27日，分四次购进了成都市全顺调味品厂生产的板鸭3499公斤。该商品的出厂日期即为生产日期，保质期只有10天。也就是说，这些板鸭在2月5日就已全部过期。据该超市的电脑销售数据显示，从2月5日起至2月28日，共有208公斤过期板鸭被卖给了消费者。

经工商部门调查，沃尔玛用过期板鸭加工成“樟茶板鸭”销售一事证据确凿。 5.1.2 绿色猪肉

沃尔玛在渝共有13家门店，包括10家沃尔玛分店和3家收购的好又多分店。经查，沃尔玛在渝10家分店及2家好又多分店以普通猪肉冒充绿色猪肉销售63547公斤，时间跨度长达20个月，牟取非法利益73万余元，严重欺骗了消费者。同时，沃尔玛重庆九龙广场分店还发生了销售的散装食品未依法标注法定条款，食品标签含有虚假内容的违法行为。 5.1.3，熟食产品问题

广东省工商局2011年11月16日对中山市、佛山市超市在售熟食进行了抽检，结果显示熟食总体合格率为62.7%，沃尔玛在售熟食被检出不合格。不合格的项目有：大肠菌群、糖精钠、硼酸、致病菌(沙门氏菌)。 5.1.4.病害猪排

四川沃尔玛售病害猪排被曝光：沃尔玛病害猪排体现管理漏洞。2012年6月初，沃尔玛爆出销售病害猪排引关注。沃尔玛因经营病害猪排骨被通报。据了解卖场要收取各类费用，为让自己的毛利高一点，有些供应商难免做各种“小动作”。沃尔玛病害猪排体现管理漏洞。 5.1.5、价格欺诈

沃尔玛在汕头的一家门店早前进行优惠促销活动，其中蓝月亮厕宝优惠装（8个装）标价为29.80元，但有消费者发现该产品在优惠活动前的实际销售价却为26.80元，优惠促销价比未优惠时的价格还高。据此，消费者将此事件向当地物价局投诉。汕头物价局经调查，认定汕头沃尔玛超市存在价格欺诈行为，对其做出10万元的行政处罚。

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5.2事情反思

沃尔玛存在食品安全问题，连续发生的食品安全事件不仅给消费者带来的损害，而且也会使沃尔玛的品牌形象受损害。一个企业必须的把消费者的利益放在首位，要时刻维护消费者的合法权益，没有诚信道德的企业是不可能长远发展下去。沃尔玛在中国投资发展，必须得切实保护好中国消费者的利益，做到诚信

经营，保证食品安全。沃尔玛要从中吸取教训，采取措施，不断调整其发展战略。

6.沃尔玛在中国的未来发展趋势

沃尔玛拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统，在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及供应商等，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。但作为跨国公司的沃尔玛，在不断进行全球化扩张的过程中，在不同地区，由于经济发展水平的不平衡和民族文化的差异，先进系统的开发与应用往往不能在短时间里建立起来；而且产品也不一定符合当地消费者的多样化的需求，因此“沃尔玛模式”不是万能，沃尔玛的成功经验可以借鉴，但不能生搬硬套，需要结合不同地区的市场经济机制的完善程度，灵活运用，充分发挥当地市场经济资源优势，取长补短，这样才能使沃尔玛进入当地零售业市场较好地健康发展。

沃尔玛在进入我国的零售业市场会受到技术水平的限制，虽然目前我国已经正在加紧信息化建设，其中有部分也在实施和应用供应链管理系统，但还不成熟，收效甚少。这需要一个过程来适应和逐渐完善。因为任何信息系统都是人的智慧的结晶，当企业进入一个新的市场，由于市场环境条件的变化，企业的业务流程也应该发生相应的变化，而其信息系统也应做出相应的调整，如果将一个在美国形成的信息系统一成不变的套用在中国进行直接进行本土化经营，恐怕难以支撑。沃尔玛的信息系统与以总部为中心的管理模式，只有当店铺数量达到相当的规模的时候才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点。可现时沃尔玛在中国的连锁店数量规模不大，不能使这种模式充分发挥优势作用。

在选址方面，仍然要瞄准我国的经济相对发达的城市，因为我国乡镇消费水平还是相对低，消费观念相对保守，而在经济较发达城市，人口密度高，高收入人群集中，对商品需求量大，消费观念前卫，市场经济体制较成熟，能够使沃尔玛的优势与当地市场优势相结合，实现市场供求趋于平衡，这样才可以保持沃尔

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玛的竞争优势地位。

在商品供应方面，应适应我国正在发生变化的消费结构。一是发展性和享受性消费比重提高。交通通信、文教娱乐、医疗保健等发展性和享受性消费的支出大幅度增加，所占比重稳步提高。二是服务性支出比重提高。随着居民生活水平的提高，城市居民家庭服务社会化趋势愈来愈明显，服务性消费的需求不断上升，居民消费支出逐步向服务性消费支出分流。

沃尔玛可以从我国消费亮点中寻找商机，提供多样化的消费服务，满足人们的发展性与享受性消费。

在商品环保方面，应该像在美国一样建立“生态商店”，商店不仅尽可能采取可再生利用材料，采用节能、环保型设备，以降低经营成本，而且还应该与厂商共同开发绿色商品，增加商品的循环利用，减少商品消费后的带来的环境污染，尤其是包装材料留下的白色污染。以沃尔玛在全球零售业的榜样力量，增强我国零售业的环保意识，履行企业的社会责任。

在企业文化方面，代表了世界先进水平的管理思想和理念也很难模仿，21世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理“交叉文化”问题。对跨国公司来说，文化差异是极其重要而又繁琐的变量。因经营者不了解东道国的商务伦理而碰壁的事件并不少见。

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、进行宣传教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。所以，制度可以重新建立，企业文化是不可能被简单地复制。

如果说技术水平是沃尔玛的硬伤，那么沃尔玛文化与中国本土文化的摩擦则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?事实证明：沃尔玛把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地需求与产品本土特色化才能奏效。

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所谓本土化，就是要深刻领会本土文化的精髓，探求我国转型期经济的内在特征，思考本土企业管理所面对的人性特征。因此沃尔玛在解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司沃尔玛的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员，业务等主要由所在国当地人员担任。跨国公司沃尔玛在我国实施本土化必须根据我国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断改进沃尔玛的信息系统和物流配送系统充分发挥的作用，促进整个公司的和谐与同一发展，核心战略就是实现沃尔文化与本土社会文化的相融合，将生产、营销、管理、人事等经营诸方面逐渐融入当地社会。这其中要做好三方面工作：

1.在市场经济条件下企业必须能为客户创造价值，而创造价值的前提是自身的业务定位必须准确。因此，企业的市场化意识的增强将集中体现为企业的发展必须与市场环境契合、与客户的需求契合。

2.理念、文化层面的中西融合古今融合。一方面要深入地汲取西方文化中的商业诚信意识、契约意识、规则意识，同时要汲取中国传统文化中的“人本”意识、“以和为贵”意识、社会责任意识。

3.由于我国独特的企业发展之路造成了企业管理理论落后于实践，为此，在引进“沃尔玛模式”的先进管理理念、工具、方法，同时结合中国本土管理实践，不断创新突破，真正做到“沃尔玛模式”管理理论与本土企业实践的真正结合，既有利于优化与提高本土企业内部的运行架构及效率，又有利于在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，沃尔玛公司在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。

结论

沃尔玛在美国的发展是成功的，在对中国投资的过程中，沃尔玛不能只是简单的复制其发展得经验，而是要根据了解中国的文化，中国的投资环境及中国的消费需求情况。无论是在选址，商品服务，还是市场营销，物流信息系统等方面，沃尔玛都应该根据中国的具体的实际情况而做决定，最重要的是，一个企业如果想继续发展壮大实现持续发展，必须具有诚信观念，要切实维护好消费者的利益，

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保障食品的安全与健康，是一个零售业必须要经营企业的基础。

参 考 文 献

[1]郭崇义,沃尔玛的业态和空间扩张,商业经济与管理.2010.7 [2]周莉,零售业巨头沃尔玛的\王牌战略\中国商贸,2011.3 [3]吴建国,沃尔玛的中国市场战略分析.上海商业,2010.5 [4]单宝,解读沃尔玛,上海商业.2010.6

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