邓福阳董事长在2015年工作会议上的讲话

同舟共济克时艰 奋力开拓稳发展

——在2015年工作会议上的讲话

攀路集团董事长 邓福阳

2014年，是公司的甲子年，是公司改制10年以来最困难的一年。国家经济下行，不少企业纷纷倒闭，一夜之间成为泡影；国家反腐力度增大，大批官员落马；银行收贷，房地产行业疲软，经济下行压力巨增。而我们也是一个负债多，遗留问题多的改制企业。面对生产任务不饱和，员工待岗压力大；面对企业管理、劳动社保成本高；面对改制10年的遗留问题以及前攀路老员工因个人利益对企业的百般刁难，大家齐心协力，勇于担当，挑战经营、生存与发展的极限。在困难面前，全体员工同心同德、共克时艰；在利益面前，全体员工顾全大局，不讲条件；在公司关键时候，不少员工主动出谋划策，破解难题，把仅有的存款主动借钱给公司，在项目上，自己垫钱给项目，没索取分钱的回报，为公司所急，为公司所忧。在此，对公司抱有希望的员工，对公司做出贡献的员工，理解公司困难的员工，表示衷心的感谢！感谢大家对公司的理解和支持，更感谢那些默默无闻为公司奉献，在各个岗位上为公司做出贡献的同志们。谢谢你的坚守，谢谢你们的付出。

过去的一年，虽然公司困难重重，举步维艰，但我们工

作上还是有一些亮点也取得了一些经验。

一是创新工程管理模式，完工项目实现盈利。从这两年的项目实施情况看，我认为公司的思路是正确的。一是坚持了利润目标管理，严格项目标后预算控制，使这两年的项目都实现了盈利。二是对项目管理进行了改革，从过去的承包模式转变为直管模式，项目合同、单价、机材及结算得到了基本控制，保证了项目随时都在公司控制范围内。三是实行了机材统购统筹，降低了成本，规范了管理。四基本规范了外派人员机制,加大了合作项目的管控力度,合作项目得到了有效的控制。

二是多措并举开拓经营，市场份额逐渐打开。在建筑市场大环境异常严峻的情况下，公司在经营开拓方面也是可圈可点：一方面我们实行了全员经营和目标责任制模式，放权分子公司自主经营，有的分子公司完成了年度经营任务，甚至是超额完成，基本保证了有事可做，有所斩获。另一方面，通过这两年的努力，公司基本形成了立足四川、辐射全国，走向海外的战略格局。巩固了公司在川内的经营，开拓了云南、贵州、安徽等地的市场，国外项目虽然个别没有成功，但是也基本达到了借船出海的目的。

三是深入推进内部改革，公司管理逐步规范。面对市场困局，我们审时度势主动作为，在推进公司内部改革方面进行了多次探索性改革，基本实现了减员增效目标。在人才方

面确立了用好自己的人，管好自己的人的重视人才、培养人才、留住人才的基本理念，公司员工整体素质逐年提升。加强了公司制度建设，确立了以制度管人管事的基本理念，公司各项工作秩序得到了提升。

四是千方百计盘活资产，融资催收缓解压力。去年公司把主要精力放在了加强融资，缓解公司资金压力上，经过一年的努力，公司完成融资近9亿元，基本缓解了公司资金压力。成立了债权债务追讨领导小组，集中对债权债务进行了清理，初步理清了历年往来的账目。加强了工程支付及结算管理，严格支付程序和流程，做到了工程支付随时可控。基本化解了股权转集资的历史遗留问题，攀枝花九附二医院也将进入法律程序。

五是活跃创新企业文化，攀路品牌逐渐彰显。去年，企业文化工作按照公司《加强企业文化建设的意见》部署，完成了《集团宣传画册》和《集团企业形象手册》的修订及编制，初步完成了企业文化体系的建设。形成了重大节日集团领导机关慰问一线员工和开展文化娱乐活动机制。

以上几点都是公司这两年发展的一些亮点和经验，但是还应该认识到，公司管理基础整体薄弱，还存在很多问题和不足，有的还非常严重。

（一）领导干部方面:公司的集体力量不明显，班子的带头作用没有发挥，未给公司带来生机活力，面对复杂的经

济环境班子没有应对方案，以至于公司一直面临资金紧缺、任务不饱和等难题苦无对策。另一方面我们领导班子在抓工作时合力不足，存在各吹各的号，各唱各的调现象，班子思想统一工作没有做好。工作能不能落实，关键看中层，公司这两年突出的问题就是中层干部偏弱，在落实和推动工作过程中不能勇挑重担，一些中层干部空有满腔热血，在抓本部门、本单位工作时，存在不会管、不敢管、管不住的现象。

（二）执行制度方面:公司在制度的执行上一直存在较大的问题。一方面，班子成员不重视抓制度，不带头执行制度，甚至凌驾于制度之上随意而为、随性而为。另一方面，中层干部不能实实在在督导检查，造成工作断档脱节，上级处理问题下级不知道，下级处理问题上级不知道，工作做了，做的怎么样，有什么结果，不汇报、不交接。有些部门故意制造混乱，相互内斗，互不买账，中高层有圈子，下层有帮派，内耗成灾。

（三）财务管理方面:三年来，公司财务一直没有理顺，对于财务部来说客观上：一是这几年公司财务一直吃紧，财务领导力量薄弱，抓财务管理缺乏统一有力的指挥。二是改制后财务管理断档脱节，很多账目没人知道是怎么来的；主观上：一是财务部不能适应公司改革和外部环境变化的节奏，迅速调整财务运行机制，而是一直徘徊在新的机制没有建立起来，旧的运行机制又废除了的混乱状态中。二是一部

分财务人员能力素质偏低，有的甚至违反财务纪律，不该支付的支付了，有的甚至还支付错了。

（四）分子公司方面: 虽然我们在分子公司的管理上基本实现了自主经营，自负盈亏，但是在分子公司责、权、利方面并没有完全理清楚，即便独立法人公司也存在责、权、利不清晰的现象，造成分子公司各自为政，自谋私利，该交的利润不交，不顾全大局，视公司为取款机，能争的争一点，能骗的骗一点，能瞒的瞒一点，盈利了是自己的，亏损了是集团的。业务开拓没有主动性，坐等集团分任务的思想非常严重。

2015年总体管理思路与措施

2015年，我们依然要面对国家经济增速放缓的复杂形势，在行业竞争日益激烈、房地产调控政策不断加码、BT项目因风险较大限制介入的背景下，要处理好保增长与控风险、增效益与调结构的关系，实现发展质量和效益的双提升，对2015年的攀路是一个巨大的考验。现在我们别无选择，只有齐心协力，把我们公司未来规划好，把我们公司经营好，把我们自己的事业建设好。

集团2015年工作思路是：开拓市场、盘活资源、强化管理、做实本行、稳健发展。 一、开拓市场保增长

加强经营工作力度，全力以赴开拓市场，努力争取更大

市场份额，形成集团主要领导带头抓市场、精兵强将奋力闯市场的强大合力，是2015年公司工作重点。集团及分子公司主要领导必须以市场开拓为工作导向，亲自承担研判市场、筛选项目、把好项目决策第一关的责任。要采取有效举措，抓住机遇全力挖潜，稳固省内市场，扩展省外工程市场和积极进入海外市场，在做好现有项目熟悉国外项目运作经验的基础上逐渐实现走出去，扩大规模的目标。

2015年，市场开拓工作必须坚持两条腿走路的原则，既要把主要精力放到自建自投项目上，也要千方百计寻求有实力的合作伙伴。面对行业整合规范的大势所趋，资质维护难、劳务成本高、信用评价严的现状，要求我们必须拿到更多的项目，才能养得起人，维护好资质。

二、精细管理增效益

精细化管理并不是一个新概念，包括中铁，中冶等许多央企都在推动和落实精细化管理，提高企业竞争能力和盈利能力，在当前市场如此不景气的情况下，作为民营企业，更应该让精细化管理在企业落地生根。实行精细化管理总的原则是力所能及，先易后难，分步实施。

（一）强化制度执行，逐步实现内部管理精细化 集团各级要牢固树立管理出效益，管理增效益，管理就是盈利的理念。通过抓制度执行，规范各项工作秩序流程，逐步实现内部管理精细化。要加快公司制度流程整理汇编进

度，采取边宣贯边落实边检查效果的方式，力争做到让每个员工入脑、入心、并落实到行动中。要采取各种奖惩措施强化制度执行力度，做到奖罚分明，明奖明罚，不折不扣。

在公司经营状况允许的情况下，坚持员工工资月发放制度，要尽快形成一个以基本职责加任务的考核标准，完善薪酬管理制度，建立员工职业规划激励机制，使每一名员工看到自己的前途，远期有规划，近期有目标，工作有干劲，在公司内部形成部门与部门、员工与员工的竞争机制。

继续推进内部管理信息化工作，要进一步加强公司信息化办公及项目管理系统建设，能进入系统的要进入系统，能走网上流程的要尽力走网上流程。行政人事部要进一步规范文件签发、合同会签、员工每日工作计划等日常办公流程。

（二）落实责任细化流程，稳步推进项目精细化管理 要继续坚持所有项目纳入工程部管理的直管模式，坚持项目利润目标管理，推动项目控制由横道图向网络图转变。实践证明，合作项目只要管理好了，依然大有可为。要严格合作项目管理人员派遣制度，项目经理、总工、财务、安全、实验等管理人员必须派遣。同时，劳务公司和材料公司要跟进服务，以公司自建项目的态度经营和管理好合作项目。

一是提高全员的精品意识。集团各在建和新开工项目包括合作项目都要创精品工程，叫响争获天府杯等奖项口号。公司各级要通过目标责任书明确管理目标，各级领导要严格

落实精细化管理的要求，全面推进工程项目的精细化施工管理。

二是强化全员目标责任管理。集团机关及各分子公司每个项目无论大小都要树立精细化管理理念，从日常简单管理工作抓起并逐步规范。集团工程部要在仁沐新项目积极探索具有攀路特色的项目精细化管理的路子，形成一套科学、高效、管用的项目管理经验，集团适时召开精细化管理现场会，总结推广经验。公司各项目要进一步严格岗位分工，细化岗位职责，明确奖罚措施，切实将责任落实到人。要加大目标责任考核结果与薪酬激励挂钩的力度，项目部各类管理和技术人员都要签订目标责任书，明确什么人，在什么时间段做好什么工作，有什么标准要求，做好了怎么奖，做不好怎么罚，都要明确到责任书里，坚决不能再出现项目做完了，资料就没人做了，设备就没人管了，欠款就没人追了的现象。要严格落实考核制度，各项目每月要检查工作完成情况并配合集团公司的考核。

三是加强信用等级评定制度的落实。今年，《四川省重点公路建设从业单位信用管理办法》正式实施，为确保公司2015年度信用等级评定为A级，公司各级各项目经理为第一责任人，按照管理办法的要求严格落实。要把管理办法贯穿整个施工过程（包括投入人员、设备、民工工资、进度、计量、内业、档案资料、安全、质量、环保），那个单位或那

个项目被扣分，公司坚决追究责任，严厉处理。 （三）规范机材统购统筹，实现机材管理精细化 经过一年多的实践检验，由科技公司（物资设备部）进行机材统购统筹是成功的。科技公司要继续完善内部管理，提升服务能力，扩大服务范围，提高服务质量。进一步规范物资集中采购管理流程，做到集团的项目在那里，机材就保障到那里。要加强工程收尾时，设备、材料的造册登记、清理、退货、回收、结算、移交等工作，再不能出现一套设备只用一个项目的现象。同时，诚通公司也要像科技公司那样，主动转变职能，承担起集团各项目实验设备的管理。诚通公司要尽快拿出试验设备的采购、回收、检修方案，接手实验设备的管理。

三、融控资金减压力

2015年，是公司财务管理的关键之年。财务部要积极配合公司的经营战略，对外主动加强与金融机构联系沟通，千方百计拓展公司融资渠道，对内强化本部门业务能力，规范财务运行机制，严格财务管理。

1、创新融资方式，加大融资力度。要深入了解银行信贷与公司资本运作方式，提升融资能力，拓宽融资渠道，降低融资成本。结合公司的实际情况，着眼长远发展，充分盘活公司资产，选择对公司最有利的融资方案，努力为“保增

长、促发展”提供重要的资金保障。要加强融资计划管理，

制定年度月度融资计划，在哪融资？融多少资金？融不到要有补救措施，防止出现资金链断裂。

2、严格财务制度，控制管理成本。要严格财务审批，建立责、权、利统一的责任制度。财务部和各项目部要编制科学的成本控制计划，将成本责任落实到人，分解到人，并定期考核。要加强财务报表管理，月、季、年报表要准确、及时反应项目成本。财务部要坚持每月财务工作会议制度，分析阶段性财务运行态势，研究解决办法和方案。加强审计工作力度，落实审计后责任追究。进一步理清分子公司责权利关系，按照风险抵押、股份制及公司直管等模式进一步改革分子公司经营管理模式，加强分子公司财务、公章管理，控制集团风险，减轻资金压力。原则上，没有风险抵押的分子公司集团要收回财务和公章的管理权限。

3、加强债权追讨，缓解企业压力。2015年，要继续加大公司债权追讨力度。在当前已经建立追讨清单的基础上，逐级建立应收账款清欠回收及损失问责制，确定项目结算完成时间、资金回收时间等节点，加大对结算及清欠工作的督导、管控力度。

要加强集团及分子公司所有固定资产的清理清查工作，理清公司固定资产，做到有多少、在那里、谁在管，清清楚楚，明明白白。

四、稳健经营控风险

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