加快推进网点转型 打造区域内一流零售银行

加快推进网点转型 打造区域内一流零售银行

省行在今年4月份召开的全年零售业务工作上，进一步明确三年内打造区域内一流的零售银行的主导思想，要求全行上下从战略和全局高度，充分认识零售业务战略基点定位的重要意义，全力以赴推进零售业务转型和发展，不断提升零售业务的市场竞争力和价值创造力。根据培训安排，结合白城行实际，下面我就加快网点转型，打造区域内一流零售银行讲三方面意见。

一、统一思想，凝聚共识，认清网点转型和打造一流零售银行的内涵和重大意义。何谓零售业务转型？零售业务转型：是指银行为提升零售业务的核心竞争力与可持续发展能力，根据经营环境和条件变化，所进行的从经营理念、服务理念、渠道建设、队伍建设到发展模式、营销模式、管理模式、盈利模式和服务文化体系建设、综合性的全面变革。2009年以来，省、市行按照总行的部署全面实施了零售业务战略转型。硬转型和软转型一起抓，全市2009年以来（包括今年批复和立项网点）硬转型网点已达到20个。软转型上，先后对全市网点进行了文明标准服务导入、营销技能导入。对全市27个网点完成了门牌标识更换。对全市17个网点安装了LED显示屏，极大地激发了零售业务发展的活力，有效提升了零售业务服务营销能力；各项业务得到了较快发展，

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零售业务综合贡献度明显提升，圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。

在充分肯定成绩的同时，我们必须清醒地看到，一方面相对于工行、建行的差距，我行的零售业务转型尚处于初级阶段，网点的服务水平有待进一步提升，服务营销能力与价值创造能力亟待有效增强，零售业务转型工作任重而道远；另一方面，相对于我行已取得阶段性成效的“硬”转型而言，下一阶段的“软”转型工作，要持之以恒，常抓不懈。为此，必须充分认识零售业务战略转型的价值与意义，认清网点转型的艰巨性，强势推进网点转型工作，正确认识转型与打造区域内一流的零售银行的关系，如果转型滞后不到位就很难实现一流的零售银行。一流零售银行的标志：一流的零售银行具体体现在“五个一流”。即：产品一流：站在市场前沿，成为客户需求的引导者和创造者，建立反应灵敏、快速响应的创新机制，产品提系覆盖广，产品功能全面领先，产品竞争力和品牌美誉度位居同业前列。渠道一流：具有以客户为中心的一体化渠道体系，网点布局以客户资源分布为标准，网点功能分区科学、合理，充分体现客户分流、服务分层、产品分销原则，电子渠道与物理网点有机结合，满足客户全方位、多时段、跨地域的金融服务需求。队伍一流：按照“专业化、职业化”的发展要求，打造一支具有良好职业道德、娴熟专业技能、较高政策水平和市场竞争力强的零售业务经营管理队伍。服务一流：全面优化营销服务体系和业务处理流程，有效提升客户关系营销管理水平，建立以客为尊、激

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情创新、团队合作、合规经营、追求卓越的零售服务文化，客户满意度和社会认同感名列前茅。业绩一流：持续优化客户结构，将客户大行转变成为客户强行，力求收入规模、利润贡献、经济资本回报领先同业，点均、人均创利能力大幅提升，市场竞争处于优势地位。明确了一流的零售银行的目标方向才能快速推进网点转型工作。

为什么要实施网点转型？

1.网点转型是打造“国内一流零售银行”的内在要求。网点是银行业务经营的窗口和基础，随着同业竞争的日趋加剧，网点已成为银行发展零售业务最重要的经营资源和服务营销平台。在产品高度同质化的今天，网点竞争策略已由过去粗放式的广种薄收拼规模，转变为现在内涵式的精细管理拼服务。换句话说，也就是由外延扩张比拼转化为软实力竞争，正因如此，建行、招行相继启动了二次转型；工行也始终将网点转型作为战略重点，通过调整优化经营结构和客户结构，加快了网点转型步伐。网点转型是零售业务转型的切入点和落脚点，随着同业网点转型的不断深入，我行既面临着重大机遇，也接受着严峻挑战。按照总行建设“国内一流零售银行”的战略目标，要打造国内“产品一流、渠道一流、队伍一流、服务一流、业绩一流”的零售银行，就必须全面提升网点软实力，建设客户关系营销管理能力强、客户满意度和忠诚度高、服务营销和价值创造能力优于同业、服务品质与效率领先同业的网点。

2.网点转型是夯实零售业务发展基础，提升网点核心竞

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争力的现实需要。总行2012年初工作会议上，蒋董事长明确提出，要把发展零售业务作为全行的战略基点。什么是“基点”，现代汉语词典里的解释是：中心、重点，指事物发展的根本和基础。目前，国际、国内银行业都把零售业务定位为稳收入、降风险、实现持续发展的战略性业务。这是因为，零售业务具有客户群体广泛，资本占用少，经济附加值高，风险分散，收益稳定等特点，能有效抵御经济周期波动和金融危机的影响。这一战略定位，体现了总行党委对零售业务发展的高度重视与期望，让全行零售条线的干部员工为之振奋和鼓舞。但是如何发挥好零售业务战略基点的作用，如何把零售业务做实、做大、做优、做强，却是摆在我们面前的一个重大课题。网点是零售业务发展的基础，如果网点这一基础不牢、竞争力不强，零售业务的发展就会因失去基础而不稳。目前我行网点的服务营销能力弱，市场竞争力不强，零售业务发展基础相对薄弱，与同业相比差距明显，软实力提升尚有较大空间。虽然，2009年以来，我行组织开展了“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动，都取得了阶段性的成果，既改善了网点的服务形象与品质，又提升了网点的营销服务能力。但在导入后，不同程度地出现了回潮，缺乏有效的固化和深化。分析其原因，主要是多数领导和员工认为网点转型工作就是体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，软转工作重视不够，预热较慢，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此，我们必须做好网点转型这篇大文章，要通过全

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面、深入地推动网点转型工作，大力提升客户关系营销管理能力，调整和优化客户结构，深度挖掘网点潜能，提高网点服务营销能力与综合贡献度，全面夯实零售业务的发展基础。

二、把握重点，加快建设区域内一流零售银行的进程。 1.抓好网点建设，处理好投入与产出的关系。网点是零售业务的主战场。说到网点建设，大家不能仅仅理解为是新建网点，网点建设是一个大概念，内涵很深。要把每一个网点都建设好，主要是提高网点的效能，让每个网点都发挥大作用。衡量“大所”的标准主要看综合绩效指标是否先进，贡献度是否领先，“大所”不等于面积大或者人员多。要制定“大所”发展规划，明确“大所”发展目标，包括数量发展到几个，指标达到什么程度，都要做出细致的安排，并采取过硬的措施和办法，将“大所”发展目标细化到时间段、到部门、到网点、到员工，确保网点效能提升目标落到实处。 在网点布局调整上，要准确预测市场发展趋势，紧紧抓住城市经济中心转移和外扩的契机，紧密结合市场区块、客户需求，优先安排城市中央商务区、高档社区、工业园区、开发区等优势区域的网点购置和迁址项目，抢占未来发展高地。在网点迁址上，不能贪大求洋，不能只算单边账，要研究网点效能，算好经济资本占用和成本账，要使新建网点在短期内尽快发挥作用。总的原则是，坚持购置与租赁并举，城市网点以购置为主；县域网点以租赁为主。在网点结构类型上，坚持以财富网点为龙头、以精品网点为支柱、以离行式自助银行为补充，逐步构建位置呼应、功能互补的经营格局，走

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