2014年班组建设大纲（集团）

（草稿）陕汽控股集团二O一四年班建工作计划大纲 （陕重汽遵照执行 陕汽控股子公司参照执行）

1、 共建基础平台

强化基础工作单元业务平台建设。积极推进各系统进班组服务功能，做好管理、技能、绩效、安全、质量、人文关怀等服务指导工作；做好“优秀班组”和“五型班组”创建过程的指导、服务、评价；做好班组对标管理，优秀班组、“五型班组”要一拖二（一个优秀班组必须要带动一至二个班组提升），真正发挥优秀“五型班组”的模范带头作用。

2、推进两个转变

（1）注重落实，强化过程控制，转变过去评比模式，强调绩效评价管理，促进班组绩效和员工绩效双提升。

（2）围绕现场标准化建设，转变过去看、听、说检查指导方式，强调检查、操作、检验有标准，指导、评价有依据，实现各层级工作方式的转变。 3、培育三项能力

（1）按照单位、车间、班组生产需要，有针对性、有计划、有目标的开展各层级多能工培养，提升多能工培养能力。

（2）以班组长和现场工艺员为核心的基础工作单元的五大员（安全监督员、设备管理员、质量控制员、精益改善员、文化宣讲员）协同机制，围绕作业指导书体系建设、班组全能工的培养、员工自主改善提案的实施，提升班组自我协同能力，提升基层管理者（车间主任、

班组长）的安全、生产、质量、设备等生产要素协同能力。 （3）双核推动精英团队建设和全员文化建设的精益文化,使精益文化成为德文化的重要内涵，将德文化的精髓与精益文化融合并全力推动、传播，培养精英创新氛围，稳定创新团队，坚实基础管理，从虚到实，落实推动措施和办法，并深入持久的推动，打造企业核心竞争能力，提升班组员工改善和创新能力。 4、实现四个突破

（1）实现班组园地面貌突破，建立班组现场安全标准化、现场目视化，形成现场管理问题的反馈、分析、改进、巩固、监控的全流程全面“6S”管理，实行全员参与的现场管理标准化平台，为员工营造一个安全、舒适的生产环境和休闲环境。

（2）全面深入推动基层保障团队、现场工艺团队、联结技术团队和基础管理团队（车间主任、班组长以及骨干员工）等4类人才队伍的建设，重点推进工艺人员队伍建设，尤其关注现场工艺人员队伍建设的推动，提升四类人才的培养，发展和培养业务能力强的现场工艺人员队伍，凝聚员工智慧，调动员工积极参与改善和创新活动，实现基层团队培养突破。

（3）持续改善和优化“五型班组”和“优秀班组”及班组长评价体系，制定评价细则，做好过程控制，强调绩效管理，使“五型班组”、“优秀班组”评比有所突破，挖掘出一大批注重平时过程控制、强调团队绩效、注重员工人文关怀的基层团队，使他们成为公司可持续发展的一支强有力基层团队，实现评价体系突破。

（4）在班组长成长平台的基础上，着重做好优秀班组长培训能力的提升，发挥优秀班组长带头作用，使他们都成为培训师，让他们将自己的工作经验和方法推广到公司每一个班组，使他们的培训能力有重大突破，使全体班组长授课能力、组织能力有所突破，建立一支能说会干的班组长队伍。

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