企业现代化管理与ERP(doc 26)

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企业现代化管理与ERP

第一部分 目 录

一、 ERP的概念

二、 ERP在中国的发展与现状

1、ERP在中国的发展 2、ERP在中国的现状

三、 企业资源规划的构思

1、管理与资讯的关系

2、资讯的重要性是将管理作业加以深化 3、企业各项制度的问题

4、作业的构思――善用成本的整合 5、资讯是一种工具

6、从管理下手改进作业，导入资讯即水到渠成

四、 ERP在现代企业管理中的实施过程

1、实施准备阶段 2、模拟运行及用户化 3、切换运行 4、新系统运行

五、 ERP系统的技术实现

1、系统结构 2、系统集成

3、可扩展性与数据仓库 4、操作系统 5、系统管理

① 分布式系统管理 ② 数据的备份/检索

六、 ERP在企业管理中的具体实现

1、组织结构 2、业务流程 3、考核激励 4、员工培训 5、生产管理 6、采购管理 7、库存管理 8、成本管理

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9、营销管理

10、人力资源管理

七、 企业实施ERP应注意的几个问题

1、管理观念的转变

2、企业必须明确自己的需求和实施重点

3、ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与 4、软件的选择应以管理人员为主 5、实施队伍的组织必须到位

6、实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组

八、 如何评价ERP实施效果

1、系统运行集成化 2、业务流程合理化 3、绩效监控动态化 4、管理改善持续化

九、 ERP运用的前景

1、ERP将成为新世纪中国企业管理的基石 2、探索与思考

企业现代化管理与ERP 一、ERP的概念

ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：

（一） 是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。

（二） 是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。

（三）

是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算

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机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

1、企业资源与ERP

通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥企业资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。

2、运用企业资源

企业发展的重要标志便是合理调整和运用企业的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难以比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。

3、信息技术对资源管理作用的阶段发展过程

信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:

（1）MIS系统阶段( Management Information System)

企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。

（2）MRP阶段(Material Require Planning)

企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。

（3）MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)

在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。

（4）ERP阶段(Enterprise Resource Planning)

进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产

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管理及决策的平台工具。

（5）电子商务时代的ERP

Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。

ERP的发展如图（1）

阶段 企业经营方 问题提出 管理软件发展阶段 理论基础 ?追求降低成本 如何确定 ?货存管理理论 （I） ?手工订货发货 订货时间 ?生产计划BOM 时段式MRP系统 60年代 ?生产缺货频繁 和订货数量？ ?期量标准 ?能力需求计划 如何保障（II） ?计划偏离实际 计划得到?车间作业管理 闭环式MRP系统 ?人工完成车间70年代 有效实施?计划、实施与控作业计划 和及时调 制的循环 整？ ?系统集成技术 如何实现?追求竞争优势 （III） ?物流管理 MRP II系统 管理系统一体80年代 ?各子系统缺乏?决策模拟 化？ 联系、矛盾重复 如何在全?供应链 （IV） ?追求创新 社会范围内利?混合型生产环境 ERP系统 90年代 ?要求适应市场用一切可利用?事前控制 环境的迅速变化 的资源？ 图1 ERP发展阶段图

ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。 二、ERP在中国的发展与现状

（一）ERP在中国的发展

回顾我国的MRP－II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段 第一阶段：启动期

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这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRP－II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段。即：“国外的MRP－II软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。”这就是被人们戏称的“三个三分之一”论阶段。

第二阶段：成长期

这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRP－II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三个三分之一休矣”的阶段。

第三阶段：成熟期

该时期是从1997年开始到世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“成熟阶段”。 尽管现在ERP在我国呈现出了迅猛发展之势，但是仍旧有很多企业对ERP的应用存在着一些不正确的态度和看法，这无疑会在很大程度上影响到这些企业实施ERP的效果，对于ERP今后在中国的进一步推广与应用也是不利的，因此，为了适应未来全球化的激烈竞争，企业无论是对ERP，还是对先进的管理技术和思想，都应该有一个全面的、清醒的认识。

（二）ERP在中国的现状

中国企业已进入\新管理时代\。经过20年的改革开放，中国企业发展的宏观环境和管理模式都发生了根本性的改变。企业管理在经历了计划经济时期的\生产管理\时代，计划经济与市场经济相结合时期的\混合管理\时代后，从九十年代末进入全面市场经济时期的\新管理\时代。

新管理时代的中国企业管理是面向市场、基于现代企业制度，是中国模式、价值化、系统化、电脑化、国际化和普遍化管理的时代。 新管理时代的中国企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的\内功\。越来越多的质优企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明这一趋势。在市场竞争日益激烈，用户需求不断趋向多样化，企业间关联程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。人力已经很难完全达到要求，必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。

ERP更加适应中国企业的现实管理要求

相对于传统的管理信息系统，ERP更加注重管理的全面性、系统性，更加重视企业与外界的关系（供应链概念），更加支持全球化经营等。这些新的发展正

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是当前中国企业普遍呈现的管理要求。单一环节或层次的管理已不足以解决企业面临的复杂管理课题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础企业的普遍选择。不同于\生产管理\时代，全面走向市场的中国企业，其管理的范围从内部走向了外部，必须在市场的大环境中求生存求发展。经济的全球化和中国本土市场的国际化，使中国企业经营导向国际化，由此带来的国际化运作管理问题也需要借助管理系统解决。

1、中国企业已经基本具备推行ERP的条件

10年前或5年前也许对不少企业确是个问题，但到今天大部分企业已经具备推行的基础。市场竞争的现实环境加速了中国企业的成熟，为求生存和发展，大部分企业都能正视现实，接受改变。同时近年来，企业人员的素质也在不断提升，懂得和掌握信息技术应用的人员也越来越多。此外，作为管理思想、管理模式和信息技术集成的ERP并不高深并且支持分步实施。

2、中国企业需要怎样的ERP

中国企业由于其自身的发展基础和背景，在对ERP软件的需求上呈现以下特征：

首先也是最重要的是中国管理模式。ERP不是一个纯技术的系统，其灵魂是管理思想，主体是体现管理思想的管理应用模式，技术是其建立的支撑。管理思想和模式，具有国际共通性，但更要求结合国情区情、应用基础，适应区域文化和管理制度乃至人员的使用习惯。这些都决定了在中国企业应用的ERP系统，技术上采用国际先进的信息技术，应用方面必须是中国模式，这也是很多国外MRPII、ERP产品在中国企业应用未能成功的重要原因。

其次是需要适用于不同规模企业的ERP。中国企业大小上千万个，除了一部分巨型大型企业外，更大量的是中小企业。MRPII、ERP的传统应用集中在大型企业，中国的ERP无疑也是从大型企业开始，在管理成为各类企业普遍需要的今天，作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样必需。不同规模的企业其运营和管理的模式不同，需要不同形态的ERP。

再次是超前性。中国企业应用MRPII、ERP总体起步较晚。起步晚带来一个优势就是可以不必从头走国外花费很长时间的历程，应用上我们可以直接超越MRP、MRPII，直接进入ERP阶段，技术上我们可以充分应用当代最新的信息技术（如网络计算、电子商务），使我国ERP建立在先进的技术架构上。

3、国产ERP软件业的发展

市场需求是培植产业的最重要基础。随着中国经济和企业的不断发展和成熟，带来对ERP的越来越大的需求。抓住这一机遇，建立和发展国产ERP产业不仅是中国信息产业的需要，也是中国企业管理发展的迫切要求。

作为ERP重要组成部分的国产财务软件，经过十年商品化的发展已经取得巨

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大成功。产品技术水平、国内市场占有率、用户应用效果等都取得了瞩目的成就。一批规模化的软件企业已经发展起来，成为我国软件产业中发展规模最大和最成功的领域。当前，一些主要的财软件厂商正在适应用户和市场的趋势，从单一的财务软件向全面企业管理（ERP）发展。

MRPII在我国已经有20年的发展历程，在MRPII的开发和推广应用上积累了丰富的经验（成功的和失败的）。已经有了一批该领域的专业人才和若干家软件企业，为ERP在中国的全面发展创立了一定的基础。

4、我国企业实施ERP存在的问题

信息技术是ERP发展实施的强大物质技术基础。ERP的“供应链”管理思想，牵扯到一个企业发展内部和外部环境的方方面面，我国企业在ERP系统的实施过程当中，还存在着这样那样的很多需要亟待解决的问题。

（1）企业信息化水平还比较低

很多企业在管理的过程当中，有意无意地只注重管理与生产系统基础信息的收集，虽然也在这方面取得了一定成绩，但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低；对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处；对于企业业务流程的重组也需要从思想上和认识上有待进一步的提高。

（2）缺乏对ERP实施风险因素的预测

ERP实施过程中，存在有以下的诸多风险因素：①投资大；②实施周期长；③牵涉面广；④系统的复杂性与不确定性。ERP的各种综合要素的影响，使得一个企业的决策者必须对风险进行系统分析，提高风险的预测能力和化解风险的能力。否则就有可能导致ERP系统实施的失败。

（3）企业主体意识差

企业主体意识即企业能够用理性思维全面应对和把握当前世界网络经济发展所带来的挑战和机遇，科学地实施ERP决策思想，实现ERP管理系统工程与企业创新工程的良好集成，充分提高ERP系统的应用与管理水平，对ERP项目进行科学管理和正确实施，使其快速转化为现实生产力。

（4）企业自身的管理问题

ERP不是一个纯技术的系统，其灵魂是基于供应链的管理思想。我国正处于由计划经济向市场经济转型的过渡时期，企业在管理过程当中，有些规章制度建

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设滞后，管理中还存在很大的不规范性、随意性和主观性；管理的层次、对象和水平较低。

（5）认识上的问题

企业对ERP的认识不够，或不知道如何加以应用，或在ERP实施中，存在贪大求全，急功近利的思想；还有一些企业进行了ERP的系统集成，但在实际的管理过程当中，又回到了以前的模式。企业对自身和ERP系统的了解和认识不够，是导致ERP系统实施成败的关键。 三、企业资源规划的构思

凡是涉及多单位的作业架构都是不简单的，因为每个单位有不同的需求及不同的作业方式，在当中每个作业人员又有各自不同的思考逻辑，这些需求、作业方式及思考逻辑是否完全无缺陷，如果将之纳入整合是否可以自然水到渠成？我想这绝对是不可能的，何况ERP是全公司资源的整合，更是不容易完成。所以面对构思ERP作业时应要对不同的公司做不同的考量。(相同产品的产业会有不同的作业方式，ERP绝不可能是一成不变的。

未经整合的个别作业名之为单项作业，这些单项作业如薪工作业，资材仓管作业，采购作业，甚至到生管作业等，这些单项作业可能是当事人为了简化自己的作业或为了公司在某方面的特殊需求，经过自己最适当的构思去架设出来的。(说不定去努力寻找而购买的package)，这些架设的单项作业面临到整合时往往是整合者最大的痛。也许每个单项作业本身并没错，他们的各种需求经过多少变相的做法终也自成一格。这些单项作业面临到整合时，问题全部出现，有的不连贯，有的自相矛盾，偏偏ERP又是要求大小系统连带表格全部完整结合，最后还要用它来做分析，报价决策的依据，说起来绝不是简单容易的。

（一）管理与资讯的关系

管理是完成ERP的重心，资讯是用以表达的工具

ERP让人误解的是大部分的企业都把眼光看在资讯作业所能“表达”的一面，而忽略了管理的重要性。“管理”是公司经营的核心；“管理”的成败是与公司的存亡息息相关的。所以ERP的完成，其重心应是管理，资讯也只是管理作业用在表达上是“厉害”的工具而已。只因资讯能表达其“厉害”的技巧，致使管理的重要性反而不见了，这是现下一般企业应注意的。其相互间的关系为“管理架构+资讯架构=ERP作业”。 管理架构包含制度面及执行面，制度要设计完整，且也要付诸执行，这才是管理架构，在这个管理架构里面涉及很多细微的问题，如果这些细微的问题与数量、金额的反应都有所连结的话，问题的复杂度就很大了，这些复杂的东西都要经管理去整合，也许整合只是一种作业的模拟，如果必要将此作业模拟实际进入测试，这些测试就变成落实执行了，有些落实执行可以用开会检讨去说明，只

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要各单位配合即可，有些则会出现未进入执行即不知结果的情形，更有甚者会出现当事人作业的不良反应，所以管理架构是一件相当大的工程，在ERP作业中管理占的比重几乎达70%，说真的这70%的比重能够完成，公司的问题就可以解决大半了，因此这一部分是绝对重要的。

（二）资讯的重要性是将管理作业加以深化

至于资讯的部分，其重要性则是将管理作业加以深化了，眼前资讯的发展在软、硬件上已有很多功能都发展出来，这些功能是以前所没有的，他帮经营者在很多作业上都有绩效上绝对提高的价值，所以现在的企业不导入资讯作业是落伍的，惟资讯作业的成果是否能有效的展现，却是资讯绩效成败的关键(很多公司都投资了很多资讯软硬件设备，但资讯提供的东西却无法呈现出来，甚至资料经常是错误的)。所以资讯未经有效的管理整合，其作业都是不完整的，要整合这个作业是要做全盘考虑的，在此，我们要说在ERP作业中，资讯是一种配合管理需求提供设计开发的一种工具(这些工具应包含系统架构及后端资料库的考量)，其重要性最多也仅达30%。

（三）企业各项制度的问题

制度是管理的一环，显见制度是ERP作业中不可缺的，但一般企业的制度又是建构的如何?这确是值得去深入了解的。我个人觉得一般企业多少都有一些制度，而这些制度多散见在各处的记录中，大多不成章法，其问题在于无法连贯，这个连贯的问题，是ERP作业中无法成功的因素之一，加上很多作业都夹杂着人为控制的成份，这种人为作业的成份变成一种主观性的判断，像这种情况并非资讯作业能克服，根本上人为都无法解决的问题，又如何要求导入资讯。当然现况下马上要为公司建立全套制度再来落实执行并导入资讯，时间恐怕也会很久，对公司经营绝对是不利的。

（四）作业的构思——善用成本的整合

很多做过ERP的人都面临到成本的问题，因为公司最基本上要能看到经营成果及财务状况，如果不能有效的透过会计、成本将数字表达出来，那么ERP是落空的，但面临到成本作业的问题涉及到资源的整合及成本的专业，常使很多ERP的作业者不敢去面对它，以现在所在的国内现况，所有的ERP几乎对成本部分都不敢深谈，致使成本作业变成ERP作业的死角。

个人是认为每个公司的经营，不论其经营的事业或生产的难易都有其经营上不为人知的难度，这些难度如果没有克服，则不名之为企业经营，成本作业也只是其难度中的一环，只缘于成本作业在实务作业上的变化比理论上变化性大很多，自然会困难一些。

然而成本虽然有其相对的困难度，但它是一种有效的整合工具，它将生产的过程投入产出的关系，并将数量和金额做一个有系统的分摊，由于它的所有资料全部不是本身产生的，但却要由它来执行分摊的行为，这其中正好显示资料整合的作为，如果资料的来源不全或错误，甚至该来的没来，则资料的分摊行为即无法执行、作业即算失败。基本上从各单位送来的资料是否完整无缺，在使用人

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工作业时，各项疏忽行为只要在人工作业时小心谨慎即可估算出来，但如果这些资料要从资讯上经过有效的内控，流程管制、确实结合起来，是否其复杂度更高，这也是ERP作业最难克服的，但如果它的难度能克服且成本也能顺利结出来，则其整合算是成功的，这种成功对经营者的影响却是最大的。

资讯是一种工具

现下企业ERP作业的很多，但普遍的观念都存有一些资讯方面的困扰，他们认为资讯厂商要大且有相当的知名度，对公司将来的资讯作业才有安全感，这一点是相当正确的。但问题也就在于过分偏重资讯，却忘了资讯只是一种工具，这是为一种对资讯的迷思。

软件的工具在市场里可发现很多大家公认的，优劣之间难免会有差别，这些差别并非最大的困扰，最大的困扰是在于尔后长久的维护是否可以克服。(硬件有孤儿，软件也有孤儿)

（五）从管理下手改进作业，导入资讯即水到渠成

一个资讯软件的开发相信不是一件很难的工程，只因为需要使用软件的人提不出自己所要的东西(很多公司严重到各自为政，根本无ERP作业的条件)，所以当软件销售人员展示其开发的套装时就容易被误导，信以为真!真正花下很高的代价去作业时才发现套装只是天边的彩云，偏偏这种套装的展示足以使价格拉到一个足够使人迷惑的数字，根本也不是一般中小企业能够接受的，其实中小企业要成长更应要急速导入ERP，成长才有希望。在此建议企业既有心于资源规划，应改变构思模式，从管理下手，让作业从根本去改进，根本能落实改进了，导入资讯就水到渠成了，这种代价在如何也不会高到“对资讯迷思”的代价。

四、ERP在现代企业管理中的实施过程

在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP－II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明： ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。

一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图（2）所示：

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领导层 ERP 软件产品培训 程序员培训 培训 原理培训 硬件及系统员培训 企需求分选 业 析，目择 项数据准备 目 系统安装 软件原型 调试 测试 模拟运行 及 工作准则验 与 收 前期工作 实施准备 模拟运行及用户 -（3-6） 0

如图（2）ERP实施进程简图

项目的前期工作（软件安装之前的阶段）

这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：

领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。

企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。

继续扩大培训 分步切换 业绩评价 切换运行 新系统运（18月

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需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析

－企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？

－企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？

－ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？ －在财力上企业能不能支持ERP的实施？

－上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？

－基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？

－然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。

（一）实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）

这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：

1、项目组织

ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。

（1） 领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导

小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。 （2） 项目实施小组，主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，

一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。 （3） 业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。

每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。

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2、系统安装调试

在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。

3、软件原型测试

这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。

（二）模拟运行及用户化

这一阶段的目标和相关的任务是：

模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。 制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。 验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

（三）切换运行

这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。

（四）新系统运行

一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。

五、ERP系统的技术实现

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在企业中，直接使用软件开发商提供的ERP系统对IT部门来讲，既是机遇也是挑战。虽然与开发大规模的定制应用相比，购买ERP系统可以增加IT系统的投资回报率，但也可能大大增加相应基础设施的复杂程度。因此企业IT部门在为ERP系统选择适当的结构平台时，必须考虑以下技术实现问题。

（一）系统结构

目前，几乎所有的ERP系统都采用多层次的客户机/服务器结构，并且绝大多数时候都采用了客户机/服务器模型。这种模型可以更有效地进行应用管理，降低网络的复杂性并保证数据库的完整性。

（二）系统集成

绝大多数用户在实施企业ERP项目时一般都会采用来自多个不同厂商的ERP系统，因而经常需要不同的数据库和硬件平台。而且，随着这些独立系统的实现,IT部门需要将这些分离的ERP子系统相互集成起来，同时还必须将现有的应用同已有的应用和决策支持系统集成起来，只有这样才能最大限度地发挥ERP项目的作用。有鉴于此，用户应该选择市场前景最广阔的基础设施组件，因为这些组件以后集成起来更容易一些。

最理想的集成方法是在一个单一的操作系统和数据模型上运行多个应用。然而，虽然这种方法可以减少集成相关应用的复杂性，但却增加了实施的时间。除此之外，这种方法一旦实施完成，其灵活性就要相对差一些。不过，在绝大多数情况下，选择单一厂商方法是很有必要的，因为绝大多数应用软件开发商都依赖专用的或特定的数据库系统。

（三）可扩展性与数据仓库

企业在自身发展的过程中需要不断地调整自己的核心商业过程，包括财务、人力资源、制造、后勤、客户服务和销售等。发展越快的企业其核心商业过程的调整频率就越高，因此在安装ERP系统时一个主要的考虑就是可扩展性。可扩展性是指将应用扩展到其他企业系统中特别是数据仓库中的能力。在这里，将数据在系统之间进行转移的能力是最为关键的。

（四）操作系统

用户在实施ERP项目时应该考虑到操作系统的可移植性，因为有些服务器只能在某些硬件平台上实施。比如，NT服务器（NTS）应该只考虑基于Intel的硬件平台，因为在非Intel的硬件平台上运行NT的效果通常都不会很好。 现在最常用的两种操作系统就是Unix和WindowsNT。Unix宝刀不老，将保持它在高端市场的领先地位，因为它能够支持高可伸缩的数据库服务器，而NT则更多地用于低端的服务器。因此，对实施ERP包的用户和其他\高级应用\（如

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Internet/Intranet、数据仓库等）来讲，使用基于Unix的方案将提供更大的可伸缩性，但用户也需要具有更多的技术经验和软件工具资源。

然而，到2000年，NTS应用与Unix应用相比将可能具有更多的商业功能，因为它在可伸缩性和可用性方面进行了改进，并且会得到ERP软件商的大力支持。因此，IT部门就需要深入了解NTS与Unix核心技术的异同并且与商业部门更紧密地合作，从而确定到底是使用NTS平台还是Unix平台。

（五）系统管理 1、分布式系统管理

用户在实施ERP项目时必须认真考虑是否能将系统管理扩展到其他应用。当前，针对ERP产品的系统管理方案仍然很不成熟，其原因主要是没有统一的标准，而且缺乏来自ERP厂商的合作以及在分布式系统管理厂商中缺乏相应的ERP专家。不过这种形势将在今后的ERP系统中得到改进。SAP现在已通过发布编程接口和分布式系统管理接口加强与系统管理软件的集成，其他ERP厂商也将会逐步涉足这一领域。

总之，没有一个单一的产品或框架能够满足所有ERP应用的分布式系统管理需求。每种系统管理功能必须针对客户服务环境中的ERP系统、平台要求和已有系统管理设施的集成问题一一进行解决。

2、数据的备份/检索

随着企业数据通信流量的不断增加，IT部门在满足用户对存储空间的需求方面已面临越来越大的挑战。用户开始越来越多地选择第三方独立软件厂商和系统厂商提供的三层备份/检索方案。

一般而言，影响服务器性能和成本的主要因素都与数据的存储量有关，因此企业IT部门需要将注意力更多地放在存储能力而不是CPU能力上。

六、ERP在企业管理中的具体实现

当前的市场特征是新产品开发速度日益加快，产品生命周期不断缩短，产品必须满足客户个性化需求，市场竞争愈演愈烈。在这种形势下，企业必须意识到在激烈的市场竞争中仅仅靠价格、质量、产品和服务已无法赢得竞争优势，因为这些东西都是竞争对手很快就可以学到的。只有横下一条心，在企业管理方面多下工夫，通过引入先进的管理模理念，向管理变革要效益，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。ERP的核心思想是供应链管理，它强调仅靠自己企业的内

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部资源(人、财、物、技术、信息、时间)不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的外部资源(如上游的供应商和制造工厂以及下游的分销商和客户等)纳入到一个整体的供应链中，将企业的内部资源和外部资源整合在一起，才能有效地安排在企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各处中资源的集成和优化，进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

由于发展背景和文化上的差异，照搬西方国家的ERP系统是行不通的。我们应构筑中国式的ERP，以适应中国的国情和厂情。ERP不外乎企业基本功能的优化和集成，从而在企业实施管理变革的基础上，完成企业的信息化建设。以下从企业的组织结构、业务流程、考核激励、员工培训、生产管理、采购管理、库存管理、财务管理、营销管理、人力资源管理等十个方面来说明ERP在中国企业管理中的重要作用。

（一）关于组织结构

随着信息时代和知识经济社会的来临，要求企业具备更富有弹性扁平化的组织结构，促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。我国企业的组织结构大多为金字塔式的职能型层次式组织结构，且机构臃肿，人员繁多，严重影响了办事的效率。凡此种种显然严重地阻碍了组织的发展，应当由新型的扁平小组中心型流程式组织替代。我们应建立更富有弹性的流动型组织，组织的成员可以来自不同的部门，也可能是企业外部的专家、顾问，实际上企业管理已超越企业本身固有框架。ERP系统正是要求企业建立富有弹性的扁平化组织结构，对市场做出迅速敏捷的反应，以适应不断变化的顾客需求和市场机遇，从而建立企业的竞争优势。随着ERP系统在我国的不断发展和改良，目前许多系统已具备高度的弹性可支持随时调整的组织结构。

（二）关于业务流程

企业要实施ERP计划，首先要进行业务流程重组(BPR)。如果仅是对原有的业务流程实行信息化管理，就违背了ERP的宗旨。因为ERP首先是一种管理模式，其次才是技术手段。ERP的精髓在于管理技术与计算机的结合。我国企业的业务流程不合理的地方太多，经常是因人设事，人浮于事，扯皮现象不断发生。BPR要求我们理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核和决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度，而这正是我国企业所缺乏的。

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（三）关于考核激励

实施ERP要求将企业基础的管理工作规范化。考核与激励工作作为企业基础的管理工作，必须得到足够的重视。考核与激励是一种社会现象，在有人群活动的地方，就会有考核与激励。尤其是对企业这样的社会性组织来说，为了达成经营目标，就更需要建立、健全考核与激励制度。然而在我国大多数企业中，企业管理者要么不重视考核与激励工作，要么只是停留于形式，没有发挥其应有的作用，这是造成企业人心涣散、效率低下、发展不前的重要原因之一。实践表明，一个人在受到和没有受到充分而合理的激励情况下，其自身能力的发挥，分别为80～90％和20～30％。由此可看出，考核与激励是企业内部管理工作中的关键因素。在我们的企业中建立一套起点高、充分量化、操作简易而又富有实效的考核与激励体系，也是实施ERP的重要目的之一。

（四）关于员工培训

在知识经济时代，企业必须成为学习型组织，方可不断吸收先进的技术，保持企业旺盛的生命力。培训则是很好的学习方式之一。我国的企业虽然也强调培训的重要性，但在重视程度和投入力度上还远远不够。ERP作为管理技术和信息技术的有机结合，其在管理上所反应出的思想和理论通常比实际运作中的要先进，这就首先要求我国企业各级管理人员要不断学习先进的管理理论，如精益生产、敏捷制造、并行工程、虚拟工厂、准时生产、供应链管理、客户关系管理等，为此应对涉及ERP项目的人员分不同层次、不同程度进行培训。再则实施ERP几乎牵涉到企业所有的活动，因而应对我国企业所有的员工进行ERP理念的培训，使之理解并接受它，从而为ERP工作的开展奠定坚实的思想基础。

（五）关于生产管理

生产管理是制造型企业的主要活动，其完成的好坏取决于生产计划的制订，而ERP的核心正是计划系统。ERP是在继承MRPⅡ基础上形成的，我国企业上MRPⅡ的不少，但以失败告终的居多。其主要原因之一就是我们的计划系统未能真正实现其应有的功能，国内市场的不健全、企业内部基础数据不完整、不准确以及工艺条件的限制，使得计划赶不上变化，从而导致整个系统不能发挥作用。ERP强调生产管理要以销定产，增加或完善与外部的接口，进行综合平衡和协调，从而实现生产管理的优化。ERP支持先进的生产模式，比如精益生产(LP)、准时生产(JIT)等，保证了生产管理的先进水平。

（六）关于采购管理

采购费用一直是我国企业成本的主要组成部分，我们应严格加以控制。遗憾的是在这一方面我国的企业并不是很重视。在与供应商打交道的过程中，很少

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货比三家。既没有严格的比价系统，也没有进行招标，采购的随意性很大。而且在采购过程中有严重的\猫腻\现象，主管采购的人 员有吃回扣的行为。如此采购原料的质量又怎能保证?所以在我国企业的原料采购中，往往是价高质差，严重影响到企业的成本管理和产品质量，真是\赔了夫人又折兵\。实施ERP必将给我们的采购管理带来革命。ERP的核心思想是供应链管理，它强调企业与上游的供应商和下游的经销商形成一条供应链，以便在市场上赢得竞争优势。企业与供应商成为利益共同体，供应商必然会按期、按质、按量地供应原料，从而确保企业的生产经营活动的高效率，也避免了采购过程中的种种弊端。

（七）关于库存管理

我国好多企业老是抱怨资金短缺，其重要的原因便是产品积压严重，库存量太大(包括原料和产品)，导致企业的资金周转出现困难。库存管理的问题在于原料的采购没有按照生产计划的需求，导致原料的积压；生产计划没有按照市场的需求来制定，导致产品的积压。总的来说是没有理顺流程。实施ERP强调计划的重要性，要求我国的企业按需定产，按产定购，库存管理工作必将大大改善，实现零库存已不是梦想。ERP强调企业管理的信息化，通过信息技术的手段，我们可以动态地掌握企业与市场、企业与供应商的供求关系，从而提高企业的库存管理水平，加快企业流动资金的周转。

（八）关于成本管理

ERP系统既然名为\企业资源计划\，必然要求能够实现对企业经营成本的计划与控制。随着企业外部环境的千变万化，以及同行业竞争的日趋激烈，企业在其发展过程中面临着越来越多的挑战。企业管理者不仅要想方设法开拓业务渠道，扩大利润基础，而且还要加强内部成本核算，提高利润空间。即在\开源\的同时，还要注重\节流\。我国的企业大多重视\开源\，轻视\节流\，对成本的管理远远不够。虽然也有邯钢的\模拟核算，成本否决\成功经验，但大多数企业在成本控制方面是令人担忧的。因此我们应当把目标成本管理纳入考核指标体系，运用管理会计的基本原理，以分部门核算的方法建立起一套包括成本收录、分摊、计算功能的会计系统，可及时有效地反映各部门的收支情况，不仅便于领导的跟进、查究，同时更重要的是建立和强化部门的成本约束意识和收入对比意识，从而彻底改变各部门只关心业务开展而不注重成本和效益的状况。成本管理的思想贯穿于ERP计划全过程，可以大大提高企业的成本控制水平。

（九）关于营销管理

ERP在营销管理方面强调对营销网络的动态控制。通过Internet/Intranet技术，企业可以实时地收集和分析营销的业务数据，包括市场占有率、销售利润、销售成本、回款率、客户满意度，甚至竞争对手的情况。企业高层领导迅速掌握营销体系的资源动态，在此基础上加以多角度科学化的分析，从而决策企业营销

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的战略部署。此外，ERP十分强调客户关系管理(CRM)，包括客户定单追踪、客户档案、服务合同管理、绩效分析、售后服务、服务跟踪、来电管理以及退货管理等，真正体现了\顾客就是上帝\的企业宗旨。我国企业的营销管理大多还停留在\推销管理\的概念上，只重视产品的销售，而忽视市场的预测和分析，忽视客户的管理，忽视营销战略的动态调整。通过实施ERP，我国企业可以准确地进行营销业务全过程的实时控制和管理，保证企业运营的效果和利润。

（十）关于人力资源管理

知识经济时代，企业间的竞争已不光是市场之争，还有人才的争夺。人力资源作为企业最重要的资源，受到越来越多的重视。我国企业的人力资源管理还有很多不足之处。首先是人才的招聘缺乏科学的测评手段，主要是凭经验和感觉。其次人才的选拔主要是靠关系，而能力反倒在其次。再则员工之间缺乏凝聚力，\窝里斗\现象严重。实施ERP可以实现我国企业人力资源的再造与整合。ERP计划强调全面提高企业员工的素质，适应现代管理的要求。要做到人尽其能、人尽其才，合适的人在合适的岗位上，方可实现人力资本的最大增值。ERP计划强调因事设人，坚决杜绝人浮于事的现象，裁减多余的不必要的人员。每一岗位的人员都有严格的岗位责任制，员工必须切实地按制度办事。同时强调团队精神，通过协作进下不提高企业的凝聚力和战斗力。

一个全面的人力资源管理系统一般包括以下几方面：（1） 人力资源政策及战略;（2） 招聘战略及招聘管理;（3） 雇员培训;（4） 绩效考核;（5） 能力开发;（6） 升迁计划;（7） 时间管理;（8） 知识管理。

七、企业实施ERP应注意的几个问题 （一）管理观念的转变。

1、 RP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。

2、 ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地

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冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。 不少企业想上ERP系统，但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革。在实施ERP系统时，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最关键的因素。

（二）企业必须明确自己的需求和实施重点。

1、 从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。

2、既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。

3、分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。

4、在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。

我国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，从而在决定建立ERP系统前，没有对本企业进行需求分析，不清楚企业管理方面存在的问题及这些问题的严重程度，不清楚企业如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。

（三）ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与

ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个管理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。软件并发商注重的是技术解决方案，而管理咨询专家注重的是管理解决方案，只有两者有机结合，才能推动ERP系统在企业的成功应用。

ERP系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。具体地说，企业在准备实施ERP系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析

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企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。

（四）软件的选择应以管理人员为主

正确选择系统类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个IT项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非以管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不完整配套，给系统的实施带来困难。

（五）实施队伍的组织必须到位

ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施．首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。

领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。 项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在EPR。项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP项目实施。

值得注意的是，由于不少企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区，认为这是技术部门的事，应完全由技术部门负

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责。项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。

（六）实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组

ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。

许多企业在实施ERP系统肘，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。

同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处。

八、如何评价ERP实施效果

ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？在大的方面，ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量：

（一）系统运行集成化

ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对\供应链\的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

（二）业务流程合理化

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升； 企业面对市场的响应速度大大加快； 客户满意度显著改善。

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（三）绩效监控动态化

ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

（四）管理改善持续化

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

另外，对于企业来说，以上的目标的达到并不是要么0分，要么100分的境况，而是某个中间状况。鉴于此种情况，企业领导总希望有一个量化的标准，以判断这个项目实施的好坏程度。

因此，对成功的说法，ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的，针对面也不同，各有各的说法。作为ERP软件供应商，他们认为的他们的客户多数是成功的；作为客户，他们有苦难言，不知道自己企业的ERP实施到底是成功还是失败，说成功也不是，说失败也不是，因为多数企业的ERP软件功能还是使用了，但效果不好评估，也不象原来期望的那么高。作为咨询机构，他们认为企业通过了他们的重组，ERP也是较为成功的；但是，作为传媒的统计与报导却不是那么乐观，我们可以从传媒报导看到--ERP的成功率很低，失败率达80%以上，甚至更悲观的说法是ERP的成功率几乎为零；也经常有报导说，由于ERP是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，见效慢，甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。

所以我认为首先有必要给成功下好明确的定义，使企业在选择ERP和实施ERP时做到心中有底，否则很难介定ERP项目的成功与失败。Oliver.Wight是国际权威的企业资源计划评审机构，他的\成功\定义是将ERP的应用水平按A、B、C、D四级划分，A级是优秀的。A、B、C、D级大概定义为，全公司上下有效地运用计划和控制过程并在客户服务、产品制造、库存控制、财务及成本管理方面取得显著的进步为A级；高层管理支持这些过程，但仅限于中层管理者使用，并因此获得一定效果为B级；计划与控制系统主要作为进行订购和库存管理更好的

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工具为C级；计划与控制系统所提供的数据不准，而且用户也不理解其用途，系统对经营运作没帮助为D级。

企业在ERP实施过程中必须加紧进行管理创新、技术创新、制度创新。 九、ERP运用的前景

（一）ERP将成为新世纪中国企业管理的基石

二十年的改革开放，让世界各地的企业来到中国，让中国的企业看到了世界，也让中国老百姓看到了什么是市场经济，中国成了全球经济中的重要组成部分。从当年的\粮票\、\布票\到后来的\彩电票\，再到现在中国要加入世贸组织的\门票\，着实让中国人感受到卖方市场向买方市场转变的魅力与进程。而仍带有很多计划经济烙印的许多国有企业却只能在机制灵活的乡镇企业与具有先进管理手段与经验的\三资企业\之间求生存。但是，市场经济的法则却让这些计划经济下的\宠儿\发生了生存危机，以至于如何重组与振兴国有企业成了本世纪末我国政府的头等大事。许多国有企业的厂长、经理们抱怨国有企业的体制老化，机制不够灵活，包袱过重等等困难。诚然，这些都是原来国有企业的先天不足，但并非所有的国有企业都在市场经济竞争中失败，\海尔\、\长虹\的崛起充分说明了市场意识和企业管理能力的作用。

目前，中国多数企业效益下降、市场竞争力变弱的原因，除了受全球经济一体化影响以及体制调整未到位等因素外，一个非常重要的因素就是企业资源利用水平和企业管理水平不高。一方面，适销对路产品供不应求，另一方面企业库存积压问题严重，企业未能很好的利用市场信息资源；许多企业没有运用MRP-Ⅱ的思想和软件，从而没能充分地利用企业的物料和资金资源;在企业里又有多少科技及管理人才被淹没在大锅饭的沼泽中，我国本就稀缺的人才资源存在着普遍浪费的现象;当大型零售企业沃尔玛和麦德龙大举进军我国市场并获得成功的时候，我们又感叹我们的企业又拱手相让了多少商业机会和资源。种种现象都表明,企业资源的综合营运能力是现代企业参与市场竞争的主要法宝，ERP理念和软件系统的实施运用是现代企业的客观需要和必然趋势，谁先运用ERP理念并充分挖掘ERP系统的效能,谁就能不断提高自身的市场竞争力，在市场竞争中领先一筹，ERP系统成为\管理与科技都是生产力\的真实写照。

（二）探索与思考

既然ERP理念与系统如此神奇，如此有功效，却为什么到现在未能普及，中国的ERP之路将走向何方，这是所有关心和热爱管理软件发展的人们一直在探索的首要问题。所幸的是我国现在已有不少优秀软件企业和有识之士在为此而努力奋斗。如96年财务软件纷纷走向管理型，97年金蝶公司首先推出VMRP-Ⅱ软件产品，今年6月份，由中国软件行业协会财务及企业管理软件分会主办的\向企业管理软件领域全面进军\新闻发布会，得到了金蝶、用友、安易等八家著名

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财务软件公司的积极响应，它既向世人宣告了中国ERP之路已正式揭开序幕，又是推动和宣传ERP理念和思想以及发展之路的重要举措。此举引起了社会各界的广泛关注和软件业内的强烈反响。

但是，就目前的状况分析，我国的ERP事业前景光明但任重道远，需要做的事很多，当务之急，政府和社会应该在下述几个重要环节努力为ERP事业创造条件。

首先，大力宣传ERP管理理念，培养广泛的消费群体和市场需求。市场的有效需求是推动某种产品或行业发展的源动力，ERP市场也不例外。ERP理念与产品既不是为了某项生产工艺，也不是企业管理某个部门的自动化技术，它是企业的全面内外资源计划与营运，毫无疑问，ERP产品的消费对象是企业董事会或主要经营者，让他们理解并运用ERP理念，才是推进ERP产品市场化的首要任务。 其次，软件企业作开拓先锋，坚定地走ERP产品商品化道路。历史经验告诉我们，软件行业的发展必须走商品化市场道路，甚至先进企管思想也应该走商品化道路，那种在发展初期的企业自我开发行为或委托科研机构定点开发的方式虽然为树立榜样或摸索经验发挥了作用，但这些方式肯定不是ERP产品市场的主流行为，只有规范的市场行为才能促进其健康有序发展。

第三，应大力推进企业管理软件的支持和实施服务的职业化进程。ERP系统的实施和服务不同于一般软件产品，ERP系统一般会涉及到企业管理的所有方面，所以，与其说，管理软件的运用必须经过较长时期的安装和\实施\过程，不如说，企业用管理软件就是对企业内部管理工作的一场\革命\。这场\革命\既需要许多具有软、硬件和通信技术知识的技术专家，也需要一组具有丰富管理经验和知识的管理专家来帮助用户进行\业务流程重组\，更需要培养和提高用户专业管理人员的ERP理念和运用系统的能力，真正把ERP系统的功能与用户管理需求相结合。用户ERP素质的提高应是实施工作中的重要组成部分。一个ERP系统开始运转了，用户也应该培养出了自己的ERP应用队伍。很明显，ERP系统的实施和支持完全不同于ERP产品的开发与销售，它必须职业化，并与后者分离，它们二者与用户的ERP应用队伍三者构成了ERP能否发挥作用的三支技术力量，缺一不可。经验数据表明，ERP系统实施和支持费用支出已超出了其软件支出。随着企业个性化趋势的发展，实施和支持服务将显得更为重要。实施和支持也将成为管理软件不同与其他软件产品的标志之一。

最后，政府系统规划和宏观引导，将成为ERP事业的首要推动力量。在一个市场还处于发展的萌芽阶段时，政府的规划与推动可以让市场健康发育并起到\保姆\和\事半功倍\的作用。财政部门对会计软件市场的培育和发展曾为会计电算化事业发挥过巨大作用就是明证。但是，政府规划和引导的方式应有所转变。我认为，政府管理部门应力求做到\坚持一项基本原则和四个推动\，即坚持以培

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育和维护ERP市场为原则，推动ERP走向行业自律，推动民族ERP产品的发展，推动广大企业管理人员ERP素质的提高，推动ERP支持和服务职业化进程。

参考文献：

《网络资源规划——企业应用程序规划指南》(美) 克莱怀特 (Clewett, Annette) 机械工业出版社 196页

《制造资源计划 MRP-II及其应用》张毅编著 清华大学出版社, 1997 238页

《企业管理应用计算机的原理、方法与实践》 陈启申 编著 北京农业大学出版社 187页

CAD/CAPP/POM/ERP 企业信息化整体解决方案 [多媒体] 北京清华京渝天河软件公司制作 清华大学出版社, 1999 1 CD-ROM

《现代企业资源计划与管理》徐晓飞著 中国经济出版社 , 1999 46页 《把握e时代》托马斯·H·达文波特 劳伦斯·普鲁斯著 海天出版社 332页

《新经济·新商务》侯书森 董小君 叶晓宏著 中国国际广播出版社 408 页

《来自厂商的声音》QAD 公司亚太区总经理 李华柏 《ERP的主要功能模块简介》 AMT ERP研究小组

《实施ERP，企业还等什么？》 作者：范向琪 《信息系统工程杂志》

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参考文献：

《网络资源规划——企业应用程序规划指南》(美) 克莱怀特 (Clewett, Annette) 机械工业出版社 196页

《制造资源计划 MRP-II及其应用》张毅编著 清华大学出版社, 1997 238页

《企业管理应用计算机的原理、方法与实践》 陈启申 编著 北京农业大学出版社 187页

CAD/CAPP/POM/ERP 企业信息化整体解决方案 [多媒体] 北京清华京渝天河软件公司制作 清华大学出版社, 1999 1 CD-ROM

《现代企业资源计划与管理》徐晓飞著 中国经济出版社 , 1999 46页 《把握e时代》托马斯·H·达文波特 劳伦斯·普鲁斯著 海天出版社 332页

《新经济·新商务》侯书森 董小君 叶晓宏著 中国国际广播出版社 408 页

《来自厂商的声音》QAD 公司亚太区总经理 李华柏 《ERP的主要功能模块简介》 AMT ERP研究小组

《实施ERP，企业还等什么？》 作者：范向琪 《信息系统工程杂志》

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