伊利集团战略分析

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课程论文 伊利集团战略分析

学生姓名：燕琼琼 学号：2006115170 课程：企业战略管理 班级：64工商管理 教师：王琴 2008年12月10日 第 1 页 共 22 页

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目录 一、伊利集团介绍 错误！未定义书签。

二、关键战略要素 4

（一）业务组合 4 （二）资源配置 错误！未定义书签。

（三）竞争优势 5 （四）协同优势 5

三、外部环境分析 6

（一）一般环境分析 6 （二）产业环境分析 8

（1）现有竞争力分析

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（2）新进入企业的潜力进入威胁分析 9 （3）供应商能力分析

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（4）买方分析 9 （5）替代产品分析 错

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四、内部能力分析 10

（一）内部环境影响因素 10 （二）IFE内部评价 11

五、综合分析 错误！未定义书签。2

（一） 业务组合分析 12 （二） SWOT分析 13

六、战略指导文件 ....................................... 16

（一）远景和使命 ............................................... 16

（二）企业目标 ................................................. 17

七、公司战略及选择 18 八、竞争战略 19

（一）成本领先战略 19 （二）差别化战略 19

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九、产品战略 20

（一）产品发展战略——产品创新战略 20 （二）产品竞争战略 20

十、人力资源战略 21

（一）人力资源现状分析 21 （二）实施人力资源战略 21 一、伊利简介

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。集团下设液态奶、冷饮、奶粉，酸奶和原奶五大事业部，所属企业一百三十多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等1000多个品种的乳制品通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。

从2003年至今，伊利集团主营业务收入高居国内行业第一，一直以强劲的实力领跑中国乳业，并曾荣登2002年度中国上市公司经营业绩百强榜首.2005年伊利成为主营业务收入第一家突破百亿元人民币的乳品企业,收入达到121.75亿元,利润总额4.92亿元。

截至2005年，伊利集团连续三次入围“中国企业500强”，并连续七次入选“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”；2004年,伊利入选中国市场人气最旺品牌十强榜中仅有的两家本土品牌之一；根据权威的“中国500最具价值品牌”评估, 在过去三年,伊利分别以127.87亿元,136.12亿元和152.36亿元的价值,始终位居中国食品业品牌首位,品牌价值实现强劲增长。

2005年11月16日, 伊利产品成为2008北京奥运会正式乳制品，这是中国有史以来第一个为奥运会提供乳制品的中国品牌。北京奥运会将成为伊利发展历程的一个全新起点,是伊利品牌发展战略的一个重要里程碑, 也是中国乳业迄今为止取得的最高成就。

今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，推行“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，正在全面推进国际化经营战略,为实现2010年进入世界乳业20强的宏伟目标而不懈努力。

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二、关键战略要素

（一）业务组合

1、液态奶产品

纯牛奶 果之优酸乳 谷粒多谷物奶

2、奶粉产品介绍孕妇产品 中老年奶粉

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金典奶 营养舒化奶 功能奶

优酸乳 味可滋 花色奶

早餐奶 QQ星儿童奶及儿童乳饮料 学生饮用奶

婴幼儿产品 儿童学生产品 女士奶粉

全家适用奶粉 民族风味产品 休闲营养品

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3、冰淇淋产品介绍

牛奶巧克力类 火炬 水冰类 奶冰类 纯奶类

4、酸奶系列

优品嘉人优酪乳 果粒酸奶 益生菌酸奶系列 儿童酸奶系列

基础酸奶系列 餐饮酸奶系列 乳酸菌饮料系列

（二）资源配置

伊利集团“用全球的资源，做中国的市场”。伊利充分利用自身和政府等各种资源，做大做强了自己的规模，并不断开发创新产品，不断降低成本，取得了企业的规模和品牌的比较竞争优势，已经处于乳业的龙头老大位置！

（三）竞争优势

伊利是整个行业的领导者和领先者，只有伊利一家取得了所有主营产品都位居三甲的经营成就。作为中国乳品行业的龙头企业，伊利集团业绩连续三年稳居行业第一，仅2005年1-9月，主营业务收入就突破90亿元，当之无愧地成为第一个突破百亿元大关的乳品企业，品牌价值连续两年蝉联乳品乃至于食品行业第一名，比同业第二名高出50多亿元，行业地位与品牌高度在业内首屈一指。伊利还拥有全国最大优质奶源基地，先进技术、设备和管理团队等。

（四）协同优势

作为中国乳品企业的龙头，成功牵手北京奥运会的伊利集团，利用奥运会宣传自身品牌。同时，在经历了日前波及整个乳品行业的问题奶粉事件之后，再次着眼未来，提出“打造一条和谐、健康的产业链条”的目标。伊利首先需要做的就是完善“奶牛合作社模式”，打造安全、稳定的原奶基地。这种模式的最大意义就是将奶农吸纳到企业中成为企业的股东，统一奶农和企业的利益，使得原奶生产的所有环节都在企业的严格监控之下，因而能够完全保证原奶的安全。对伊利集团而言通过奶牛合作社将大量原本分散的奶农与公司进行直接连接，统一收奶、统一验质，统一交售，节省了管理成本并使奶农和伊利结成了稳定的互利合作关系，保证了高品质奶源的稳定供应。

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三、 外部环境分析

(一)

一般环境分析

1. 政治环境

改革开放以来，政府对经济的干预度随着市场经济的发展逐步降低。 随着乳制品对国民健康起到的重要作用越来越显著，国家也加强了对这个行业的重视和监管力度。2007年9月27日国务院出台《关于促进奶业持续健康发展的意见》，2008年3月和6月，国家发改委又先后发布《乳制品加工行业准入条件》、我国第一部《乳制品工业产业政策》。《乳制品工业产业政策》从治乱入手，对行业准入做了明确规范，进一步提升了乳制品行业的市场准入门槛，将会在中国乳制品行业的发展过程中产生非常重要的意义从1978年中共中央十一届三中全会确定实行改革开放依赖,特别是在1994年十四大确立了改革的目标是建立社会主义市场经济后,中国的商品经济得到不断发展完善,其市场经济地位得到了多个国家和地区的承认.与此同时,党不断改革并通过完善市场经济法律来规范市场竞争,目前,在我国境内经营的企业主要要遵守以下的法律:《公司法》,《企业破产法》,《反垄断竞争法》,《劳动合同法》,《环境保护法》等.还有一些国务院公布的相关法规.我们从这次发生的\三鹿奶粉\添加三聚氰胺一事中政府的反应来看中国政府的政治决策方式——

1.国家工商行政管理总局12日发出紧急通知,要求各地采取以下三项措施,进一步加强奶粉市场监管执法,严厉打击销售假冒伪劣奶粉的违法行为,净化奶粉市场环境,切实保护消费者合法权益。

2.国务院新闻办定于2008年9月13日(星期六)下午6时举行新闻发布会,请卫生部,质检总局和河北省负责人通报三鹿婴幼儿奶粉安全事故有关处置情况,并答记者问.为严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件 国务院决定启动国家重大食品安全事故Ⅰ级响应 成立应急处置领导小组。

3.9月16日,河北省加派四个工作组进驻三鹿集团 ;三鹿问题奶粉事件又有2人被逮捕7人被刑事拘留;集团党委兼董事长田文华被解职。

4. 9月19日电 国务院办公厅19日发出通知,要求各地区,各部门认真贯彻落实党中央,国务院的决策部署,以对人民群众高度负责的精神,进一步做好婴幼儿奶粉事件处置工作。

5.10月6日,国务院召开常务会议,讨论并通过了《乳制品质量安全监督管理条例 》,并要求各部门个地区从公布之日起始行。

2. 经济环境

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我国经济正步入高速发展的轨道，市场消费需求急剧扩大，中国2007年人民生活统计，目前，我国人均乳制品消费量只有9．7千克，这与全球人均乳品消费100千克的差距仍然很大。中国年人均乳品占有量，仅为乳制品市场尚属发育期的亚洲年人均乳品占有量的1/2，不到世界年人均乳品占有量的1／12。因此可以预见，随着人们生活水平的提高，未来对乳制品的需求将会急速增长。根据目前国内消费需求的增长状况，预计今后3～5年内国内乳品的消费需求年均增长将超过15％，需求总量将达到1620～1680万吨左右，年人均乳品消费总量将达到11～12千克。对乳制品的消费倍增.乳业的未来市场发展空间巨大，这为公司的发展提供了良好的外部环境。

3. 技术环境

我国鲜奶加工企业设备相对也较落后，加之科技人才严重不足，研制与开发高附加值产品十分困难，难以和国外大型奶业集团抗衡。奶源质量远低于发达国家。除了加工能力问题，奶源的质量也制约着我国乳业的发展。2001年全国奶牛数量为568万头，比上年增长16％，但奶牛优良品种的比例不高，导致全国奶牛的平均单产只有1700千克，略高于世界平均水平，但远低于发达国家4000-5000千克的平均水平。

4. 社会文化环境

随着中国经济的飞速发展，全国人民的生活水平和文化水平迅速提高，人们越来越重视营养的摄入，重视身体健康，而牛奶作为营养丰富的产品在市场中除了饮料还扮演着营养品的角色。中国的奶制品需求量正在逐年提高。而牛奶产品的销售相对于其他产品更依赖于品牌的影响。光明通过广告的宣传与社会公益活动的热情参与在民众中赢得了良好的声誉。

5. 自然环境

近年来，以伊利、蒙牛两大龙头企业为依托，呼和浩特奶牛产业快速发展。到2004年，全市奶牛存栏量突破50万头，鲜奶产量达到159万吨，全市人均鲜奶占有量达到615公斤，是发达国家人均鲜奶占有量的近一倍，乳品工业总产值达到115亿元。在全国37个省会首府城市和直辖市中，奶牛存栏数、鲜奶产量和人均鲜奶占有量、乳品加工企业销售收入等指标均位居第一。今年前7个月，呼和浩特市奶牛头数达到58.2万头，鲜奶产量136万吨，分别比上年同期增长37.9%和51.1%，乳业在调整优化产业结构、增加农民收入、繁荣城乡经济等方面发挥了非常重要的作用。此外，呼市地处北纬39.58—41.36度的地理位置，正好处于世界上公认的饲养奶牛带上，天然无污染的内蒙古大草原，适宜的自然环境，富饶的天然牧场，悠久的奶牛饲养历史，使呼市发展奶牛养殖业具有得天独厚的地理和气候优势，生产出世界上最优质的乳制品。

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(二) 产业环境分析

潜在进入者 进入威胁 供应方 供应方威胁 产业内对手 产业内竞争强度 买方威胁 买方

一、现有竞争力分析

替代品威胁 替代品 有众多势均力敌的竞争对手。我们可以将现有竞争企业分为全国性乳品企业、地方性乳品企业及国际性乳品企业。

1.全国性乳品企业。行业的生产集中度在不断提高，但是中小企业仍然很多，由于积极响应扩大内需的号召，我国乳制品行业加速发展的轨道。一批产、供、销一体化的新型乳品企业应运而生。这些企业就是所谓的全国性的乳品企业。主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、石家庄三鹿集团股份有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业股份有限公司等。市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”三个品牌销量最大，已形成光明、蒙牛、伊利三巨头争霸主动格局。

2.地方性乳品企业。乳制品消费的地区差异性引起市场争夺，过去由于乳品，特别是液态奶本身需要保鲜的特点，这个行业的企业一直以地方性区域销售为主，每个地区都有自已的主要品牌。但近年来，随着消费的蓬勃兴起以及冷冻运输的普遍运用，越来越多的企业开始尝试进行全国性布点，随着大型乳品企业全国性扩张战略的快速推动，个地方乳品企业越来越受到外来品牌的压力。大量新增资本不断涌入，使国内乳制品行业并购频繁发生，行业整合浪潮汹涌，并购方向主要是国内优势企业与强势品牌对中小企业的并购。

3.国际性乳品企业。国际乳制品市场，尤其是发达国家的乳制品市场已经很成熟，早从1993年开始，国际乳业巨头纷纷进入中国，但是由于国内激烈的价格战，中国特殊的消费文化与奶源控制渠道，国外企业在中国发展并不顺利。为了避免同中国企业直接对抗来争夺奶源，跨国公司选择了借助国内企业推广自己品牌的合作方式，从产业经营中抽出身来，通过合资收购等资本经营收购活动简介控制当地奶源，种种迹象表明，国外乳品企业一直在为全面进攻中国乳业市场做准备，他们可能会凭借其雄厚的资本将有价值的品牌买回来，以控制中国的乳品市场。

总体上看，我国乳制品行业是一个全国性大企业竞争激烈，地方性中小企业填补空缺，百花齐放，百家争鸣两种竞争并存的竞争格局。在市场资本的推动下，行业集中度不断提高，市场竞争加剧，价格竞争正在蚕食行业利润，数量化扩张空间正在减少，产业已进入阶段性成熟期。

二、潜在进入者分析

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“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底，传统的饮食营养品消费观念也随之悄悄发生了改变。但这是否意味着进入乳制品行业就一定有利可图，其实不然。 1.进入壁垒。虽然国家干预比较低，从生产、技术、经济、规模、资本投入因素来看，中国乳品加工业的进入壁垒较低。

2.品牌壁垒。品牌效应将成为争夺的焦点。以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应得到最大程度的发挥。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变，树立新的品牌，企业将这些消费者争夺到建立的新的品牌上来几乎是不可能的事情。随着国内几个大型乳品企业的发展，消费者对大企业的名牌产品有着强烈的偏好，乳制品市场开始形成消费者品牌忠诚度。

3.技术壁垒。随着乳制品营养知识的宣传及媒体的消费引导，使得消费品的食品安全意识逐渐加强，消费者对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。从乳制品生产的辅助原料，分离，杀菌，冷处理，均质浓缩，喷雾，发酵，包装及乳制品机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备，并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控。

4.成本壁垒。先进乳品企业要想站住脚跟，必须一下子拿出一大笔资金投向这种投资巨大，回报期长达项目，素以说乳制品企业的成本壁垒是很高的。

5.“行为”进入壁垒，向市场发出信号警告也不容忽视。武汉市农业局通知，3月15日起，所有牛奶企业不允许在卖场做绑赠活动。4月1日起，全面取消牛奶特价，企业之间不得进行价格竞争，同时武汉奶业协会发起相应的行业自律，每家奶企缴纳10万元（外地企业2万元）保证金，违者收到相应处罚。

6.退出壁垒。潜在进入者必须考虑由于新进入乳制品这个行业，必须担负绝对沉没成本。因为乳制品行业的设备资产专用型很强，一旦推出，很难作为他用。

三、供应商的力量分析

从中国乳制品的历程来看，在发展初期，鲜奶的日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度，由于奶源不足，许多企业生产线面临闲置，导致奶源竞争十分激烈。所谓“得奶源者得天下”的说法也是在当时奶源紧缺的时代背景下提出来的。随着乳制品行业的不断发展，消费乳制品观念的深入人心，中国乳制品行业呈现出一片光明的前途。企业都是追逐利益最大化，因此，现代的大型乳制品企业为了达到规模经济，纷纷额建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是成为制约企业生存及发展的关键因素。如今，制约企业持续发展的是消费市场的争夺问题。乳品企业的竞争已从过去奶源的竞争过渡到现在的消费市场的竞争，从这个意义上说，供应商的议价能力是弱点；另一方面，由于奶源是同质的，这也决定了供应商的议价能力，我们知道，供应商的议价能力是跟上游产业的盈利能力成正比的。在现有力量的分析中，我们可以清楚的看到我国乳制品市场竞争是激烈的，行业寡头利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得乳品企业的利润空间大大缩小，这再次验证了我国乳制品行业中，供应商的议价能力是比较低的。

四、买方分析

我国现在处于社会主义初级阶段，并将长期处于这一阶段，这是我国的基本国情。在这一阶段，人们的收入水平还是有一定的差距。由于受消费习惯、收入等因素的影响，我国

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乳制品的消费人群主要是大中城市居民，而农村的消费市场上为培育起来，高收入户和最高收入户占社会人口比重很少一部分，但是却消费了相当一部分的社会产品，但是随着消费增长的拉动，我国对乳制品的消费将逐步增加，我们通过观察乳制品行业的发展史可以看出：

1. 我国乳制品消费的年龄结构也有婴儿和老人占主导地位向各年龄段扩展。

2. 消费者的消费理念也在发生变化。由于现代人对于将康的追求，新的生活方式在逐

步形成，营养成分和口味成为人们消费乳制品的首选因素。

3. 消费者的文化程度和职业结构度与乳制品行业的影响也是不容忽视的。研究表明，

消费者理性的态度是与消费者所受的教育程度成正比关系的。消费者的文化程度越高，则消费越理性。在各大中型城市的超市里，各种品牌的乳制品不胜枚举，这不仅为消费者提供了充分的信息，而且也使他吗的买方转换成本在降低。 基于以上分析，我们不难看出，乳品市场的消费者拥有很强的潜在购买能力，并且消费者在对待乳品消费时更为理性，这使得我国乳制品行业中的消费者具有很强的议价能力。

五、替代品分析

在美国、日本、法国等国，食大豆，饮豆浆，风靡一时，尤其是对都将暂没有加，称之为“绿色牛乳”。虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我们大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。况且豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势，而且转换成本很低，这使得作为乳制品替代品的豆制品有着很强大的生命力。

三、 内部能力分析

1、内部环境影响因素

品牌影响力：企业产品品牌对于消费者购买时候心理的影响，越好的品牌越容易成功使得顾客终于自己的品牌

技术研发：消费者的需求始终是在变化的，只有不断提高产品技术含量和研究开发才可以抓住并满足消费者的心理

分销体系：良好的物流运输和销售体系，从根本上保证了产品推出的畅通

广告宣传投入力度：好的产品要靠好的广告宣传来打响名号得到足够关注，从而进入市场 生产能力：生产是品牌存在之本，较低的成本，较优的生产设备，都是保证品牌不败的重要角色

核心产品差异化：核心产品的标新立异会在第一时间内赢得顾客的青睐，具有不同于其他品牌产品的特色是很关键的要素

人力资源管理：好的企业在人员调配资源管理上下足功夫，也可以为其产品带来良好的影响 高附加值产品比重：随着技术创新，高附加值产品比重越高，所带来的额外收益越大，发展

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空间越大，竞争力也越大

2、

项目 优势或劣势 优势 IFE内部评价

项目 内部战略要素 品牌影响力 权数 伊利 等加权级 分数 5 0.75 伊利自成立以来，推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,品牌价值从06年的152.36亿元飚升至07年的167.29亿元，蝉联乳业榜首 0.6 伊利的技术和研发实力均已处于一流水平，伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平 打分理由 0.15 优势 技术开发 0.15 4 优势 优势 分销体系 广告宣传 0.1 0.1 3 4 0.3 伊利分销系统实施管理机制，销售方式多样，“明星销售”“奥运销售”“政府销售”等 0.4 伊利重视广告宣传，请许多明星包括张韶涵、刘亦菲等影视明星，还有刘翔、易建联等体育明星代言产品，中标央视 伊利奶粉冰淇淋、超高温灭菌奶等产销量连续多年第一，伊利集团还投资建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地300多亩，拥有18条生产线，日处理鲜奶能力1800吨 优势 生产能力 0.15 4 0.6 优势 产品差异化 0.15 5 0.75 伊利通过产品创新，在各系列产品下都有许多种，比如冷饮方面，到11份伊利2006年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品 0.2 高科技含量、高附加值产品继07年中报后显示出了强劲的增长势头，大约为40% 0.3 伊利成立之初对于人才方面，相对于蒙牛做的不够，但现在人力资源管理已经做的很不错，成立了“伊利商学院”，提高员工素质 分数除以权数 4.875 2.5 劣势 劣势 高附加值产品比重 人力资源管理 6 2 0.1 0.1 2 3 总计 优势 劣势 0.8 0.2 3.9 0.5 附：打分方法 邀请5人共同研究

根据个人对所在企业的了解判断等级及打分

权数评分：8个要素，平均每个0.125，比较重要0.15.不重要的0.1 等级评分：正面影响3分及以上，负面影响3分及以下

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四、 综合分析

（一） 业务组合分析

1、奶牛业务

伊利曾开创中国“液态奶”时代，超高温灭菌奶连续九年产销量居全国第一。2006年度伊利集团本部液体奶收入1,039,254万元，在总收入中占77.62%，所以在这部分产品的市场占有份额还是比较稳定的，也得到顾客的广泛青睐和认可，但是在这一方面由于市场竞争程度高，发展速度正在逐渐变缓，虽然伊利也许做了很多的创新和努力，但是在这方面已经稍微落后于后起的蒙牛，所以对于伊利来说，液体奶是相对较弱的奶牛业务。

2、明星业务

相比较液态奶品，冷饮和奶粉产品的成长性和利润空间更大。冷饮方面，截至11月，伊利2006年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品，在2006年上半年，伊利冷饮就实现了44.66%的增度，销售收入达到13.36亿元。伊利“巧乐滋”这一老品牌在2003年创造了2亿元惊人业绩之后，继续在2006年创造了四亿元的销售额。

奶粉方面，继2005年，伊利打破国际品牌在国内奶粉市场的垄断局面而成为国内市场上的第一品牌后，它的中高档婴幼儿奶粉更是始终保持着140%的增长。据中华全国商业信息中心对奶粉行业2007上半年的数据调查显示，伊利在全国奶粉市场的综合占有率稳居第一。

2008年伊利上半年，伊利集团奶粉、冷饮显示出强劲的增长势头。其中，奶粉销售收入为21.38亿元，同比大增64.94％；冷饮销售收入为20.63亿元，同比增长19.11％，连续13年产销量居全国第一。在接下来的一定时期内，伊利将凭借先进的技术和创新在与同类品牌的竞争过程中会激发其潜力，还有相当的发展空间。所以奶粉和冷饮应该属于明星产品。

3、问号业务

伊利的酸奶系列产品是对原奶市场的有效补充，虽然目前的收入占液体奶总收入的比重都比较小，但随着酸奶市场容量的增加，伊利在这一领域加大了投入，发展速度很快，发展盈利空间也很大。所以暂时属于问号业务。

4、跑狗业务

伊利集团在奶粉事件之前，各项产品均发展较好，目前还没有跑狗业务。

下图为伊利集团的波士顿矩阵。

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发展率 （明星业务） 高

？（问号业务） X（跑狗业务） 低

$（奶牛业务） 相对市场份额 高 低

奶粉系列 冷饮系列

液体奶系列 酸奶系列

（二）SWOT分析

1、伊利的内部优势和内部劣势

1）伊利内部优势（ｓ）

（1）奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间。伊利地处中国最大的牛奶输出地一

内蒙古，天然地拥有优质而丰富的奶源。这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地．同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地．拥有优质牧场近200个，可控良种奶牛超过200万头。

（2）管理优势。伊利采用以技术为依托的精确管理理念，要求把供应链中的每一个环节都最为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商、加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念。通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理，以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。在对经销商的选择上，伊利有一套严格的筛选和评估标准，保证经销商的基本素质。在业务合作中，每月度、季度、年度会对经销商的合作进行阶段评估，尤其对经销商的进、销、存管理上，全面实现了电子信息化进行及时跟进。伊利还采用

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了MES产品追踪系统，对从生产到消费者手上的任一产品，都能快速准确地追溯到各个环节。 （3）品牌优势。伊利乳业率先抓住了中国人对大草原的美好向往,推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,使大草原的概念深入人心,推动了伊利品牌的发展。伊利集团的品牌价值从06年的152.36亿元飚升至07年的167.29亿元，蝉联中国乳业榜首。在伊利眼里品牌战不是空间战，而是持久战，强大的品牌根植于优秀的服务，先进的技术和可靠的品质中，依靠真情的付出渗透到消费者心里。成为北京奥运会乳品行业独家赞助商后，伊利签约奥运会冠军，搭建起”奥运＋冠军”的品牌体系，推出”健康中国”计划并付诸系列实践，奥运会给伊利带来的品牌价值将加速释放。

（4）技术优势。与竞争对手相比，伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。在质量和环境管理体系认证方面，也一直走在行业的最前列，如ISO14001环境控制体系和ISO9002质量控制体系，GSM标准.为进一步增强技术和研发实力，和内蒙古自治区科技厅联合成立内蒙古乳业研究院，是我国最大的一家乳业研究机构。与法国国立农业科学研究院合作建立乳品生产工艺联合研发实验室,公司通过该实验室从事乳品基础性分析和生产工艺研究,以全面提升科研开发能力、新产品开发能力和产品的科技含量。公司还引进了国内外的乳品科研人才、营养学专家、生物工程专家,消化、吸收国外的先进乳品技术。

（5）设备优势。伊利引进美国国际纸业公司和德国海西亚公司保鲜奶生产线,德国GEA公司和瑞典利乐公司全自动化无菌罐装生产设备,荷兰GM公司和瑞典阿伐拉法公司的鱼骨式挤奶器等。

（6）“政府”营销。伊利深吟“政府”营销之道，在方面长期投入巨大，无论是对地方政府还是中央政府，伊利都做得比较出色。2005年末伊利投巨资3000万元支持地方基础设施建设，鼎立支每年一度的“昭君”文化节；还与团中央发起“中国青少年发展伊利梦想基金”，与全国妇联等部门长期主办对哺乳期婴幼儿父母折科学哺育知识的普及教育。另外，伊利在中央党校等单位联合举办的以“新农村·新发展·新机遇”为主题的“建设社会主义新农村论坛”活动中，由于伊利在建设社会主义新农村进程中做出了杰出贡献，带领500万农牧民发家致富，荣获“建设社会主义新农村行业龙头企业”称号。另外，伊利的高利税是其政府营销最有力、最简单、也是最直接的方式，其纳税总额已近50亿元，其中2005年纳税9亿元，是蒙牛的两倍还多，在2006年度纳税数额将超10亿元。

2）伊利内部劣势（Ｗ）

（1）在全球市场，伊利还只是个中小型的“轮船”。伊利的产品线已经很长，每天为消费者提供几百种产品，但是和国外的先进公司相比，具有很高附加值高端产品所占的比重还太小。潘刚坦言：\竞争力必须加强。\

（2）超额获利能力有待提高。伊利营业利润率小于行业平均值，净利润增长率低于营业收入的增长率。品牌并不代表超额利润，不代表投资价值。新生代的消费品牌中，伊利是其中的佼佼者，存在成为垄断型企业的可能。但是就现阶段而言，乳品行业市场竞争的激烈程度已经进入白热化的阶段，伊利净利润率低于营业收入率，获得超额利润的能力有待提高。从伊利股份看，若以每年股价中位数计算，1997年中位数为23.5元，2005年为36.5元，九年间涨幅只有55％，复合年收益率仅为5％。数据印证了虽然有不错的净利润增长率，但平庸的净资产收益率只能获得平庸的回报。

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（3）人才相对劣势。在竞争对手蒙牛创业初期，伊利利用自己的根基和财力对蒙牛各个方面进行打压，但却在人才方面显得“无所谓”。结果，蒙牛中层以上管理者及生产一线的主要核心骨干几乎都是伊利过来的。只要是伊利过来的技术骨干蒙牛就一定重用。而伊利为了节省成本，一线用的几乎全是临时工。而且，只要是蒙牛过来的员工一律不要。在员工薪酬上，伊利也略低。同时，伊利的队伍比较年轻化，在经验上略低于蒙牛。

但伊利集团已经采取许多措施来弥补，率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度，并成立“伊利商学院”，提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。在伊利的努力下，在集团内部形成了一个具有良好氛围的“学习型组织”，伊利员工因此拥有了一个全员学习的环境。

2、行业外部机会与威胁分析

1）伊利外部机会（Ｏ）

（1）乳制品市场的成熟。国内乳制品市场已经逐渐进入成熟时期，行业呈现全国性品牌和区域性品牌共存的局面。同时，行业规范化程度和集中度也有明显提高。行业内大企业的市场份额逐年提高，骨干企业在行业中的龙头地位和导向作用越来越突出，发展速度还是远于行业平均水平，规模经济效益更加明显。

（2）2008年北京奥运会。伊利是中国有史以来惟一一家为北京２００８年奥运会提供乳制品的企业。近两年奥运和中国将成为全世界的主题，伊利作为奥运会的赞助商，将获得了非常好的发展环境与成长机会，伊利围绕奥运会这个平台，将集中物力和财力，展开“奥运攻略”，最大限度的扩大市场效应，把奥运效应发挥到极致。因此．奥运是伊利走向全球的一个起点。

2）伊利外部威胁（Ｔ）

（1）竞争对手的威胁。在国内，除了发展迅速的蒙牛以外，光明和三元等乳业也稳步发展，共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品企业纷纷进入我国乳品市场，推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大税收减免大大降低了该类企业的纳税支出，使其能够具有更巨大的税收减免资金用于加大在促销、广告宣传等方面的投入，从而给公司带来了巨大的压力。

（2）市场风险。国内乳品行业的多元化竞争．进一步加剧了市场竞争的激烈程度，这导致乳品企业的营业费用不断上涨，原料成本上升，乳制品主流产品利润率降低，行业平均利润日趋微薄。对伊利的主业发展构成了巨大的压力。

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（3）投资风险。２００６年，伊利保持较稳定的发展速度，因此，资金投入也将进一步增加。公司将进一步加强投资决策的管理，建立风险预警机制，加强事前调研、事中监控、事后评估的管理，化解投资风险，保障广大股东的合法权益。

3、伊利集团的SWOT模型

通过以上对伊利的优势、劣势、机会和威胁的详细分析．并对优势、劣势与机会、威胁相组合，形成ＳＯ、ＳＴ、ＷＯ、WＴ战略，得到如下伊利的ＳＷＯＴ战略矩阵：

伊利集团SWOT分析矩阵 战略 外因 机会（opportunity） 1. 乳制品市场的成熟 2. 2008奥运会的契机 内因 优势（strength） 1. 2. 3. 4. 5. 6. 奶源优势 管理优势 品牌优势 技术优势 设备优势 “政府”营销 劣势(weakness) 1. 高附加值产品比重低 2. 营业利润率小于行业平均值 3. 人才劣势 SO战略（积极发展型战略） WO战略（降低弱势型战略） 1. 集中战略。增强在国内的发1. 加强人力资源管理。实施人展潜力 才管理制度，成立“伊利商2. 国际化战略。在国内优势的学院”，提高员工素质 基础上，大力开发国际市场 2. 产品开发和创新战略。提高 产品品种和质量，增加顾客认可度 ST战略（回避威胁型战略） 1. 纵向一体化战略。“奶牛合作社模式” 2. 加大研发力度，不断创新产品，利用先进技术，降低成本 WT战略（防卫型战略） 1.与竞争对手适当的合作，共同获取利润 威胁（threat） 1. 竞争对手的威胁 2. 市场风险 3. 投资风险 可见伊利与同行业竞争者相比，其竞争优势在于拥有良好的企业形象和坚挺的品牌价值、稳步增长的生产和销售规模、先进的生产技术，以及遍布全国的分销网络。

六、战略指导文件 一、远景和使命

（一）企业远景

远景是企业发展的阶段性理想，是企业在实践核心价值观、使命过程中的一种体现，是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。远景会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变，当企业进入新的发展阶段，则需要设定新的远景，以新的目标来引

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导企业向新的成功迈进。每个企业都有自己的企业远景，伊利集团的远景是“引领中国乳业 打造世界品牌”。 （二）企业使命 1、使命内容

经营主线：伊利集团旨在不断创新，追求人类健康生活，主要生产高质量的液态奶、

冷饮、奶粉、酸奶等产品。

经营目的：企业长期生存的基础下，站稳脚跟为基本目的，保持盈利和企业旺盛的生命力。

获得足够的利润，为公司的发展提供资金和其他资源，以实现公司的其他目标。

管理哲学：推行“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化 公共形象：认为社会是伊利生存发展的平台，注重处理与“政府”的关系，支持地方

基础设施建设，也注重公益活动。

2、使命类型

使命类型：发展自身。伊利市场竞争观是“直面竞争”是活力，“领先一步”是法宝，

“共同成长”是主题

二、企业目标

（一）经营目标 （1）利润目标 追求利润最大化 （2）价值目标

专注乳业，做乳品专家。不断创新投资，实现业务结构的升级，提高企业的市场价值。 （3）管理者目标

“用全球的资源，做中国的市场”，蓄积潜能,积极行动,争取早日屹立于世界乳业之林，力争在2010年进入世界乳业20强；在2015年，进入世界乳业15强。 （二）社会目标

民族利益最大化，即将一种民族情感作为目标与诉求,将民族的健康、营养、荣

誉等更美好的东西为己任。

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七、公司战略及选择

公司战略是为了实现公司整体发展方向和发展目标所需采取的实现目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。

关键优势

积极发展型战略： 持续巩固战略

（2）

降低弱势型战略：

产品开发战略 创新战略

（1）

大量机会

（3）

回避威胁型战略：

纵向一体化战略

大量威胁

（4）

防卫型战略：

关键劣势

（一）区域一战略——产品开发战略

在这个区域，业务具有较大的市场机会，但是同时也有内部弱势，面对着广阔的潜在市场，伊利应主要采取产品开发和创新战略，自主研发及创新的能力还需要提高，从而提高产品的口味和质量，增加顾客认可度。同时还要加强管理，尤其是人力资源管理，逐步消除在这方面的弱势，增强竞争力，提高市场份额。 （二）区域二战略——集中战略和国际化战略

这一区域存在着很多机会也有许多优势，企业倾向于采取发展性战略，主要是集中战略和国际化战略。对于伊利来讲，现在应充分利用环境机会和内部能力，增强在国内的发展潜力，同时，在国内优势的基础上，大力开发国际市场。伊利董事长潘刚曾说过“在未来十年，伊利将进入世界乳业20强、10强，我们将为中国食品业打造出世界级的品牌，产生世界级的影响力。”通过实施这些战略，不断发挥自身潜力。 （三）区域三战略——纵向一体化战略

这一区域中企业业务以其主要优势面对不利环境。在这一状态中，企业利用现有优势在其他市场或产品建立长期机会。纵向战略一体化是集中战略在业务链上的延伸。纵向一体化是为了提高原材料及其他生产投入物的及时供应和技术可靠性。现在乳业市场竞争激烈，

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得奶源者得天下，作为中国乳品企业的龙头，成功牵手北京奥运会的伊利集团经历了日前波及整个乳品行业的问题奶粉事件之后，再次着眼未来，提出“打造一条和谐、健康的产业链条”的目标。伊利首先需要做的就是完善“奶牛合作社模式”，打造安全、稳定的原奶基地。“奶牛合作社”模式既能够保证原奶的质量安全，同时也能兼顾奶农、乳企等多方面的利益，也便于政府职能部门的监督、管理。这种模式的最大意义就是将奶农吸纳到企业中成为企业的股东，统一奶农和企业的利益，使得原奶生产的所有环节都在企业的严格监控之下，因而能够完全保证原奶的安全。

（四）区域四战略——合资战略（暂无）

目前伊利集团还没有采取这一战略。目前中国乳业行业前六名除了伊利以外，共他五家都是合资企业甚至是外资控股企业，只有伊利没有合资的计划，虽然从理论上讲，对于伊利来讲，防卫型战略最好是采取合资战略，但是伊利董事长潘刚表示，虽然有很多外资找伊利寻求合作，但是“作为民族乳业的伊利不会为了税收的优惠而选择合资。”

八、竞争战略

竞争战略是实现业务战略目标的手段。通过实施竞争战略，可以形成业务的相对优势，从而实现业务战略管理目标。

（一）成本领先战略

伊利集团执行总裁张剑秋说过：“当下，我们一定要培养大家的节约意识！降低成本，使我们在生产过程中节省更多的费用！“伊利的成本领先战略除了包括尽量降低生产成本外，还包括“织网计划”节约销售费用。伊利在率先完成全国性战略布局后,在全国十多个销售大区都设立了生产基地,2006年伊利集团‘织网计划’将得以顺利实施,织网计划的核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作,对每个市场进行精耕细作。更重要的是,这使得伊利集团每个区域可以按照市场需求实时下单,彻底避免了乳制品行业市场供应和市场需求相对脱节、不易控制的局面,从而大幅降低成本,在很大程度上提高了企业的运营效率和赢利能力。

（二）差别化战略

在竞争日益激烈化的乳业市场，产品差别化是出路。伊利集团也非常注重产品差别化，创新生产出许多产品，抢占市场先机。比如冷饮方面，截至11月，伊利2006年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品。酸奶方面，2005年伊利成立了酸奶事业部加强对市场的开发，还与世界乳业巨头芬兰维利奥合作，享有了LGG益生菌在中国市场连续5年的独家使用权，并于2006年初推出了自己的LGG益生菌酸奶，提高了产品的技术含量，向中高端市场发力。有优品嘉人优酪乳、果粒酸奶、益生菌酸奶系列、儿童酸奶系列等多种类别，适合不同口味的人群。

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九、产品战略

（一）产品发展战略——产品创新战略

产品创新战略就是以新技术开发为基础，开发出能开创全新市场的某类新产品。伊利在现有产品的基础上不断为用户开发出新产品，面向特殊的消费群体，开发出创新性产品。由于东方人的体质与西方人不同，我国大部分的健康成人都无法充分消化吸收牛奶中的乳糖，从而导致牛奶中的不少营养成分无法被吸收利用。许多人喝牛奶之后，会出现腹胀、腹痛等不适。针对这一“乳糖不耐症”的消费人群，伊利专门开发出“伊利营养舒化奶”，在牛奶生产过程中就完成乳糖分解，使牛奶营养更细化，吸收效率全面升级。同时还添加了膳食纤维、胶原蛋白等，让牛奶更好吸收，营养更全面。

（二）产品竞争战略

1、产品差别化战略

差别化战略使某产品与其竞争性产品不同，在前面的差别化战略中已经提到股过。在这里不再赘述。

2、价格战略

中国的乳业市场竞争日趋激烈，价格战也在持续进行中，伊利跟竞争对手的价格都相差无几，采取的主要价格战略是细分市场和价格分档战略。同时也会采取主动的促销折扣战略，扩大销售量的同时，建立顾客忠实度。

3、时间战略

伊利采用的是首先进入和快追随战略。在经过长期价格大战后，伊利在2005年首先推出了功能型的伊利“早餐奶”，向大众灌输营养早餐的理念，取得了很好的市场反响。而蒙牛紧随其后，推出蒙牛“晚上好奶”。06年蒙牛推出高端奶“特仑苏”，向消费者宣扬其源于纯正奶源，高科技、高营养，得到了轰动性的市场效果，伊利随即推出了“伊利营养舒化奶”和“金典奶”。中国乳业已经进入竞争白热化状态，伊利的乳业老大地位能否持续，关键在于它的战略选择和转变。

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十、人力资源战略

（一）人力资源现状分析

1.人才队伍年轻

伊利集团不论管理层还是员工都很年轻。伊利董事长潘刚，不满37岁，被誉为中国乳业“最年轻的资深人”的董事长。伊利集团新闻发言人张剑秋指出：“伊利集团领导层平均年龄是35岁，员工平均年龄是26岁，我们拥有一支年轻而充满朝气的队伍。”

2、人才来源广

伊利集团人才的来源，有的是基层员工的提拔，有的是从高校招聘而来，还有是从社会团体、先进企业来，国内外的人才都有。伊利是乳业的黄埔军校，是年轻人施展才华、成就自己的很好的舞台。

（二）实施人力资源战略

1、首创双轨晋升制度让员工与企业共成长

伊利集团一贯重视人才培养。为了培养人才，伊利集团率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使人才都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。

2、实行激励制度

伊利员工没有后顾之忧，不管是城镇工还是农民工，都有保险、生育、养老等各种福利待遇。为此，我们受到国家的表彰。在对于员工的激励方面，全集团奖励星级员工100多人，星级员工每人奖一万元，力度很大。所以员工对企业的认同感很强。

3、EMBA培训——针对中高层管理者

在06年1月，伊利集团与利乐中国有限公司成立“伊利-利乐专业学院”，重在提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。而06年的4月3日起，伊利集团50名中高层管理者将集体接受来自中欧国际工商学院（CEIBS）的EMBA培训，为伊利集团的持续发展培养高素质的管理人才。11月11日，内蒙古自治区乳业中唯

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一一家企业博士后科研工作站正式在伊利挂牌，高科技人才的汇集必将进一步增强伊利集团的研发和技术优势。

4、成立“伊利商学院”——针对员工

为了使伊利员工同时具备理论知识和实践经验，06年11月11日，伊利特别成立了“伊利商学院”，遍邀国内各路顶级的实战培训老师，为伊利员工进行系统、专业的课程培训，促使伊利集团各级管理人员能够系统掌握企业通用的管理技能。与此同时，伊利商学院也成为了伊利集团内部的交流平台，管理人员通过案例的分析和经验的共享，拓宽了视野、提升了技能。

多年来，在伊利的努力下，在集团内部形成了一个具有良好氛围的“学习型组织”，伊利员工因此拥有了一个全员学习的环境。伊利鼓励员工之间进行知识交流和转移，通过网上学习交流、月度学习体会汇编，出国学习考察报告会等形式鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。

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