居于行业不同发展阶段的企业战略选择(1)

居于行业不同发展阶段的企业战略选择

一、新兴行业的竞争战略

新兴行业系指通过一些因素产生的那些新形成的或重新形成的行业,这类因素包括技术创新、相对成本关系的变动、新的消费需求的出现,或其他经济及社会方面的变化,致使某种新产品或某项新服务得以提高到一个潜在可行的营业机会的水平。

从制定战略的观点来看,某一新兴行业的基本特征是不存在什么竞争规则。某一新兴行业内的竞争问题是必须确立所有的规则,以便厂商能有所遵循并在这些规则下获得成功。缺乏这些规则既是一种风险也是一种机会的来源,总之必须加以妥善处理。尽管各新兴行业可能在其结构方面大不相同,却仍有某些共同的结构因素,这些因素看来是许多行业处于这一发展阶段中的特征。其中绝大多数因素，要么与缺乏已确立的竞争基础或其他竞争规则有关，要么与行业的初期小规模和新生程度有关。

（一）新兴行业的结构特征

1.技术上的不确定性

在一个新兴行业内,存在着大量的技术上的不确定性:什么样的产品构造将最终证明是最佳的?哪一种生产技术将证明是最有效的?例如,在烟雾报警器行业内,究竟是照相电子探测器还是电离子探测器会赢得作为有利的选择对象这个问题上，继续存在着不确定性;这两种装置目前是由不同的公司所生产的。

2.战略上的不确定性

与技术不确定性有关的,但在原因上是更为广泛的不确定性是由行业参与者正在试用的各种各样的战略方法造成的。没有什么“正确的”战略曾被明确地加以识别过,各厂家正在摸索各种不同方法来实行产品或市场定位、市场销售、服务,以及其他战略方式,并且正在对不同的产品构造或生产技术下赌注。例如,太阳能供暖厂商正在就有关相对于各系统的零部件供应、市场分割化，以及分配渠道等方面采取各种各样的竞争姿态。与这个问题密切相关的是，厂商往往在有关竞争对手、客户特点，以及处在新兴阶段的行业条件等方面缺乏足够的信息。例如,无人知道全部竞争对手是哪些人，而且也无法获得有关行业销售额及市场占有率等方面的可靠资料。

3.初始成本虽高但成本急剧下降

相对于一般行业可达到的成本，较低产量及新生程度通常会在新兴行业内产生高成本。即使有关技术的学习曲线不久将趋于平稳，也通常会有一条急剧升降的学习曲线在起作用。在改进工艺、工厂布局，以及其他方面会迅速形成种种设想,及随着对工作熟悉程度的增加,雇员们会在生产率上获得重大收益。不断增长的销售额会大大增加生产规模及由厂商生产的计总产量。一般来说，如果处于行业新兴阶段的技术要比最终形成的技术更具有劳动力密集型的话，则这些因素就显得很突出了。

(二)新兴行业的战略制订

新兴行业的战略制订必须与行业发展这个时期内的不确定性及风险相适应。竞争较量的规则大部分还没有明确,行业结构动荡不定而且还可能发生变化,竞争者也很难加以判别。然而，所有这些因素具有另一方面的性质——一个行业发展的新兴阶段可能是战略自由度最大的时期,并且在确定行业业绩方面也是通过良好的战略选择所产生的杠杆作用达到最高的时期。

正在成形的行业结构。在新兴行业中压倒一切的战略问题是厂商使行业结构成形的能力。厂商通过其战略选择能够尽力在像产品政策、销售方法以及订价战略等领域内确定竞争规则。从长期来看，在行业根本的经济实力及财力的约束下,厂商应该以形成其最强有力的地位的方式来寻求划定行业内的竞争规则。

行业发展的外在性。在某个新兴行业内,一个主要的战略问题是厂商在行业宣传和追求其本身的狭隘私利两者之间达到平衡。由于在新兴阶段中的行业形象、信誉,以及买主的混乱状态等潜在问题,厂商自身的成功部分依赖于行业内的其他厂商。行业压倒一切的问题是引入替代品并且吸引首期买主,在这个阶段内帮助促进标准化、整顿不合规格的产品质量及无信用的生产商往往是符合厂商利益的,还可以形成针对供应商、客户、政府，以及金融界的统一战线。1.进入时机的选择

合适的进入时机的选择对在新兴行业内进行的竞争是一种至关紧要的战略选择。早期进入(或作为先驱者)包含有高度风险,但在另一方面可能包含有较低的进入障碍并能提供一笔大收益。当下列一般情况存在时,早期进入是合适的：

——厂商的形象及声誉对买主来说是重要的，该厂商能够通过作为一名先驱者而把一种已提高了的声誉加以发展。

——早期进入能够在一个营业单位内发动学习过程，在该营业单位内学习曲线是重要的,经验是难以模仿的，连续几代的技术也决不会使这种学习过程无效。

——客户忠实度很大,因此首先对客户出售的厂商可以自然地得到好处。

——通过对原材料供应、销售分配渠道等早期承诺能够获得绝对的成本优势。

在下述情况下,早期进入特别有风险:

——早期竞争及市场细分化是在不同的、但对行业发展后期是重要的基础上进行的。因此，厂商会建立起错误的技能，还可能面临高的更改成本。

——开辟市场的费用很大，包括诸如客户培训、规章制度的批准，以及技术开拓之类的费用,但是开辟市场的好处却不能为厂商所独占。

——与那些小型的、新开办的厂商进行早期竞争将是耗资巨大的,但在后期代替这些厂商的将是更加难以对付的竞争。

——技术变革将使早期投资过时并且使那些后期进入的、具备最新产品及工艺的厂商拥有某种优势。

战术行动。限制某一新兴行业的发展的问题却给可能改善厂商的战略地位提供某些战术行动:——对原材料供应的早期承诺在短缺时期将产生有利的优先权。

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