考察报告

关于认真组织学习龙煤集团赴山东淄博、新汶、

安徽淮南集团学习考察的通知

各党委（总支）：

9月16日 — 9月23日，龙煤集团董事长、党委书记张升同志率鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河分公司总经理和集团有关领导等11人组成的学习考察团，围绕“煤矿瓦斯治理、产业结构调整、企业经营管理和棚户区改造”等内容，赴山东淄博、新汶、安徽淮南集团学习考察。29日，龙煤集团在双鸭山分公司召开会议，传达了这次学习考察精神，并学习了考察报告。为切实贯彻落实好这次会议精神，按时孙总经理要求，公司各单位要在10月份10日前组织开展学习讨论活动。现将有关要求通知如下。

一、要保证学习时间。各单位要在“十一”期间，有计划、有组织地安排好学习讨论活动，确保在10月10日前完成学习讨论任务。

二、要扩大学习层面。各单位要按照领导要求，分层面 组织好学习讨论活动，处、科两级中心组要带头参加学习和讨论。

三、要提高学习质量。科级以上干部学习要有笔记，讨论要有心得体会。要通过学习，吸取经验，指导实践，推动工作。

1

为便于学习，公司党委宣传部已把三个学习材料的电子稿发至各党委宣传部信箱，请各单位及时下载学习。

公司副总以上领导按照国庆节期间包保单位分工参加包保单位的学习讨论活动（公司领导国庆节期间包保单位分工表附后），请各单位在组织学习讨论前及时邀请包保本单位领导参加，并通知公司党委宣传部。矿工报社、公司有线电视台要做好宣传报道工作。

活动结束后，各单位要把学习讨论活动总结和处、科两级中心组成员学习体会文章于10月11日前报公司党委宣传部。

特此通知。

公司党委宣传部 2011年9月30日

2

赴淄博、新汶、淮南集团 学习考察报告会材料之一

学习鲁皖国有煤炭企业先进经验

推进龙煤集团安全发展

——龙煤集团赴淄博、新汶、淮南矿业集团学习考察报告

（2011年9月28日）

为了学习借鉴先进煤炭企业改革发展经验，进一步推动龙煤集团解放思想、更新观念，加快安全发展步伐，2011年9月16日—23日，龙煤集团董事长、党委书记张升同志率鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河分公司总经理和集团有关领导等11人组成的学习考察团，围绕“煤矿瓦斯治理、产业结构调整、企业经营管理和棚户区改造”等内容，赴山东淄博、新汶、安徽淮南矿业集团学习考察。在8天的学习考察中，得到了三个矿业集团高度重视和热情接待。考察期间，一是听取了三个矿业集团董事长的工作情况介绍，同部分矿长进行了座谈交流；二是参观了3个矿业集团7户企业，实地考察了淮南泉大资源枯竭矿区生态修复和开发、棚户区改造、凤台煤电一体化项目等；三是深入淮南顾桥煤矿井下参观了瓦斯抽采系统和抽采工作现场。所到之处，让我们耳目一新，

3

倍感震撼，深受启发，收获很大。通过学习考察，我们看到了现代化的新矿区、现代化的新煤矿、现代化的新矿工的崭新形象，看到了各地国有煤炭企业竞相发展、不甘落后的良好势头和氛围，也进一步看到了龙煤与先进企业发展的差距，进一步增强了我们加快改革发展的紧迫感、危机感和使命感，进一步坚定了我们强基固本、安全发展，发展新兴产业，实现龙煤又好又快发展的信念和决心。

一、淄博、新汶、淮南矿业集团的基本情况

淄矿集团具有百年开采历史，1953年建局，2002年改

制，2011年3月划归山东能源集团。“九五”时期以来，面对资源枯竭、人员多、包袱重、收入低、企业濒临破产的严峻形势，他们坚持一手抓老区转产和改革改制，一手抓新区开发和多元发展，大打扭亏解困改革攻坚战。目前已建设成为一个以煤为主、多业并举的跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。坚持省内与省外相统筹、传统产业与现代产业相结合，稳步扩展煤炭产业，克服老区资源枯竭的实际困难，加快“安全高效、智能化、生态型”新矿井建设，目前已掌控省内外资源53亿吨，初步构建了山东济北、陕西彬长、内蒙古鄂尔多斯三个千万吨级矿区的战略布局。大力发展新型建材产业，已建成年产300万吨的两条水泥熟料线和年产160万吨的两座粉磨站；积极发展医疗器械健康产业，2009年通过收购股权方式控股了山东新华医疗器械股份公司（上市公司），深入实施产业高端化、

4

产品高质化、市场高效化建设。着力发展现代服务业，积极发展煤炭运销和物资供应两大物流产业，物流产业收入近百亿元。目前集团拥有控股子公司等二级单位24个，主要发展区域分布在鲁、陕、蒙、滇等四省区六城市。有9对生产矿井，2对在建井。2010年，生产煤炭1437万吨，实现销售收入176亿元，实现利税40.6亿元，资产总额229亿元，在册职工2.1万人，人均收5.6万元。

新矿集团1956年建局，1998年改制为公司，2011年3月划归山东能源集团，是一家以国有资产为主体、多种所有制并存，以煤为主、多元发展的大型企业集团。发展区域涉及山东省内6个地市、省外8个省区，并与国外多家企业建立了经贸合作关系。在煤炭产业上，目前，集团拥有煤炭储量283亿吨，其中域外资源240亿吨。有各类矿井81对，初步构建了山东、蒙宁、贵州、新疆四大煤炭生产基地，形成了以老区为中心、链接省内、辐射省外的大开发格局，规划到“十二五”期末，煤炭产能1亿吨，产量达到8000万吨。大力发展新型煤化工产业，目前新疆伊梨年产20亿立方米的煤制天然气项目已与中海油集团达成合作意向；内蒙上海庙矿区130万吨捣固焦项目以及焦炉煤气制LNG、焦油制针状焦、焦油加氢生产汽柴油等项目，今年将投产或开工。整合了25个参控股企业成立了山能机械集团，建成了千亩工业园，大力发展采掘成套装备，2010年成功装备了首个千万

5

吨采煤工作面成套设备，逐步由低端制造向高端制造转变。集团大力发展生产服务、物流贸易、煤炭贸易等现代服务业，在10省市和多个国家建点布网，开展物资贸易和进出口活动。2010年，新矿集团原煤产量3700万吨，销售收入477亿元，实现利润56.4亿元，上缴税金46.7亿元，资产总额540亿元，在册职工8万人，人均收入4.5万元。

淮矿集团1903年建矿，至今已有108年的开采历史。2002年以来，大力实施“建大矿、办大电、做资本”的发展战略，积极推进以煤电一体化为主的产业管理创新，形成了以煤炭、煤电、房地产为主业，物流、金融等多产业发展的格局。在煤炭产业上，先后建成6座大型现代化矿井，完成6对生产矿井技术改造，规模从1000万吨提高到6000万吨以上，同时正在内蒙古鄂尔多斯地区建设3对千万吨矿井。在煤电产业上，通过均股建设电厂、独资建设煤矸石电厂、参股省内外电厂等方式，大力发展煤电一体化项目。在房地产开发上，从棚户区改造起步，逐步发展成为企业主业，定位于旧城改造、保障性住房、塌陷区搬迁建镇、新区城市化工业化建设。在资本运作上，目前集团拥有财务公司、上海资产管理公司、扬子商业银行和芜湖港上市公司四个金融平台。集团有12对生产矿井，4对在建矿井，2座煤电一体化大型电厂，3座煤矸石综合利用电厂。有子分公司45个。2010年，集团原煤产量完成6600万吨，营业收入515亿元，在

6

岗职工7.3万人，人均工资达到10万元，资产总额1027亿元。目前，淮矿集团是国家规划建设的13个亿吨级煤炭生产基地和6个煤电基地之一，中国首批循环经济试点企业之一。特别是以瓦斯治理的先进经验和连续14年杜绝瓦斯事故的优异成绩，成为全国煤矿瓦斯治理学习的榜样和典范。

二、主要经验做法

（一）发展战略定位高，思路清晰。通过学习考察，我们感到，三个矿业集团都是立足于区位、资源、创新等优势，培育主业突出、资源集约、配套联动、特色鲜明、后劲充足的产业体系，形成了煤与非煤齐头并进、省内省外同步发展的大格局。淄矿集团确立了“优而特、富而强”的发展愿景和“三步走、翻三番”的战略目标，建立了以山东济北、陕西彬长、内蒙古鄂尔多斯三个千万吨级矿区，济北矿区、埠村煤矿、东华水泥公司三个循环经济园区和一个总部经济圈为主体的“三三一”产业布局。到2015年全部实现济北矿区、陕西彬长和内蒙古鄂尔多斯矿区3个1000万吨年生产能力。医疗器械及健康产业到“十二五”末，将达到50亿元的经济规模。两条水泥熟料线和两座粉磨站到“十二五”末将分别达到450万吨和400万吨的规模。积极发展煤炭运销和物资供应两大物流产业， “十二五”末年交易量和交易额分别达到3000万吨和180亿元。新矿集团大力实施“走出去”发展战略，形成了煤炭、煤化工、装备

7

制造、现代服务业“四大产业板块”。目前，山东（核心区）、蒙宁（增长区）、贵州（发展区）、新疆（战略区）“四大煤炭基地”格局已形成，“十二五”末煤炭产能达到1亿吨，产值突破1000亿元。同时，煤制天然气等煤化工项目、高端产品研发等装备制造业、物流贸易等现代服务业正在快速发展。淮矿集团确立了“一切为了发展，一切为了职工”的企业宗旨，实施“建大矿、办大电、做资本”的发展战略，形成了以煤、电、房地产为主业，物流、金融等多产业发展的格局。2012年，将形成内蒙古鄂尔多斯地区建设3对矿井3000万吨规模。实施煤电一体化的模式，分别与上海电力、浙江能源集团合作建设田集、凤台电厂项目。从棚户区改造起步，大力发展房地产开发业，形成了每年新开工建设100万平方米的商品房能力。大力发展煤炭、集装箱和大宗生产资料物流，规划建设安徽省最大的现代物流企业和主枢纽港。积极开展金融资本运作，目前已拥有财务公司、上海资产管理公司、扬子商业银行和芜湖港上市公司四个金融平台。

（二）依靠理念引领、技术支撑和严格管理推进瓦斯综合治理。淮矿集团提出治理瓦斯需要综合治理。一是理念先进。提出了“瓦斯不治，矿无宁日”、“瓦斯超限就是事故”、“瓦斯事故是可以预防和避免的”、“安全与生产的矛盾可以统一于先进生产力”等一系列先进理念，一切围绕瓦斯转，一切围绕瓦斯干。二是技术领先。建立了煤矿瓦斯治理国家工程研

8

究中心、深部煤炭开采与环境保护国家重点实验室和煤矿生态环境保护国家重点实验室三个国家级技术研发中心，自主创新了卸压开采抽采瓦斯、无煤柱煤与瓦斯共采、煤层群开采条件下井上下立体抽采、深井低透性煤层揭煤防突等关键技术。三是地质超前。瓦斯治理，地质先行。通过精细勘探，查明细微地质构造、地质异常体、瓦斯富集区域，研究地质构造与瓦斯赋存及活动的关系，经过现场研究实测获得瓦斯地质信息，为瓦斯治理提供重要的基础资料。建立采掘区队技术员负责“小地质”技术，地测科长负责矿井“大地质”技术及管理，地测副总负责矿井“重大地质问题”处理的三级地质管理机制。四是高投入。淮矿集团瓦斯治理经历了瓦斯初步治理、基本治理和根本治理3个阶段，第一阶段是1998年至2002年，初步治理阶段，特大瓦斯事故得到遏制；第二阶段是2003年至2004年，基本治理阶段，杜绝瓦斯事故；2005年至今，是根本治理阶段，百万吨死亡率控制在0.1以下。连续14年未发生瓦斯爆炸事故。按吨煤50元提取安全费用，其中70%用于瓦斯治理，专款专用，2002-2010年，用于瓦斯治理资金投入达到139亿元。五是严管理。严格执行每周、每月安全会议制度和每周三解剖一个矿瓦斯问题会议制度不动摇，集团公司出台了关于加强防突治本工作的决定、瓦斯治理十项刚性制度、二十条安全管理红线规定和84条较严重“三违”行为界定等制度，严格执行制度规定不走样。

9

狠抓日常瓦斯超限管理，集团公司将今年初规定的瓦斯超限次数不超过10次调整到不超过6次，对每一起超限严格按事故进行追查。淮矿集团自1998年以来，瓦斯超限的次数由每年的3000多次下降到2010年的11次，今年以来为零超限。

（三）以煤为基，相关产业多元发展。在相关产业发展上，淄矿集团按照“有进有退、有所为有所不为”的原则，对总体产业布局和主导产业逐步进行了优化调整，在发展山东、陕西、内蒙古3个千万吨煤矿的同时，积极推进非煤产业结构调整，实现了由过去的“小、弱、散”向骨干项目带动转变，目前已经形成医疗器械及健康、水泥建材、物流服务等几大主导产业，销售收入由“十一五”初期的26.8亿元提高到了去年的93.5亿元。积极发展煤炭运销和物资供应两大物流产业，今年上半年物流产业实现销售收入48亿元。控股建设了鲁中煤炭交易中心，着力打造立足鲁中、辐射半岛、服务全省乃至全国的现代煤炭物流交易市场，力争“十二五”末，年交易量和交易额分别达到3000万吨和180亿元。新矿集团进一步转变观念，拓宽思路，在规划“十二五”末期煤炭产能达到亿吨的同时，煤化工产业、装备制造业、现代服务业实现了协同发展。引进了多项国际国内先进技术，先后招聘了54名化工专家，新疆伊犁20亿m3/年煤制天然气项目2013年8月建成试车，上海庙矿区一期130万吨/年捣固焦化项目开始烘炉试生产，30万吨/年煤焦油

10

深加工及针状焦项目、内蒙古鲁新公司褐煤提质项目年内开工建设。整合25个参控股公司成立了山东能源机械集团，建设了新汶千亩工业园，成为国内最大的机械装备制造工业园，是全国煤机研发制造、再制造和不锈钢精密产品生产基地，年产值100亿元、利税30亿元。再造领域的激光熔覆技术国内领先，今年可修复处理各类零部件2万吨，实现产值8亿元。坚持“大营销、大市场、大合作、大流通”理念，开展物流贸易业务，在10省市设立了50个经销部，今年与中建集团签订了20亿元供货合同，先后在阿联酋、巴西、香港等国家和地区成立分公司，开展进出口业务，2010年实现销售收入80亿元；成立了新矿国际贸易公司，建设运营了港口、运河、陕西三大配煤基地，形成了“以铁路、转港运输为主导，地销、运河为补充”一体化煤炭物流发展模式。今年前8个月实现煤炭经营贸易额4亿元。成立了国泰租赁公司，为缓解企业资金紧张、优化企业资产负债等方面提供了资本基础保障。淮矿集团在建设大型现代化矿井和实施矿井技术改造，提高矿井生产规模的同时，利用江淮地区电力缺乏的实际，大力发展煤电一体化，分别与上海电力、浙江能源集团合作建设田集、凤台电厂项目，企业电力权益总规模达到1500万千瓦。利用棚户区改造，大力实施房地产开发，目前在上海、合肥、淮南等地，在建项目16个，规划总面积360万平方米。大力发展煤炭、集装箱和大宗生产资料物流，规划将芜湖港建成安徽省最大的现代物流企业

11

和主枢纽港。

（四）移交办社会职能和辅业改制力度大。通过考察这3个矿业集团，主要有两种形式：一种形式是整体剥离。淮矿集团从2004年在全行业率先完成了分离办社会任务，先后移交医院21所、中小学校39所以及公安、供水、供热等全部社会职能，剥离人员4.5万人。同时，移交退休人员6.8万人，纳入地方社区管理，企业按人均600元支付管理服务费。在辅业改制上，淮矿集团将原多种经营分离改制为东辰公司，共分离直管单位17家，法人实体83家，经营网点203个，分离在册职工25466人，划拨资产12亿元，支持身份臵换和扶持发展资金6.7亿元，为大集体职工1.9万人办理了养老保险，为2.7万人办理了医疗保险。将生活服务公司分离改制为东华实业公司，分离9对煤矿的生活后勤单位，分离职工3967人，划拨资产1.5亿元，一次性人均补助6万元，其借款和亏损1.75亿元、身份臵换金9000万元由集团公司支付，扶持发展资金1亿元，新建小区及部分商业用房由其管理经营，有偿服务差额继续补贴3年。淮河化工、舜立机械、舜泰化工、舜岳水泥、舜龙联运、舜泉园林、职业技术学院等7个改制单位，1.7万职工身份臵换，企业支付经济补偿金8.5亿元，人均5万元。另一种形式是没有完全剥离，自主经营自主发展。淄矿集团近10年关闭了7对矿井，剥离2万人，分离12个辅业单位，向地方政府移交了11所中

12

小学和1个公安分局。企业离退休人员和社会离退休人员接轨。在辅业改制上，成立了6个非煤公司，用市场化的法则和规律解决企业内部的经营问题。通过移交社会职能和主辅分离，共剥离2.6万人。新矿集团将学校和职工医院全部从主业中剥离出去，实行自主经营、自负盈亏的经营策略。从2000年开始，该集团逐年递减教育补贴2000万元，将各类学校推向了市场。将集团内2家中心医院、13家矿办医院、3个医务所从主体中分离出去，当年减少各项补贴1970万元，增加收入2260万元。三个矿业集团通过深化内部改革，人员大幅度减少。淄矿集团在册职工由改革初的4.7万人，减少到现在的2.1万人，减幅55%；新矿集团在册职工由10万人减少到8万人，减幅20%；淮矿集团在册职工由11.8万人减少到7.3万人，减幅38%。

（五）注重民生，改善环境，增进职工福祉。淮矿集团在加快发展的同时，高度重视民生建设，提出了“治瓦斯、涨工资、盖房子”的人性化理念，并付诸实施。一是率先启动了全行业规模最大的棚户区改造。他们规划用10年时间规划建设住房900万平方米，目前已经建成入住750万平方米，2012年将全部建成入住，做到了每个矿工都有一户住房。二是加大采煤沉陷区治理和生态修复力度。从2003年开始，规划投资100亿元，通过保护山体、修复水系、广植林木、保护自然生态和部分工业遗址，对泉大资源枯竭矿区进行生

13

态治理，目前，泉大资源枯竭矿区生态修复已完成10.4平方公里，水库生态区、山林生态区、湿地生态区基本完工，初步建成以“山、水、林、居”为特征的煤矿最佳人居环境,该项目被列为国家首批循环经济试点示范项目和国家矿山公园。三是注重提高职工收入待遇，目前淮矿集团人均年收入已突破10万元，采掘一线职工突破了14万元。吴邦国委员长视察淮南矿区时候指出：治瓦斯、涨工资、盖房子是实实在在的三个代表。新矿集团着力发展房地产业，去年以来，华新地产公司先后开工建成了奥园时代、天宇旅游渡假村两个城市综合体项目，实现了商业地产、旅游地产、高端地产、城市综合体开发的四大突破，2010年完成产值25亿元，实现收入10亿元，利税2.65亿元。

（六）靠强化管理推动企业安全发展。三个矿业集团在强化管理上，都突出严、狠、细的要求，不留情面。淮矿集团最为典型，先后制定了安全管理二十条红线、加强防突治本工作的决定以及“三违”行为界定等制度和标准，并且有严细的跟踪考核办法。凡发生10人及以上责任事故的，给予矿长过失性解除劳动合同；凡管理人员违章指挥、违章作业造成死亡事故的，一律给予解除劳动合同。执行以来，共有46名科区长因违反规定给予了解除劳动合同。对管理干部反“三违”定指标，对他人“三违”行为无动于衷、视而不见的，一般职工视同“三违”查处，科级管理人员给予行政处理。顾

14

桥矿强化自主反“三违”工作，上半年有8人因违反规定被按“三违”处理。强化了班组长考核，班组长的选聘工作由矿组织部管理，年度末位淘汰。在推动安全生产上，突出领导板块，赋予各级总工程师权威和地位，形成总工程师牵头、生产和安全副职一起来推动抓安全生产的板块。

（七）重视各级班子和干部队伍作风建设。通过学习考察，我们感到，这三个矿业集团都特别重视各级领导班子和管理队伍的思想作风建设。他们认为，干部作风是治理瓦斯灾害，推动各项工作措施落实的核心问题、根本问题。只有干部作风过硬、精神状态好、创新意识强，才能推动企业安全发展。淮矿集团现任领导班子是10多年的老班子，但给我们留下最深刻的印象是，从主要领导到班子成员，都充满着旺盛的激情和创新的活力，干事创业的精神状态非常好。他们像综合治理瓦斯一样抓班子建设，主要领导总揽全局、指挥若定，班子成员分工负责、一丝不苟，思想认识高度统一，大局观念非常强。他们谈工作、讲发展，滔滔不绝、如数家珍，表现出强烈的自信心和自豪感。他们在全集团提出了“严管干部、善待职工、转变作风”的三项政治要求，提出干部最可贵的七种品格是“有责任心、工作用心、忠于企业、真心向组织和领导负责、不浮躁、不守旧、不贪婪”。他们特别重视矿长队伍、区段长队伍和班组长队伍建设，矿长每半年一考核，区段长和班组长实行淘汰制。顾桥煤矿建设仅用

15

了35个月，形成了1500万吨的生产能力，靠的就是干部队伍这种过硬的工作作风。新矿集团领导班子勇于开拓创新，他们打破地域界限，从2003开始就走出去抢抓资源，通过独资、控股、参股等多种方式，在省外8个省区抢占240多亿吨煤炭资源，不仅开辟了广阔的发展空间，也为企业发展壮大积累了雄厚的基础。淄矿集团领导班子在老区资源枯竭、企业面临生死存亡的严峻考验下，带领广大职工自立自强，艰苦创业，用五年时间建成了千万吨的济北矿区，实施三大改革分流了2.6万人，在困境中走出了一条新的发展之路。

三、学习考察的主要体会

（一）必须坚持一切从实际出发，理性思维，实事求是研究企业发展战略。通过考察，三个矿业集团之所以能够做大做强，就是都有一个好的企业发展战略和好的长远规划，都是在煤炭资源扩张、做大做强的基础上，去发展相关多元产业，煤化工、装备制造、煤炭贸易、物资供销、融资租赁、房地产等有序发展。因此，我们要立足龙煤集团实际，认真修改谋划集团公司“十二五”发展规划，形成战略清晰、目标明确、主攻方向具体的发展思路。

（二）必须毫不动摇地抓好瓦斯综合治理。淮南等地的治理瓦斯经验告诉我们，他们能够发展到今天，都是建立在对瓦斯实施彻底治理的基础上发展起来的。当前，龙煤集团

16

正处在瓦斯治理的关键阶段，相当于淮南的第二个阶段，在综合治理上存在很大的差距。我们就是要坚定信心，强力推进三大工程建设，抓好瓦斯治理，打牢安全基础。学习淮南的先进经验，要把瓦斯彻底根治，必须集中精力，全员、全系统、全方位抓好“一通三防”，实施综合治理；必须注重发挥一把手的作用，他们的认识、决心和态度决定瓦斯治理的效果；必须高度重视瓦斯地质工作，坚决防止在地质资料不清的情况下盲目生产；必须下决心利用2年左右时间，狠抓工程性补欠、地质补欠工作，解决好接续不平衡、系统复杂、通风阻力大、矿井改造提能问题；必须发挥总工程师的作用，提高总工程师的权威和地位，使他们能够专心、用心、安心地治理瓦斯，下真功夫、花大气力，一抓到底，抓出成效。

（三）必须坚持以煤为基，推动相关产业多元发展。纵观这三个矿业集团的发展，走的都是发挥资源优势，做大煤炭主业，以煤为基础，发展相关产业之路。其主要特点：一是注重做大煤炭主业，提升主业规模。一方面，稳定老区，加快技改，保证安全，稳产增能；另一方面，开发新区，抢抓外埠资源，建设大型现代化矿井，提升煤炭总量规模。二是注重发挥自身优势，发展相关产业。淮矿集团正是利用江淮地区电力缺乏的机遇，大力发展煤电一体化；利用棚户区改造，做大房地产业。三是注重以物流产业为主，发展现代

17

服务业。这三个矿业集团都有自己的物流产业，特别是在煤炭、物资两大物流的发展上，都取得了长足的发展。四是注重引进先进技术、管理和人才，发展高端高效产业。淄矿集团在医疗器械及健康产业上，将建成世界一流水平的医疗产品和装备研制基地。新矿集团与波兰公司技术合作开发生产的采掘设备，技术含量为国内最高。他们发展的实践证明，作为资源型企业，占有资源是第一位的，资源决定实力，吨位决定地位，必须在牢牢掌控资源的前提下，研究如何把煤炭主业做大。在此基础上，结合区位特点和企业优势，从服务主业、发展相关产业出发上项目、调结构。上项目一定要冷静思考、充分论证、审慎决策，决不能盲目上项目。

（四）必须积极争取政策支持，创造和谐良好的外部环境。企业要发展，外部环境至关重要。没有地方政府的高度重视和政策支持，企业发展就不会加快。淮矿集团十多年来的快速发展充分证明了这一点。多年来，安徽省政府没有过多地向淮矿集团要利润，而是把大部分利润留给企业用于再发展；在新矿权处臵上，安徽省政府将地方80%留成部分的95%又返还给企业；10年来，淮矿集团在矿井技术改造上共投资68亿元，其中有10.8亿元来自于国家和省里的政策支持；全部彻底地剥离办社会职能，更需要地方的支持和配合。同时，也应看到，外部环境的改善和上级政策的支持，也是企业积极争取得来的，是企业通过上项目、快发展、多缴税

18

赢得的。对于龙煤集团来讲，我们要认真学习他们的经验，继续加大向上争取的力度，用足用好现有的政策，努力争取更多的特殊政策，进一步改善龙煤发展的外部环境。

（五）必须狠抓各级领导班子和领导干部作风建设，靠过硬的工作作风来推动各项工作的落实。这三个矿业集团之所以取得跨越式发展，其中很关键的一条经验，就是他们始终把各级领导班子建设和领导干部作风建设当做一件大事，常抓不懈，突出选好人、用好人、不换思想就换人。作风建设，一把手最重要，一把手作风的好坏，直接影响到整个领导班子的作风、管理队伍的作风，直接影响到工作能否落实、管理能否到位。作风建设中，执行力建设是重点，没有强有力的执行，再好的思想、战略、规划也将沦为空谈。淮南等三个矿业集团在抓干部作风建设上，特别重视抓好矿长、区队长和班组长的作风建设，强化培训，严格考核，兑现奖惩，从而提高了现场管理水平。

四、工作建议

通过学习考察，我们感到，这三个矿业集团的经验不是局部的、个别的，而是全面的、整体的。今天会议上我们传达学习也仅仅是初步的，他们很多系统的、全面的经验做法，还需我们慢慢消化，消化还需要一个过程。从学习考察团的角度，结合龙煤集团的实际，我们提出如下工作建议。

（一）进一步提升对抓好龙煤集团安全生产工作极端重

19

要性的认识。在安全生产上，虽然龙煤集团上下认识比较统一，工作也比较自觉，但在思想理念的高度统一上，在领导力量的科学集成上，在强有力措施的制定落实上，在精细管理的严格程度上，在抓落实的力度上，与淮矿集团还有相当大的差距。通过此次学习考察，也进一步印证了集团提出的“一个提升、两个围绕、三个不要”，以及实施“三大工程”的思路和做法，是完全正确的。我们必须把安全生产工作摆在更加突出的位臵，在现在工作的基础上，进一步找准差距、统一思想、提高认识、强化措施，狠抓“三大工程”项目的完善和落实，狠抓瓦斯综合治理，切实打牢矿井基础，确保安全生产，用安全稳定的实际效果为龙煤集团创造良好的发展空间和发展条件。

（二）进一步理顺和完善集团管理体制。目前龙煤集团在管理体制上还存在着一定问题，需要在实践过程中不断理顺和完善。要把打破“大锅饭”，充分释放各方面的积极性，充分挖掘各方面的潜力，形成集团优势作为重要的指导原则，进一步理顺和完善集团上下的管理体制，合理确定管理职能和管理边界，明确责、权、利关系，充分调动和发挥好上下两个积极性，为集团推动安全发展创造优良的体制环境。

（三）加大力度深化企业内部改革。通过学习考察，我们了解到，这三个矿业集团在企业破产改制、剥离办社会职

20

能、分流富余人员方面，充分地运用国家政策支持，走出一条主业精干、辅业分流转制、内部市场化改革的新路子，彻底地打破了“大锅饭”。龙煤集团作为历史负担比较重的企业，更应该在深化企业内部改革上加大力度。要积极稳妥地剥离企业办社会职能。对具备条件的企业办社会职能，在时机成熟时，要积极移交地方政府管理；对暂时不具备移交条件的，要实行内部市场化改革，划小核算单位，独立经营核算，实现自负盈亏，彻底消灭亏损。要完善专业化公司的市场化运作方式。全力保证龙煤内部工程的实施，对与煤炭主体关系不紧密的专业化公司，可以立足主体，逐步推向市场，转变为完全的市场经济主体。要积极推进企业内部用工、分配、人事三项制度改革。加大减员增效和分配改革力度，建立起干部能上能下、工人能进能出、收入能高能低的制度，转换经营机制，增强企业活力。

（四）积极争取上级的政策支持。目前龙煤集团发展的外部环境得到了明显改善，一些影响龙煤集团安全发展的问题正在逐步解决，但一些矛盾、困难和问题仍然存在。我们要运用辩证的观点，把这些矛盾、困难和问题看成企业的财富。通过我们的努力协调和用心工作，在现有基础上，尽可能地争取省委、省政府及省有关部门更大的支持，解决好当前存在新矿权处臵、维简费增提、剥离办社会等问题，通过解决好这些问题，减轻企业的负担，增加龙煤的收益，创造

21

发展的条件。

（五）狠抓当前各项工作任务的落实。今年还剩下一个季度的时间，这是我们能否顺利完成全年工作任务和预期目标的关键时期。我们要在前三个季度的基础上，毫不动摇地抓好安全生产工作，深入落实“一个提升、两个围绕、三个不要”的安全发展理念和要求，把“三个不要”理念真正落实到煤矿、采区、段队和班组，落实到安全生产的各个环节。要继续推进“三大工程”建设，把院士工作站对矿井评估出的问题与“三大工程”充分结合起来，进一步充实完善工程项目，高标准、高质量地推进“三大工程”项目的实施，坚定不移地完成预期目标。要运用先进的理念、技术和方法，全员、全系统、全方位地加强瓦斯综合治理，提高治理水平，消除重大灾害。要坚持从严、从狠的原则，切实加强和改进安全生产管理，加大隐患排查和整改力度，切实防止各类事故发生。要坚持以煤炭为基础、相关产业多元发展的思路，积极推进煤矿、煤电、煤化工等新项目建设，落实项目法人负责制和投资回报机制，确保项目按照规划竣工投产。要突出抓好煤炭、物资两大物流产业的发展，加快推进配煤基地建设，提升煤炭经销总量和物流效益。要继续抢抓外埠资源，推进新疆、陕西等地煤矿建设和资源整合。要高度重视集团发展战略的研究，把“坚持强基固本、发展新兴产业、实现安全发展和产业升级”作为战略思路，进一步推动龙煤产业结构优化调

22

整和战略升级，提升煤炭主业规模和非煤产业实力，实现龙煤集团安全发展、科学发展、和谐发展。

（六）狠抓各级班子和队伍的作风建设。学习淮南等地的经验，我们必须把作风建设作为各级班子和队伍建设的核心任务。要大力弘扬敢抓敢管的工作作风，敢于担当、敢于负责、敢于碰硬、敢于为了工作得罪人，贯彻集团决策和要求不走样、不推诿、不拖拉、不扯皮；要大力弘扬从严从狠的工作作风，坚决反对失之以软、失之以宽，严格安全生产管理，狠抓各项工作落实；要大力弘扬求实务实的工作作风，讲实话、办实事、求实效，尤其要增强执行力，在抓落实上雷厉风行、不折不扣；要大力弘扬争创一流的工作作风，高标准、高质量地推进各项工作，做到“技术一流、装备一流、管理一流、队伍一流、作风一流”；要大力弘扬勇于创新的工作作风，敢于突破传统的思维定式，树立安全发展新理念，采取安全发展新举措，创造安全发展新业绩；要大力弘扬激情创业的工作作风，始终保持良好的精神状态和干事创业的旺盛激情，脚踏实地，埋头苦干，创先争优，勇往直前。要通过建设一流的班子，带出一流的队伍，创造出一流的业绩，推动龙煤集团实现又好又快、更好更快的发展。

23

赴淄博、新汶、淮南集团 内部使用 学习考察报告会材料之二 不得外传

王源董事长在与龙煤集团 座谈交流时的讲话（摘要）

2011年9月23日

（根据录音整理，未经本人审阅）

大家知道，淮南矿业集团历史上是瓦斯事故重灾户，1980年到1997年发生了十几起重特大事故，死亡了394人，从两年一爆到一年一爆，到1997年11月13日和27日一个月内先后发生两次爆炸事故，死亡了133人。如按现在法律，淮南班子不知道要换多少了，多少人要锒铛入狱。我们是被炸怕了，被炸醒了，很多领导人都是伤痕累累。另外，我们的水害和火也特别严重，历史上发生过62起水患事故，28起自然发火，淮南矿业集团的灾害综合评价不比龙煤集团四个分公司差。

淮南矿业集团治理瓦斯灾害是从1998年开始的，2002年上了一个台阶，更加系统了。1998年到2002年大的爆炸没有，没有爆炸事故是我们这任班子在前任的基础上做到的。河南省陈雪峰省长带领150多人到我们淮南集团进行调

24

研，当时，义马集团的董事长问，是不是你们班子重视了就不爆炸，以前的班子不重视才爆炸？我也坦荡地说，重视不重视不是主观的，出了事故，你再说重视别人也不相信，不出事故就是重视。2002年以前，领导班子对瓦斯不能说不重视，但是深度、力度以及经济条件与现在比还有一定的差距，我们现在力度、决心和章法比以前进步了。过去我曾担任党委副书记职务，那时没有搞好我也有一份；现在，在过去的基础上大家努力搞好了，我也有一份。后来者对前任否定太多是品德不好。后者强，不去处处否定前任，前任做不好的他也要去完善它，实在需要纠正的他也只做不说。后人要做 前任做不了的事，他要面对困难，前任给他留下许多后遗症。我当时说，靠挖祖坟过日子的子孙不是好子孙，这个观点很明确。

要想治理好瓦斯，我感觉要有以下几点需要把握： 第一，要想治瓦斯，必须创造好的经济环境。这几年来，我们相继采取了几项举措。一是从2005年以前就获得了吨煤10元的安全经费，我们现在提到了50元。二是发展基金提取10元，现在已经中断，但是在困难时期发挥了很大作用。三是维简费15元／吨。再有，前两年搞矿权，矿权价款现在政策是20%给中央，80%留地方，剩下的80%省、市、县分了，到不了企业手中。我们说服了安徽省政府，这在全国也是头一家，我们当时一笔处理了50亿，20%交中央，也

25

就是10亿交中央， 40亿中的95%返回给企业，解决煤矿塌陷和历史遗留问题。我们也一直在和省里说，多数煤矿不是高利润行业，像西部的少数煤矿利润那么高，是由于国家资源配臵的倾斜政策造成的，并不是他们管理造成的。多数煤矿，东北的、西南的、中部的仍然很困难，职工收入、住房及历史欠账还没有解决。所以10年来，安徽的四任省委书记都被我们说服了，淮南矿业集团的利润自己看着办，自己看着交。因此，我们在安徽省上交利润是不突出的，我们把更多的利润合法地留了下来。搞技术也好，搞瓦斯也好，总之，科学技术是第一生产力。但是科学技术假如不和资本、资金结合起来，也是潜在的生产力，是很尴尬的生产力。没有钱买不来设备，没有钱留不住人才，没有钱怎么搞研发，吨位决定地位，经济决定地位。全国的瓦斯事故多，仅仅批评煤矿没有管好本身是不公道的，它是我们国家资源混乱，生产力发展不平衡，阶段性的政策欠账太多造成的。我在这里举例，中国是世界第一资源大国、煤炭生产和消费大国，理所当然是煤炭教育大国、技术大国、装备制造大国，而我们国家的很多煤矿学校都改名换姓了。煤矿瓦斯事故多，是谁之过？板子往下打，不是政府的光荣。它是一个综合问题，而最大的问题是经济环境，治瓦斯是要花钱的，人才也是要花钱的。我们淮南也曾遇到过，煤矿稍微好了一点，这个企业要给予你，那个企业要给你，就是重组，其实是推诿责任。

26

山西为什么下决心治瓦斯，不就是和省长的帽子发生关系了吗，他们压产的动力是安全、是政府的帽子，并不是什么调结构。同时，我们还要把社会职能分离出去，不能过多地干扰我们局长、老总的精力，也不能在经济上长期的拖欠。当时，淮南办社会，8个板块，4.5万人，在安徽四家煤矿第一家拿走了，包括国家给了点政策，省里担负了一点，我们也担负了20亿元的嫁妆，现在他们过的都很好。淮南矿业集团现在发展了，皮壮了、毛也有，茂盛了。这些年，我们感觉到，在最困难的时候办最难办的事情是非常有道理的，现在要办，困难就多了。淮北比我们动的晚，花的成本也高，分出去的又组成了省属企业，而不是交给淮北地方，一套干部也是省里管的。这套干部帮你工作也很容易，帮你倒做工作也容易。

第二，要想治瓦斯，必须保持精力集中。不能在社会浮澡的情况下，轻易向自己专业以外的领域投资，耗了资金，耗了精力，最后治理瓦斯也受到影响。因为，在相当多的地方，政府都要GDP、要税收，政府希望骨干企业来干，而往往煤矿企业又都是骨干企业，政府希望煤矿能多为税收做贡献，政府希望煤矿企业来搞煤化工，我们做了10多年的煤化工，有几家赚到钱了。有人问我，现在最好的社会活动家、教育家是谁？我说是赵本山，他的专业是忽悠，特长是卖拐。卖拐就是讨巧卖乖的意思，这是时代精神，这是改革收到的

27

大成果。向上忽悠是精神贿赂，向下忽悠是政治需要，平行忽悠是人情淡薄。很多项目忽悠成了“烟花现象”，今天让搞电解铝，明天让搞铁合金，后天让搞煤电油，其实看透了，就是一种“烟花效应”。八月十五，皓月当空，繁星点点，烟花燃放时五彩缤纷，美仑美幻，三分钟以后，低头看是废纸屑一片。包括我们的一些干部是“草莓干部”，水灵灵，红艳艳，很好看。水灵灵，红艳艳，煞是光鲜，经不起一点压力，遇到压力就是一泡轻水，连烂泥都不如。不忽悠就吃一点亏的。很多企业的董事长、总经理在自己的良心上、职业道德上是为了谁。我们的帽子是抓在工人手里，班组长手里，企业里的官帽子是捏在群众的手里，是指搞“一通三防”的班组长。我们要求干部，要能干成事，自己不出事，还要能经得起事。我们每天早上开“一通三防”调度会，每周星期三要解剖一个矿，每月开一次瓦斯视频会，我们的班子能不能坐到这里，如果这个领导出国了，那个领导又出去参观了，就不可能解决问题。一个人把时间用在哪里，最能反映他的追求。我们坚持下来，十年不变，变成习惯，习惯就是文化。

第三，要想治瓦斯，必须综合治理。现在社会上，往往从技术上判定瓦斯治理。但真实的情况，技术既重要，但又要靠综合治理。就淮南的瓦斯技术整体来讲，包括瓦斯技术、瓦斯管理、瓦斯理念构成的整体，哪个更重要一点，在不同的时期是不一样的。有的时候，如果是技术重要，初始阶段

28

是从它那里开始的。但就是技术再重要，技术也是人做的，还是管理问题。从这个角度来讲，我们国家一方面技术创新不够，一方面也存在着技术迷信、技术崇拜、伪技术的问题。所以在这个过程当中，董事长、总经理把技术放在恰当的位臵，充分发挥它的作用至关重要。比如上次孙永奎总经理来，希望我们到龙煤进行瓦斯治理，我们提出，要想让我们去，你们能不能做到，集团公司的总工程师进党委、进董事会。总工程师要摆到常委位臵，要给他们实际的地位，集团和煤矿的总工程师和安全、生产副总经理要形成一个工作板块，减轻董事长和总经理在日常安全生产上的工作压力。要授权给他们，要让他们有实权，该用就得用。同时对他们要求要特别严格，你问我们任何一个矿长，他都会说，瓦斯是管住的，出问题往往是低级错误。煤矿技术特征是高风险，高难度，高综合，并没有特别的，别人学不会、偷不走、带不去。它以装备、材料为载体，专用东西很少，主要表现是工艺、工序，而所有这些都和管理紧紧相连，瓦斯与地质、水、火、开采之间密不可分。从我们的角度来说，技术是基础。但是，从全国来看，只说到技术上不去没有治好瓦斯。因此，我更关注的是理念、是体制。比如说理念，第一条，瓦斯事故是可以避免的。在这个理念的背后，我们不知做了多少工作。淮南矿业集团历史上，曾有领导说过瓦斯是不可以避免的，自己还总结出规律，两年来一次，逢单不逢双。在瓦斯治理

29

上，许多人感觉良好，本身没有文化他架子很大，没有文化他不知道害怕，可谓“无知者无畏”，到后一阶段纯粹是惰性，怪井下的条件，怪工人的素质。在不同阶段表现出来的是不接受“瓦斯事故是可以避免”的，这个需要调整，而且始终伴随着思想上的摩擦。这个时候，主要领导要意志坚定，天塌下来要顶着，总比出大事故要好。第二条，安全与生产的矛盾可以统一于先进生产力。这里包括先进装备、先进技术、先进管理、先进队伍和作风，要赶超“一流”，这个“一流”是有数据的，从宏观上，要把握产量和安全的关系，不把握是不对的。比如，我们淮南矿业集团，国家发改委批给我们的资源，还有四个井不打，留了下来，向西部进军。我们现有矿井的能力是1.2亿吨，开采时，又要安全，又要生产，比较起来把安全放在第一位是对的，但是总不能不要生产。我们讲安全是“生产安全”，是在安全条件下的生产，其实讲“安全生产”不如说“生产安全”更准确。矿长总是想把产量定的低一点，工资多要一点，像我们这样的企业，超产了以后，原来设计的风量是够的，如果不够是管理上的问题，不是董事长、总经理没有摆好安全与生产的关系、安全与管理的关系、安全与工作的关系、安全与作风的关系。这种情况下，矿井能力富裕20%是宽宽有余，富裕30%就要人为的浪费，抽采率达到50%以上，一定要考虑风不是越大越好。当你强调安全时，要注意有人可能利用安全这个口号作为他偷懒的

30

挡箭牌，他一偷懒，作风下滑，安全丢了，生产也丢了，而且以安全第一的名义来偷懒是非常蛊惑人心的，最后，队伍上不去。第三条，只有打不到位的钻孔，没有卸不掉的瓦斯。相对讲，这是小的理念。我们头脑中要始终清醒地认识到，瓦斯当然是要控制突出，要控制爆炸，但更重要的是要控制超限的次数，最终走到零超限。过去，我们一年瓦斯超限3000多次，去年是11次，今年是6次。哪几矿在瓦斯超限方面状态不好，要特别关注他们。超限指标要逐年往下压，减少瓦斯超限的硬性指标、保护层开采面积、打钻总进尺、打钻单进、瓦斯抽采率，这五个指标，是刚性的，是支撑瓦斯零超限目标的。尤其是在验收上要来真的而不是假的。我们自己搞了一个专业队伍，原来打钻队伍是不进入井下搞瓦斯的，现在主要任务是进入井下抽瓦斯，进多少尺给多少钱，出多少气给多少钱。

第四，要想治瓦斯，重要的是建立瓦斯治理的惩防制度。将不斩不忠，兵不斩不齐。为此，我们董事会过去做出过规定，我们出台了20条红线，触犯了红线，就解除劳动关系；我们矿长出了10人事故，劳动关系自动解除。现在矿长是很难干的，但是愿意干矿长的人也不少。阶段性地要“做小恶、行大善”、“小野蛮、大文明”，包括对一些重要岗位干部的淘汰、班队长的淘汰。这里面有一系列的刚性的东西，碰到就不要讨论了，就按规定办。现在企业里面，“怕得罪人”还

31

是主要矛盾，“软”仍然是主要矛盾。治瓦斯，软不行。当然需要一些必要的工作制度。淮南矿业集团每天早上7点半开早会，对上一天的安全生产情况简单地报一下，时间最短的一分钟，最长的十五分钟；我们星期一要听取项目经理汇报矿井建设进度；星期二大家下井；星期三解剖一个矿，矿井轮流解剖，看看这个矿的主要问题是什么；星期四大家下井去，碰一下头；星期五研究非煤产业，电、房地产等其它产业。建议你们推进工作，要一个阶段一个重点，一定要靠工程调度，你一调他就急了。我们除了星期三要召开解剖矿井的会议，月份还要召开瓦斯治理视频会议，还有对瓦斯治理比较好的单位召开现场会议，董事长、总经理、总工程师都参加会议，话要让总工程师去说，我们召开安全生产会议，我和孔总很少说，你参加会议，戏让总工程师来唱，看着他是主角，其实你还是主角，你在和不在就不一样。当然，治理灾害还有部门的问题，包括地质问题、瓦斯问题，部门要轮番到矿上去做工作。

总的来说，从我这个层面，治理瓦斯还是要强调“理念”，在这个理念下，和理念相对应的东西是层出不穷的。一开始，我们讲“高投入”，现在这个不是主要矛盾；“高素质”，这也不是主要矛盾；“强技术、严管理、重利用”。现在对淮南煤矿来说，是捧的高、摔得响啊。我跟袁总说，现在到处搞技术服务，将来出事了，更不好看，国家局吴吟也不好看。这

32

是一个情况。

再一个情况就是，能不能够为企业下一步经济发展、提升经济实力早谋划。过去十年，我们共和国像一个孩子一样，现在刚刚进入青春发育期，共和国60岁刚进入青春期。以煤为例，建国初期，全国年产煤3000万吨；改革开放初期，1980年6亿吨；2000年10亿吨；2010年32亿吨还多。十年煤炭总量的提高要超过过去的50年。电力装机容量“十五”期末5亿千瓦，“十一五”期末涨了5亿千瓦，小电厂关了6000万千瓦，现在加起来是9.4亿千瓦。在这个过程当中，又使煤炭行业重组分化，形成现在的局面，相对来讲，“穷的更穷、富的更富，强的更强、弱的更弱，大的更大、小的更小”。煤矿的一切取决于资源条件，煤矿实际上由活劳动包括技术在内所形成的贡献率是很小的，资源长的好，什么都好办，在我们国家，煤矿很多规律性的东西是参照加工制造业的，是不对路的。在西部，除了神华、中煤以外，还有14个央企业在那抢资源。预计未来5—10年，这种分化更厉害。你们那边和我们差不多，还能过得去，但有些煤矿就很难过了，将来更难过。假如几年之后，在西部优势更明显的情况下，像你我这样的企业的地位可能相对要下降。如果没有雄厚的经济实力，治瓦斯、吸引人才等很多事情是很难办的，包括办学校，我们现在绝对不允许农民工下井，那可是个综合的东西。在这种形势下，我觉得，将来煤矿发展的宏观经济环

33

境，要靠各省自己创。大环境不好，小环境自己创造，小环境就是“天气热，自己上点空调；天气冷，自己搞点供暖”。要想一切办法，在黑龙江省创造自己的环境。保留困难是巨大的优势，一个企业一定要把困难看成是财富，保留对立面是巨大的财富。不是你去找他，是他来找你。如果可能的话，在后续产业上，还是以资源为本，在西部谋个一席之地。资源决定你技术的选择和装备的选择，决定你效益，决定你地位，决定你治瓦斯的物资来源，甚至决定产业链的发展。我们淮南有自己全资的电厂，有和浙江、上海合资均股的电厂，两个月之前，在安徽的五大电力集团提出，要和我们均股办电厂，现已基本落地。这是什么意思呢？电力现在困难，他现在像我们十年前的煤矿，将来还要走到社会平均利润点，这叫“剪羊毛”。我们只要手中有煤，就有价格以外的价值影响力。资源弄一块，为将来我们行业当中分化、整合创造条件，我倒觉得整合你们要做，现在与西部好的煤矿相比，我们的实际地位在下降。要把这步棋下在前面，将来煤矿利润估计过了2015年以后就比现在要小多了，安全成本、人力成本、其它成本都要增长。所以说，治瓦斯需要有经济实力。

34

赴淄博、新汶、淮南集团 内部使用 学习考察报告会材料之三 不得外传

袁亮同志在与龙煤集团座谈交流

时的讲话（摘要）

2011年9月23日

（根据录音整理，未经本人审阅）

张升董事长上任以来，对瓦斯治理的重视是空前的，我亲眼目睹了龙煤集团瓦斯治理的好的氛围。前一段时间我到鹤岗井下看，单从你们那条巷道看，瓦斯治理做得很好。下面，结合你们提出的问题，我主要讲一下矿井瓦斯治理和技术改造方面的工作。

一、关于瓦斯治理工作

第一，从淮南走过的路，瓦斯治理是综合治理，不是传统意义的“一通三防”的概念。是整个集团像一个人一样，“脑袋”和“手脚”的协调，脑袋怎么想的，手和脚就要怎么动。这是我1996年任总工程师经历了大爆炸，到1998年班子成员上下一条心来治理瓦斯，从治标到2002年治本，整个过程现在回想起来历历在目，不是哪一个人，不是哪一个单位，是推进这项工作的一个综合体。

35

第二，瓦斯治理，“一把手”最关键。张升董事长上任以来特别重视瓦斯治理，国家能源局吴吟副局长和国家安监总局以及新上任的付建华副局长都特别关注龙煤，所以我们也有责任和义务去帮助龙煤。龙煤集团是一个大集团，管理层级多，问题也就多了。分公司和集团想法要一致，你们四个分公司总经理能达成真正的共识是太重要了，张升董事长再怎么重视也要靠你们四位，怎样才能按照张升董事长的理念和要求，抓好落实。思想直接影响瓦斯治理，一旦定下来，绝对不能走样。我们领导班子在认识上是高度一致的。治瓦斯关键是集团、分公司和矿上一把手，一把手能想到的，下面没有干不到的，不能各唱各的调。从组织上来保证，集团总工程师兼常务副总经理，总工程师必须是技术上、管理上、人品上最优秀的，要一门心思干好治瓦斯这个活儿。在用人上我们不含糊，尤其是矿长，党委书记，总工程师，安监局长，半年考核一次。他们称职不称职，我们是从安全开采总院、组织部、安监局、生产部抽调人员考核这些矿长，然后汇总到一起进行考核，对有问题的要找谈话，有的给你一个月时间整改，有的立即整改，否则调离岗位。

第三，要尽快地制定能够针对龙煤的当前安全和瓦斯治理规划，分步实施。瓦斯治理是阶段性的工作。淮南瓦斯治理也分三个阶段，第一阶段是1998年至2002年，初步治理阶段，特大瓦斯事故得到遏制；第二阶段是2003年至2004

36

年，基本治理阶段，杜绝瓦斯事故；2005年至今，是根本治理阶段，百万吨死亡率控制在0.1以下。1998年以前，爆炸频繁发生。1998年到2002年，把大事故控制了，是治本阶段。对照淮南，你们的第一阶段至少是2009年以前，有一个“11·21”事故。你们现在处在淮南的第二个阶段，能不能比淮南的第二个阶段标准再高一点，把现阶段管用的东西，包括理念上、技术上、管理上、人力资源方面的保证上，直接拿来就行。我跟张升董事长说，你现在不用花一分钱立即开一个党委会，总工程师不称职的换掉，换综合素质高、沟通能力强、有敬业精神的人来工作，这是淮南的做法，不用花一分钱就能学到手。你们治瓦斯现在的起步不能治标，起步就应该是治本。龙煤现在不能走淮南的老路，要结合实际，确保2到3年瓦斯治理见到成效。资金怎么投入，怎么吸引人才等这些基础东西，要加强宣传，整个集团都要围绕治理瓦斯来工作。可保尽保，应抽尽抽，只要瓦斯抽到位了，即使井下着火了，也不会发生爆炸。

第四，治理瓦斯的认识是逐步深化的过程，核心是坚持思想理念不动摇。淮南有今天不是突然的，是一步一步走过来的，是炸怕了炸醒了。淮南是“不吃饭，都要治瓦斯！”，“不要产量，要安全”。比如瓦斯超限就是事故，只要是集团和分公司定了，带来的好处是，原来的矿长只停留在问一问，超限几次，但是只要把责任压在矿长头上以后，矿长就首先问

37

问是怎么超限的，是瓦斯抽采不到位超限的，还是抽采设备断电超限的，还是其他的人为原因超限的，他肯定要搞清楚，找到真正原因。类似这样的东西，龙煤现阶段不用花钱就能学到的。要破除事故、安全的特殊性。这次评估回来后我听了一次汇报，龙煤有的矿还存在这种思想，我就这个条件，那不行。淮南治理瓦斯形式多样，灵活多样，上下一个神经，一个想法，围绕这个转，瓦斯就是天。

第五，治瓦斯需要巨大成本，是付出代价的。淮南矿井能力已经达到了1.2亿吨规模，为什么只生产6000多万吨呢?说明治瓦斯是巨大的成本，需要时间和空间作为支撑，打巷道，打钻，先期是做赔本的买卖，周期短的2年，长的甚至8年。关键地点一定要加大投入保障，为安全开采留有一定的系数,多出煤就要出事。我们治理瓦斯从1998年的2500万元到2002年投入已经达到1.5亿，现在很多矿业集团治瓦斯都达不到。我们走了从应急到治本的路子。

二、关于矿井技术改造工作

关于技术改造问题，龙煤情况和淮南情况非常相似，煤层群开采，瓦斯、冲击地压、水、火和淮南都是一样。淮南的老矿在过去的10年里花了大量的投入搞技术改造，这对于龙煤集团很有借鉴意义。2002年班子调整后，投入了60多个亿把原来老系统简化了，这不仅仅是为了安全，而且矿井产量翻番了，如丁集煤矿，改造后由原来的100多万吨增

38

到300万，再到400万吨。鸡西现在有资源，但是现有的系统出不来这么多产量。我们的矿以前也同你们矿一样，一半矿是剔头下山开采，但是我们通过技术改造，上世纪50、60年代的矿包括一个解放前的矿，一共打了16个井，解决了这些问题。龙煤的矿我多数都去过，前天我听了一次评估组对龙煤所有矿评估的情况汇报，你们工程欠账特别多，要下决心解决这个问题。

第一，矿井技术改造要实行分类指导。一是首先要有好的规划。淮南是1998年拿出来的，当时动用了历任的局长和总工程师，大事故以后我们一个矿一个矿分析，新区有4个矿井，老区有5个矿井，有些资源量不足了，仅有5000万吨和3000万吨的资源量，怎么办？对老区实行收缩式开采，争取国家政策，破产重组，从1998年以来共关闭了5个矿井，剩下了3个矿井。资源不足，就要收缩性开采，最关键的是集团公司要有财力，不是产量第一了，是安全第一。要规定这个矿只允许哪几个采掘工作面，哪些煤能采，哪些煤不能采，把产量降下来，最后时机成熟关闭。二是有相当资源。要把安全威胁巨大，系统存在重大问题，开采程序严重不合理，瓦斯治理工程不到位的矿井，下决心实施改造，不允许剔头开采，从地面打井，打大的开拓巷道，形成进风系统、回风系统、运输系统。到了2002年以后经济形势好转了，观念转变了，就从地面打井效果最好，所以在老井改

39

造上我们花的力气是最多的，投入68个亿的改造资金中，有三分之二都是用在老井改造，新区条件相对好一些，大系统没有问题。所以技术改造和资源的关系，是这次我们评估后要给你们提出来的建议，要一矿一策，一矿一矿的排，到底能采多少年。三是要安全、技术、经济一体化。对每个矿井进行评估，这个矿只能干多少年，由董事会研究决策每个矿存在什么问题，到底怎么改造，怎么投资，最后形成共识。改造投入是敞着口的，资金有保障，改造以后安全可靠，后劲足。淮南到2005-2006年时，矿井改造认识又升华了，不仅对老矿井进行改造，新矿井也进行改造，有些新矿井在设计时就有问题。这几年共改造了25对井。

第二，矿井技术改造必须向上争取政策。我不客气地讲，在争取政策上你们的力度不够，我们改造的每一个矿井都争取了国家的支持，国家30亿里面每年都有我们的资金，事在人为，我统计一下，从1998年到2009年，只是国家给我们淮南技术改造10.8个亿。龙煤改造量这么大，系统上存在这么多问题，必须多争取政策支持。这几年我们摸索了一套经验，高瓦斯矿井设计的原则，一是井筒是有安全开采半径的，二是系统能力必须大，一旦高瓦斯摘帽了，产能一下子就释放出来了。

淮南矿业的瓦斯治理经历了几个阶段，对瓦斯治理的认识也经历了一个逐步深化的过程。龙煤集团在学习借鉴淮南

40

矿业瓦斯治理经验时，必须立足实际，拿出切实可行的方案，再分步实施；操作时，上上下下必须在认识上达成高度统一。 最后，希望龙煤这样老企业不出大事故，我们将结合淮南看龙煤，尽全力组织精兵强将，帮助你们治理瓦斯。同时，对于龙煤下决心治理瓦斯的信心表示敬佩。

41

国庆节期间公司领导包保单位分工表

2011.9.30 单位 杏花矿 城山矿 平岗矿 张辰矿 双河矿 梨树矿 东山矿 正阳矿 滴道盛和矿 荣华矿 东海矿 新发矿 新城矿

包保领导 孙若山 成照东 金 岩 宫延明 郝福坤 孟凡平 于浦喜 邹向炜 王成发 高奇星 迟晓岩 杨国华 鹿守俭 王生晖 姜裕超 王金成 于会军 42

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/24sr.html