3C灿坤零售业经营模式的个案探讨

3C燦坤零售業經營模式的個案探討

吳昭彥

私立義守大學資訊管理研究所副教授

cywu@isu.edu.tw

古世豪

私立義守大學資訊管理研究所研究生

eeegsh@yahoo.com.tw

摘要

近年來，隨著數位科技快速發展的帶動下，3C﹙Computer，Consumer Electronics，Communication﹚產業亦隨之蓬勃發展，台灣3C產業發展從第一階段1984年以前為家電流通業的興起。第二階段1985年至1995年，由於家電產品已變成生活上不可或缺的產品，為了因應忙碌的生活型態，滿足消費者一次購足的需求，大型批發量販店亦紛紛進入台灣市場，提供各類低價的家電及通訊用品。第三階段1996年至1999年，流通業已漸漸具備資訊、通訊及消費性商品一體的3C產品服務，有些原已經營3C中的1C或2C的業者，在擴展業務範疇，而成為3C流通的經營者，使得國內3C流通業在此階段蓬勃發展，整合3C產品在同一通路販

售，強調其專業服務及齊全的商品。第四階段1999年以後，3C市場產品界線逐漸模糊，3C零售通路以往大多採用採店面型式進行販賣；但由於近年來電子商務臻至成熟，3C產品不單只透過實體通路來銷售，消費者也漸能接受虛擬通路(網路)採購3C商品，引申出實體通路與虛擬市場結合的合作模式，且在數位化資訊技術倍數發展的帶動下，3C產品的發展更為豐富多元。

2004年量販店整體市場規模約新台幣1,073億元，佔零售業總營業收入18.81%，可想而知量販店是一個僅次於便利超商及百貨公司，相當具有份量的通路業態。2004年燦坤實業以160家店數及營業額新台幣303億元成為綜合量販店第二名及3C零售市場第一名。何以燦坤實業在短短26年間躍升為台灣3C零售業的龍頭？燦坤實業的經營模式為何？關鍵成功因素為何？這是值得探討的課題。

本研究是以燦坤實業為個案研究對象，蒐集他們在經營管理、策略運用、服務方式及營業收入等相關資料，深入探討、分析、整理及歸納出零售業的經營模式並推導出其關鍵成功因素。

關鍵字:3C零售業、燦坤實業、經營管理、關鍵成功因素

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一、 前言

在我國經濟自由化與市場國際化的政策引導下，國外資金陸續投入服務業，促進流通產業的變革，其中與大眾生活息息相關的綜合零售業更是迅速成長，傳統零售業則逐漸流失市場，紛紛意識到通路危機，使我國整體零售環境與結構，產生了莫大的改變。而其主要是以兩種形式展現，一為便利商店、超市等連鎖店之蔓延，二為量販店之興起。國內量販店業於1989年由荷商Makro 與豐群來來百貨公司合資成立萬客隆(Makro)，在桃園開設第一家店時正式引進，在多樣化商品、低價等訴求下，逐漸打開消費者潛在需求，很快成為最大的零售通路系統，並在商品批發與零售市場間掀起一場通路革命。由於當時萬客隆批發倉儲屬於一種全新概念的大型店，市場上尚無同類型的商店可供比較；復因其行業型態、建地、賣場、停車場面積、倉儲量、營業額等在法令上尚無統一的衡量標準，故主管單位與消費大眾均將此類型賣場統稱為量販店或大賣場。

由於國家經濟的成長與社會進步，國民生活水準大幅提昇，使得零售業的營業額也有明顯成長，顯示出零售業在整個經濟活動上所佔的重要性。近幾年來，台灣經濟景氣低靡，但是服務業的產值呈現穩定成長的現象。根據行政院主計處於2005年2月發表的資料顯示，2004年第四季國內生產毛額26,220億元，其中服務

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業就佔了69.05%，成長率為3.68%。從全國就業人數來看，2004年第四季就業人數987.6萬人，較2004年11月增加0.18%，其中2004年服務業就業人數569.8萬人，佔總就業人口57.63%。由此可見，綜合商品零售業仍有成長的空間。而百貨公司、超級市場、量販店、連鎖便利商店及其他類之綜合商品零售業即構成所謂的「綜合商品零售業」（經濟部統計處，2003）。

由於綜合商品零售業能夠滿足消費者即時且多樣化的需求，使得消費者願意付出較高的費用來換取便利性，根據經濟部統計處統計資料顯示，綜合商品零售業這五年來，其銷售金額的比例逐年升高，該產業之營業額一直都能保持成長，可見綜合商品零售業在國人日常生活中之重要性，從表1可以看出，於2003 年，百貨公司的比重為26.26%居冠，其次為便利商店的23.85%，比重居第三名的則是量販店的22.18%、而其他類的業態的比重只有15.32%，排名第四，至於超級市場則只佔12.38%。因此，面對市場競爭日益激烈的局面，連鎖型的3C零售業業者如何掌握商業發展趨勢，如何掌握消費者需求，提昇更高的附加價值，值得我們深入去探討。

表1 綜合商品零售業各業態營業額、成長率及比重之比較 單位：百萬元、%

行業別 1998 年份 營業額 成長率 公司 比重 營業額 成長率 市場 比重 營業額 14.9 $84,805 13.93 $101,129 12.76 $110,489 12.61 $122,987 11.74 $136,137 12.38 $153,802 12.3 $137,244 32.20 $72,236 9 31.45 $75,719 4.8 31.31 $75,682 -0.1 31.11 $78,265 3.4 32.76 $77,114 -1.47 26.26 $79,842 3.54 26.9 $70,403 5.3 $156,691 -0.2 $170,882 9.1 $185,733 8.7 $193,111 4 $215,156 11.42 $169,328 -1.8 1999 2000 2001 2002 2003 1~10月 $153,306 15.1 2004年 百貨 超級 便 4

利 商店 成長率 比重 營業額 19.2 17.4 $108,198 20.5 22.3 $64,374 4.1 13.2 19.3 18.61 $129,336 19.5 23.8 $66,311 3 12.2 9.3 18.62 $151,230 16.9 25.49 $70,154 5.8 11.82 11.3 19.81 $160,070 5.8 25.79 $66,340 -5.4 10.69 10.69 20.73 $165,935 3.66 25.26 $62,500 -5.79 9.52 12.98 23.85 $,143,040 -13.8 22.18 $98,784 58.05 15.32 6.9 24.1 $117,689 -1.2 20.6 $91,731 11.5 16.1 量販 店 比重 營業額 其他 成長率 比重 成長率 資料來源：經濟部商業動態統計月報，一銀產業資訊第478 期整理；本研究整理。

綜合零售業各業態比重圖40比重(百分比)3020100199819992000200120022003年份百貨公司超級市場便利商店量販店其他

圖1 綜合零售業各業態比重圖

資料來源:便利商店的經營模式與獲利模式之探討-以7-ELEVEN及全家便利商店為例

二、燦坤實業公司概況

2.1國際分工的燦坤

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上海經濟信息研究中心發佈「EUPA燦坤電器」為上海第二大知名家電品牌。 上海燦坤增設電子鍋事業部。 上海燦坤通過日本S-MARK品質認證。 美國燦坤增設加州營業處。 1997年 燦坤實業通過台灣證管會核准，成為股票上櫃公司。 日本燦坤、香港燦坤自創品牌產品上市。 1998年 台灣成立3C連鎖事業部，3C市場擴充為25個門市店。 廈門燦坤公司上海廠集團衛星電腦網路啟用。 1999年 2000年 無 台灣燦坤現金增資新台幣2億元，同年9月11日上櫃上市，燦坤3C連鎖店發展至60家。 廈門燦坤投資上海燦坤62.5%股份，實現小家電產業整合。 廈門燦坤科技有限公司成立。 2001年 中國市場總部以上海移到廈門。 瓦斯煎烤器纇產品開發成功。 燦坤集團以EUPA UNTERMATIONAL CORPORATION在納斯達克股市掛牌。 2002年 台灣燦坤3C士林旗艦店開幕，燦坤3C邁入百億百館。 新建漳州燦坤於該年的5月動土，9月開始興建。 2003年 漳州燦坤第一季度首期工程投資，預計在2005年全部竣工。 資料來源:燦坤網站http://www.tkec.com.tw/tkec/stores/storeMaps.jsp

三.燦坤經營模式分析

3.1展店模式

開店位置的選擇影響便利商店未來經營成功率50%以上，因此「選擇適當的立地及經營型態，是開店成功的首要策略」（經濟部，民83），而好的設店地點，自然就會支出較高的房租費用，評估商店優劣時，房租加上勞動力支出不可超過

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生產力的60%。尋找一個交通便利並具備停車位，大多都已交流道下車程5到10分鐘為據點或者是火車站附近或者是大型商圈附近，為人多聚集的購物商圈，最近展店的坪數皆為大坪數，眾多品牌齊聚的店面，燦坤強調的是一次購足（one-stop-shopping）的槪念，和完全開放式的賣場空間。 3.2商店店舖數目

燦坤3C近三年來的快速展店原因在於消費者需要一次購足，因此賣場朝向大型化、連鎖化及複合化的趨勢發展，以強佔市場佔有率，以高服務品質、顧客第一、在此店面可以一次購足顧客所需的心態來佔領市場。燦坤的店舖分佈較廣泛，從表4可以看出，截至2004年底為止，燦坤的總店舖數為162家，北部地區就佔了49家，門市據點最多，其次為中部地區。

表4 燦坤2004年總店舖數 區域 大台北地區 桃竹苗地區 金馬澎湖地區 嘉雲南地區 高屏地區 中彰投地區 宜蘭花蓮地區 參考文獻:流通快訊雜誌

店舖數(家) 49 22 1 20 23 28 17 12

店舖數(家)110%大台北地區桃竹苗地區金馬澎湖地區嘉雲南地區高屏地區14%1%中彰投地區宜蘭花蓮地區14% 圖3 燦坤展店區域比重

3.3產品策略

燦坤在推行國際分工的經營模式時，深切體驗到自有通路的重要性因此近年積極發展經銷通路例如於1997年成立3C連鎖事業部，實施「2050」計劃，在台灣及大陸設立3C流通賣場及專櫃門市，規劃未來將經由自設通路推廣自有品牌，燦坤產品的銷售市場主要以外銷為重，其比例高達96%，分別是美洲市場佔38%、歐洲34%、日本佔19%、澳洲佔7.1%以及非洲佔1.8%，大部分產品以台灣接單大陸生產的模式出貨，營收比重中約85%是輸往香港並轉運至廈門燦坤的設備、原料及模具等。燦坤根據毛利差異性不同之產品做搭售策略（Tying Arrangement），及單一客戶佔營收比重不得超過10%的市場分散策略，可於歷年來營收表了解此一狀況(見表5)。但可由圖4知高營業收入並不見得有高淨利，現在屬薄利多銷的環境，唯有最低價、高服務、高品質才能讓顧客評鑑為最優良購物中心，以爭取下一次再次購買的機會。

表5：燦坤實業2002年至2005年上半年營收狀況表 (單位:新台幣千元) 年度 營業收入 2002 25992512 26061348 30976 2003 22860306 38141963 614610 13

2004 29811312 55362480 770525 2005上 2358148 23364981 304270 銷貨收入 勞務收入

營業成本 20610039 5306473 1675703 350194 485368 1540529 18858118 4359056 1557774 658696 336913 1323330 24900597 5488974 1815641 587272 382737 1115370 19165577 4421571 1208412 222396 272050 1158758 營業毛利 營業淨利 營業外收入 營業外費用 本期淨利 資料來源:本研究整理

營業收入350300250200150100500本期淨利298259單位:億元228152002132003年度112004

圖4 燦坤2002年至2004年營業收入與本期淨利之比較

3.4研究發展：

由於家用電器與生活形態緊密結合的特性，在產品的設計行銷階段，必需對生活形態、飲食習慣及當地的產品規定深入研究，因此燦坤並不以台灣為主要產品研發中心，而是將研發功能拉至全球各個網路組織中，由當地的設計師發展產

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品研發；善用各國的文化差異與設計師的長處才能，更能符合當地的消費者的需求。

小家電業的市場競爭力主要的是產品外型的設計概念，由於產品生命週期短暫，若無法在短時間創新產品，顧客將嚴重流失，因此燦坤集團將研發與教育訓練視為企業生存的重要課題，不但成立了燦坤學院，對於研發人員的訓練及資源提供更是投入相當多的成本(見表6)，並著手建立競爭產品資料庫。由圖5可知燦坤不斷在減少自己的管理成本，主要是由培養一群穩定性高的員工，不但降低員工流動率，提高自我服務品質，使顧客在受到服務之時，可以達到最完善、最專業的服務；在此同時，也不斷在增加研究發展經費的比重，唯有不斷的求新、求變，使產品達到顧客的需求，才能在市場上販售自我品牌，穩定市場佔有率。

表6：燦坤實業2002年至2004年營業費用狀況表

(單位:新台幣千元及%)

年度 營業收入 營業費用 營業費用/收入 推銷費用 推銷費用/收入 管理費用 管理費用/收入 研究發展費用 研究發展費用/收入 資料來源:本研究整理

2002 26061348 3710770 14.2 2543310 9.76 918965 3.53 248495 0.95 2003 38080154 5256295 13.80 3922999 10.30 1025268 2.69 308028 0.81 2004 55190996 7586065 17.75 5507559 9.98 1508969 2.73 569537 1.03 15

43.532.521.510.50管理費用/收入研究發展費用/收入比例2002年2003年2004年

圖5 燦坤3C零售2002年至2004年管理費用/收入與研究發展費用/收入之比較

四、燦坤收入模式分析

4.1財務管理與成本控制：

臺灣的燦坤實業之財務運用狀況在其快速國際化腳步中，一直存在著負債比例高於同業的平均值許多的現象，燦坤實業自1990年辦理現金增資之後，便未再辦理，在自有資金不足的情況下，為進行大陸及海外投資，以應收債權轉投資海外子公司並舉借短期負債作為營運資金。燦坤實業必須以流動資產之應收債權轉融通中國廈門燦坤、中國上海燦坤，加上對銀行之借款，使流動比率、速動比率較同業為低，燦坤實業對中國廈門燦坤、中國上海燦坤提供應收帳款資金融通，並與它們有原料、模具、設備等商品之買賣，使得燦坤實業週轉率高於同業。近年來財務分析報表如表7。

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表7：燦坤集團2000年至2004年度財務報表 (單位:臺幣千元)

年度 項目 2004年 負債佔資產比例(%) 長期資金占資產比率% 流動比率% 償債 速動比率% 能力 利息保障倍數(次) 應收款項週轉率(次) 平均收現日數(天) 存貨週轉率(次) 經營 平均銷貨日數(天) 能力 應付款項週轉率(次) 固定資產週轉率(次) 總資產週轉率(次) 資產報酬率(%) 股東權益報酬率(%) 占實收資本比率(%) 稅前純益 64.75 55.65 50.23 41.61 34.90 營業利益 5.89 13.25 2.21 8.22 18.40 55.50 4.40 11.07 1.70 8.10 17.89 40.69 3.92 7.86 1.26 8.78 17.39 30.56 3.76 8.39 1.14 8.93 15.80 17.38 3.38 6.86 1.02 8.43 16.00 0.16 44 50 53 55 61 23.83 25.25 14 8.34 30.08 22.76 16 7.37 35.61 11.86 31 6.86 11.73 9.15 40 6.64 9.82 10.16 36 5.97 73.85 67.90 89.67 88.77 82.61 55.89 341.06 134.10 2000年至2004年度財務分析 2003年 58.50 327.19 127.92 2002年 53.16 353.46 151.21 2001年 47.86 384.35 130.19 2000年 48.71 347.96 124.36 財務 結構 獲 利 能 力 17

純益率(%) 稅前 稅後 4.71 3.56 6.47 4.89 - 51.47 - 1.15 1.05 5.15 4.20 5.41 4.41 30.06 56.01 13.87 1.49 1.05 7.60 6.07 4.82 3.85 44.45 45.18 16.77 1.68 1.05 8.81 6.62 3.99 3.00 7.55 20.34 4.00 2.45 1.28 8.16 6.22 2.79 2.23 3.62 25.72 2.18 158.07 -0.04 每股盈餘(元) 稅前 稅後 現金流量比率(%) 現金流量 現金流量允當比率(%) 現金再投資比率(%) 營運槓桿度 財務槓桿度 槓桿度 資料來源:燦坤實業2004年度年報

燦坤集團對於國際分工的全球控制模式是採利潤中心制。以往集團中各公司間資訊傳遞方面原先是以傳真與電話為主要方式，自從生產基地轉至廈門廠後，每個月2百萬的電話費使得燦坤不得不尋找替代方案以求改善，在詳細的評估後，決定建立一條「企業資訊高速公路」，雖然其建構費用要新台幣1000萬元左右，但是每月網路租金僅60萬台幣，而且網路可以提供傳真、電話、及影像畫面的功能，此後以往無法時常召開的生產會議，目前已經可以藉由「企業資訊高速公路」作面對面的雙向溝通，不但降低的營運成本也提高了整個集團的工作效益。 4.2營運慨況

一、燦坤實業由原本傳統小家電製造商轉型至流通事業，成為3C通路商，近年

更切入資訊產品製造業務，集團區分為製造、流通及科技三大事業群；製造事業群以廈門燦坤、上海燦坤為二大生產基地，產品以小家電如熨斗、咖啡壺等為主，為集團主要獲利來源，台灣燦坤則負責產品研發、行銷及採購等。流通事業群則包括台灣燦坤3C、日本燦坤、中國市場總部。科技事業群則

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指上海燦坤、廈門燦坤及新成立的燦坤科技從事機殼、主機板及準系統、IA等產品生產的製造事業部。

二、台灣燦坤目前持有廈門燦坤62.29%、上海燦坤38.93%、廈門燦坤科技46.72%、

還有100%擁有的日本燦坤及美國燦坤，及若干控股公司。

三、台灣燦坤營收可區分為兩大部份：一為3C通路部門營收，另一為供應給廈

門及上海燦坤製造所需原物料及模具的營收。

四、燦坤3C自1998年成立以來，其家數及所創造的營收逐年上升。如圖6所示：

營收350300250200150100500店舖數303232140483919997562200010075106136160單位:億元2001200220032004年度

圖6 燦坤3C零售營收與店舖數之比較

資料來源:本研究整理

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增加營收10080增加店舖數92714031單位:億元60402001999200020010272325133024200220032004年度

圖7 燦坤3C零售增加的營收與增加的店舖數之比較

資料來源:本研究整理

五、結論與建議

一、結論

隨著時代的不斷變遷，構成產業競爭優勢的要素也在不斷的改變，燦坤實業在市場漸趨成熟的3C產業找到了致勝的關鍵與方法，當然也存在著相當多的挑戰。燦坤是以小家電與3C流通為主之雙本業營運模式，由生產小家電起家的公司，隨著科技的進步與潮流的推演，燦坤近幾年來，不僅穩守家電業的成長，而且跨足到個人電腦及通訊相關產品，對於新的競爭對手及通路市場，更展現出強烈的企圖心，在企業經營策略上顯現其發展的特色及追求卓越的決心。

燦坤擁有歷經十五年經驗淬煉而成的「展店成功要素」，係依據「展店標準手冊」掌握速度，濃縮時間。3C流通事業群的目標是要成為兩岸最大的3C末端流通業的領導者，為達成此項經營目標，燦坤必須專注於研究發展及教育訓練，才能立於不敗之地。

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燦坤3C近三年來的快速展店原因在於消費者需要一次購足，因此賣場朝向大型化、連鎖化及複合化的趨勢發展，而3C產業之家電呈現緩步成長，數位產品則呈現高度成長。由於大陸有龐大的消費市場，因此燦坤看準大陸市場，先行以最快的速度卡位，在企業經營的方向及策略是正確的。 二、建議

企業經營最重要的是資金及人才，燦坤3C的快速展店自然必須面對資金及人才的壓力，而企業現在面臨的競爭是全球性的，特別是產業到海外發展，產業的供應鏈也變得比以前複雜。為解決這些潛在危機，本小組提供下列意見供作參考：

（一）在資金方面，燦坤及關係企業股票已在台灣、廈門及那斯達克上市，必要

時可以辦理現金增資、盈餘轉增資或在海外發行ECB，用以支應所需資金，使金流、物流與資訊流結合。

（二）在人才培訓方面，除由燦坤學院積極培訓人才外，可向各大專院校徵才，

或向物流協會等專業訓練機構徵求研發人才。

（三）通路業配合國際化，應持續將服務延伸到國際，創造與國外同業交流與

合作的空間，而採取低價行銷策略宜與供應商充分溝通，才能維持長期的合作關係。

（四）燦坤以高品質低成本為訴求，並宣稱其技術服務能够提供完善、快速、高

品質的物流、配裝及維修服務，惟在快速展店策略下，行政支援體系並未隨著跟進，例如維修緩慢是常被人垢病，應迅速強化行政支援體系。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/23w3.html