海底捞介绍与反思

介绍：

以“变态服务”闻名的海底捞

就餐前：

门前免费的：专门的泊车服务生，无车型歧视，周一到周五中午，免费擦车

候餐区免费的：瓜子、茶水、水果，点心、报纸、杂志、上网、扑克、跳棋、军棋、擦鞋、美甲、儿童专区，专人陪玩、宝宝蛋羹

就餐中：

给每个人送上围裙

给有手机的人，送上小塑料袋套上手机以防进水

给长头发的女士，提供橡皮筋和小发夹

给戴眼镜的朋友，送来擦镜布

每桌都至少有一个微笑的服务员在身边

服务员定时为顾客送热毛巾、续饮料

服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮

服务员熟悉二次客户的名字，甚至是纪念日

现场抻面表演

提供美发护肤用品

餐厅设置 “电话亭”，享受免费电话

随机事件：

冰激凌： 一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花买来的。”

姜汤：在海底捞吃饭时打了个喷嚏，没隔多久服务员就送来一碗姜汤，说是看她打喷嚏了，担心她感冒就专门吩咐厨房做的。被彻底感动了，说“我妈都没对我这么好过”，她说她第一次真正感受到了什么叫“以客为尊”。

“变态服务”造就何等神话？

数据一：（源自“答问指数”）

1、海底捞

2、小肥羊

3、豆捞坊

4、楚留香

5、健康煮

6、傣妹

7、mo—mo

8、红辣椒

9、三国演义

10、其他

数据二：

海底捞2011年净利润达2.9亿 相当于2.24个全聚德

数据三：

1、公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。

2、2008至2010年连续3年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”；同时连续3年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。

3、中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道；北京电视台、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道；也有美国、日本、韩国等多国媒体的报道。

反思：

研究表明：不飞鸟的翅膀根本不足以产生能够支撑鸟身重量的动力，所以，这是一种不可能飞翔的鸟！但现实却是，从这一物种诞生的那一天起到现在，它们依然自由自在地飞翔在美洲大陆蔚蓝的天空中。

麦当劳就是商界的“不飞鸟”。 此刻的海底捞，仿佛是另一只商界的不飞鸟！

但是其存在的问题仍不能忽视！

(一) 海底捞至今为止尚未建立标准化（高度同质化）的制度与流程，难以复制。这可以说是

连锁经营的头等大忌。

对比麦当劳和海底捞：(世界各地遍布的)麦当劳店与店之间的服务质量差别不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有详细程序的标准海底捞模式在于并未高度标准化，而是给店长和普通店员充分授权，形成了海底捞独特的服务氛围。

拥有60多家店的海底捞，在餐饮行业中的规模还不大，远未遇到真正的管理难题。 营销专家李志起说，好数字短期内总能掩盖很多问题，但对海底捞来说，60家店并不多，它还并不成熟，处在成长期。“等扩展到200多家店规模的时候，才是像海底捞这样的大店模式真正的转折点，也是海底捞产生质变的时期。”他认为，那时，海底捞才会面临比如

单店盈利（选址问题的考虑）、新店盈利（持续的保持营业额）、服务模式的复制（没有详细的标准，难以复制）、团队文化的传承（每家店的服务氛围独特）、后台运营能力等这些综合经营能力的真正考验。

一个没有建立极为严格的标准化制度与流程的公司，就像没有舵与帆的船没法在连锁之海昂首远航一样，是不可能复制成功的。

(二) 海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级

管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。

令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！海底捞也有考核，但其考核却主要是通过上级（多层次）领导以充满主观性的“巡店目测”方式来进行。

除此之外，公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而最能体现海底捞“人治”管理风格的莫过于一次旅游事件了。

这次的主角是张勇和杨小丽。这两个人目前是海底捞最高的两位领导者，为海底捞的快速发展做出了巨大的贡献。一次，张勇带着高管去四川的一个高原旅游。大家边走边唱，心情十分轻松。杨小丽随手摘了路边的一束野花。张勇一下子翻脸了，高声责备杨小丽：这么寒冷，海拔这么高的地方，长一束花容易吗？你怎么可以随手毁掉一个生命？你的素质这么低！但这还没完，在整个旅途中，张勇喋喋不休，当着所有干部的面，把海底捞这位“一人之下，万人之上”的副总经理骂哭了。整个旅游的气氛都被这一场怒骂毁掉了。张勇的批评不无道理，但杨小丽也是属于无心之失，说过几句也就可以了。最重要的是，张勇丝毫不留情面，暴风骤雨式的公开责骂，伤害的不仅仅是杨小丽的自尊心， 也严重伤害了她的管理者形象。

显然，这几点都是公司管理上的大忌，与我们已经视为金科玉律的科学管理背道而驰、大相径庭的。

“制度化的管理”就相当于“法治”，而“人治”依然是“人治”。 简单地来理解，人治就是以个人的意志或情绪状态（喜怒哀乐）来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体，世界观、价值观、人生观均各不同，人的情绪状态也随时会发生变化。如果把对企业的管理建立在这样的基础上，像海底捞这样，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。显然就充满了不确定因素。

而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！（海底捞也有考核，但其考核却主要是通过上级（多层次）领导以充满主观性的“巡店目测”方式来进行。）

(三) 随着规模扩张，人力资源将成为难题之一

员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一，统计数字表明，在平均流动率28.6%的中国餐饮业，海底捞近万名员工，年流动率不到8%。

但随着规模扩张，人力资源将成为难题之一。比如：①海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。②当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。③随着海底捞的逐渐成熟，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟的快速晋升空间愈来愈小，示范神话必将落幕

事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。

对于现今大多数企业而言，身处知识经济时代，即便是那些劳动密集型产业，部分岗位也需要高学历人才的加入。保持持续的竞争力，海底捞必须由文化建设走向文化管理。热情的保持靠的是企业价值观塑造和基于企业价值观的习惯养成， 保持持续的竞争力，海底捞必须由文化建设走向文化管理。这不仅是海底捞发展过程中迟早面临的问题，也是企业管理的发展规律。即：从人的管理——制度管理——文化管理

海底捞现在是成功的，但能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，才能走得更久。

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