企业战略管理备课笔记

第一章 战略的概念和特征 第一节 企业战略的概念 一、战略的定义

战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。

它的本意是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。

1944年6月6日，联军在诺曼底登陆，开辟了盟军在西欧的第二战场，加速了德国法西斯的失败。这一战役胜利的意义不仅在于这场战役本身而且在于它是盟军在二战中的一项最重大的战略 行动(在欧洲开辟第二战场，迫使德国军队不得不两面作战，以尽早赢得战争的胜利)的重大开端，为此，盟军做了常达两年的准备，以选择在何处登陆，如何登陆，如何制造各种假象以蒙骗德国军队的情报机关，并投入了有史以来最大规模的兵力，遭受了惨重的牺牲，但却赢得了第二次世界大战盟军走向胜利的重大转折。

中国古代著名的军事学家孙武在《孙子兵法》中的《孙子·计篇》中写道：“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二日天，三曰地，四曰将，五日法。道者，令民与上同意也．故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭，死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜”。这里的五事就是指战争胜负的五个主要方面：一是战略的指导思想；二是天时；三是地利；四是人和；五是组织与法制，同样说明了战略对于战争的重要作用。 二、企业战略的概念

在西方，从50年代起作为一个独立部分。60年代，美国的H．安索夫的《企业战略论》一书出版后，企业战略才作为一个科学性的概念，开始在企业管理学中使用。 1．安索夫的观点

安索夫指出，企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经营性质。不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营性质，企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系，安索夫将这种内在的联系称为“共同的经营主线”，通过分析这种共同的经营主线可以把握企业运行的方向。寻找企业发展的新的使命。

企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动，另一方面能够为企业的发展提供 足够的空间。

2．安德鲁斯的观点 安德鲁斯(K．Andrews)是美国哈佛大学商学院的教授。他认为企业总体战略是一个决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业应当对职工、顾客和社会做出的经济的与非经济的贡献。：

安德鲁斯的定义指出了企业总体战略要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，使企业能够形成自己的特殊的战略属性和竞争优势，将不确定的环境因素与企业的经营活动很好地结合起来，以便能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场的“生长圈”，并且能够在较长的时期内相对稳定地执行企业的战略。 3．明茨博格的观点

明茨博格(H．Mintzberg)是加拿大麦吉尔大学的管理学教授。他认为在企业经营活动中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义。他借鉴市场营销学中四要素(4 P’s)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、分销(Place)和促销 (Promotion)，提出了战略是由五种规范的定义阐明的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Patten)、定位(Position)和观念(Perspective)，即5P’s。

(1)战略是一种计划。作为计划的战略有两种含义，一方面战略是有意识地开发出来的，是设计出来的、明确的，一般情况下还应该尽公开的；另一方面战略是行动前制定的，供决策者在行动中使用。

(2)战略是一种计策。作为计策的战略是指在特定的环境下，企业把战略作为威胁和战胜竞争对手的一种手段，一种战略势。正如在抗日战争时期毛泽东主席曾经提出的“敌进我退，敌退我追，敌驻我扰，敌疲我打”的十六字方针，其实就是对战略是一种计策的真实写照。

(3)战略是一种模式。作为模式的战略是指战略不仅可以是行动前制定的，即是由人们有意识地设计出来的；而且可以是人们行为的结果。

在企业运作实际中，也确实存在两种情况：一是企业面向未来，设定目标，制订战略方案然后执行它；二是企业面对历史，总结经验，摒弃不足，提出企业发展与运作模式。前者就是作为计划的战略，后者则是作为模式的战略。

(4)战略是一种定位。作为定位的战略是指战略应当确定企业在环境中位置。

(5)战略是一种观念。作为观念的战略是指战略应当体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，是人们思维的产物。

企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。

中国的企业，过去一直用长期计划、远景发展规划、企业方针等术语表述企业经营战略的内容，起到了筹划和指导企业发展的作用。改革开放以来，在理论和实践中逐渐引人了企业战略和企业经营战略的观念。

三、企业战略的分类

企业战略可以分为三种基本的类型：企业总体战略、竞争战略和职能战略。 1、企业总体战略

正如安德鲁斯教授所指出的那样，企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。

2、企业竞争战略

企业竞争战略解决企业如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。行业吸引力指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业．对企业的吸引能力，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要要素。同时在一个行业中，不管其平均盈利能力怎样总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益，这就是企业的竞争地位。

行业吸引力和竞争地位两者都可以由企业加以政变。行业吸引力部分地反映了一个几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业却可以在相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境做出的反应，而且是企业从对自己有利的角度去改变环境。 3．企业职能战略

企业职能战略是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业的总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向，而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合，与企业的总体战略和竞争战略协调一致才有可能成功：企业的职能战略包括财务战略、

人力资源战略、组织战略、研究与开发战略、生产战略等。 第二节 战略的特征

一、全局性

企业战略是以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它规定了企业的总体行为，从全局实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，使全局目标得到实现。 二、长远性

企业战略立足于未来，对较长时期内企业的生存和发展问题进行通盘考虑，从而决定企业当前的行动。凡是为适应环竞变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形式灵活地适应短期变化，解决基本问题的方法都是战术。企业战略要实现战略与战术的统一。 三、整体最优性

战略研究立足于组织—整体功能，按照事物各个部分之间的有机联系，把总体作为研究的主要对象，从总体与部分之间的相互依存、相互结合和相互制约的关系中，揭示总体的特征与运动规律，发挥战略的整体优化效应，达到预期的目标。 四、风险性

风险性的实质是组织的变革，这种变革的正确与否关系到组织的生死存亡，具有很强的风险性，在制定企业战略的时候必须要采取防范风险的措施。同时战略既是关于组织在激烈的竞争中如何与竞争对手进行竞争的行动方案，也是针对来自组织外部各个方面的压力对付各种变化的方案，具有明显抗争性。 五、社会性

企业战略研究不能仅仅立足于组织的目标，还要兼顾国家和民族的利益，兼顾组织成员的利益、兼顾社会文化，环境保护等各方面的利益。组织战略还要特别注意自己所应承担的社会责任，注意树立良好的社会形象，维护组织的品牌。 思 考 题

1、什么是战略? 2、什么是经营战略?

3、孙子兵法中的“五事”反映了哪些战略思想?说明了什么问题? 4、安索夫关于战略的观点有哪些内容? 5、安德鲁斯关于战略的观点有哪些内容? 6、明茨博格关于战略的观点有哪些内容?

7、战略可以分为哪两种类型，分别表示哪些内容?

8、什么是企业“共同的经营主线”?什么可以作为企业“共同的经营主线”? 9、企业战略的特征有哪些?

10、联系企业实际谈谈如何防范战略风险?

第二章 战略管理过程

战略管理过程可以分为两个不同的阶段。战略的实现不仅取决于战略选择的正确性，而旦取决于战略是否得到了有效的贯彻和执行。 第一节 战略管理构架

战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。战略管理过程可以大致分为两个阶段：战略规划和战略实施。

一、战略规划阶段

（1）规定组织的使命。

(2)制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针。

(3)建立实现组织使命的长期目标和短期目标。 (4)决定用于实现企业目标的战略。 二、战略实施阶段

(1)建立实现组织战略的组织结构。

(2)确保实施战略所必要的活动能有效地进行。 (3)监控战略在实施过程中的有效性。 第二节 规定组织的使命 一、组织使命的定义

一个组织使命是指组织存在的目的或理由、定义企业使命就是要描述企业组织的根本性质和存在的理由，因而应该能够将企业赖以生存的经营业务与其他类似企业的业务区分开来。

美国管理大师彼得·德鲁克认为：提出“企业的业务是什么”这一问题，也就等于提出了“企业的使命是什么”。企业使命的描述要求战略决策者慎重考虑组织当前经营活动的性质与范围，认真分析企业环境因素，考察和评估企业当前产品与市场活动的长期潜力，结合企业发展历史和各种资源条件，为企业未来的发展描述出美好的前景。 二、组织使命的内容

一个组织的使命包含两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。 1、组织哲学

组织哲学是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。 一个组织的哲学对于一个组织而言是至关重要的，它影响着组织的全部经营活动和组织中人的行为，决定着企业经营的成功与失败。它的重要性还体现在不论组织管理者是否认识到了这一点，也不论组织管理者是否采用了准确的文字来描述它，它都是客观存在的，且与其他任何组织都是不同的，它决定着企业的活力，左右着组织的前途。

国际商用机器公司前董事长小T．J华森(Thoms J．Wayson)论述了组织哲学的重要性，他说：

“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。

其次，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。” 华森还阐述了国际商用机器公司的哲学：

(1)尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。

(2)我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。

(3)一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。 今天，在华森阐述了这些基本信念几十年后，该公司董事长F·卡里说：“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这三条基本信念依然如故，它们是我们顺利航行的指路明灯”。 2、组织宗旨

组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。彼得·德鲁克认为：要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。

明确企业宗旨是十分重要的，没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略是不可能的。一个组织的宗旨不仅要在创业之初就要加以明确，而且在遇到困难时和企业繁荣昌盛时都要

加以确认，以便使企业能够保持明确的方向和目标，。保持生命活力。 世界著名的摩托罗拉公司的企业使命是：

“我们的基本目标：顾客完全满意。(Total Customer Satisfaction TCS)” “我们的基本信念：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守。” 西安杨森制药有限公司的企业使命是：

“公司最高宗旨：忠实于科学，献身于健康。(Dedicated to Science，Devoted to Health)” ．

“我们的行动准则：止于至善。(Let’s Move It)” 三、定义组织使命时应当考虑的问题

定义组织使命时需要考虑的首要问题是要确定企业现有的顾客和潜在的顾客，需要明确回答以下问题： ● 谁是顾客? ● 顾客购买什么? ● 顾客期望得到什么? ● 顾客的价值观是什么?

● 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? ● 市场可能发生的变化是什么? ● 消费时尚可能的变化是什么? ● 竞争对手可能采取的战略是什么? ● 市场的潜力何在?

● 产品与制造工艺可能发生的技术变革是什么? ● 随着产品革新顾客的消费习惯会发生什么变化? ● 如何变革产品才会起到引导消费的作用? ● 组织的经营方针是否正确? ● 是否需要变革企业的经营方针? ●●●●● ●●●●●●

企业不断地提出以上问题，并作出明确的回答，就能准确地定义出企业使命，或者肯定或者修改企业使命，不断地完善企业使命。 第三节 方针政策的确定 一、组织方针的定义

方针是指导组织行为的总则，它决定着企业建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；方针是企业一切行动的准则，也是协调企业中各单位之间关系和信息沟通的主要依据。例如摩托罗拉公司的“肯定个人尊严和坚持6＠原则”的基本方针就是摩托罗拉公司高层管理人员和全体员工一切行动的依据，也是衡量和考核其工作业绩的主要依据。 二、制定组织方针时应当考虑的问题

制定方针时不仅应当考虑企业内部的方方面面，而且应当考虑企业外部的各种因素，包括政府的政策和法规，行业的发展方向以及竞争对手的方针政策。尤其应当特别关注以下各个方面：

●中央政府和地方政府有关竞争和垄断的各项法令法规；

●中央政府和地方政府以及行业管理部门规定的各项产品标准，包括对产品安全性以及产品质量的各项要求；

● 中央政府和地方政府以及行业管理部门规定的关于企业用工的各项基本要求，以及与此相关的有关保险和公民基本权利的各项规定；

● 中央政府和地方政府以及行业管理部门规定的关于职业安全和健康管理的各项规定；

● 中央政府和地方政府以及行业管理部门有关产业发展的各项产业政策以及相关的各项规定；

● 中央政府和地方政府以及行业管理部门有关金融、投资、税收以及财务的各项规定和基本政策；

●竞争对手在以上各个方面的基本方针。

一般说来，企业的方针应该是相对稳定的，但是在变化越来越激烈的环境中，企业需要根据环境的变化和组织目标的改变经常重新评价自己的方针，政策，以使企业的方针政策不断地为企业的可持续发展服务。

第四节 目标的确定

组织目标的确定在组织战略的制定中有着特殊的作用，它将组织的使命与组织的日常活动连接在一起，成为组织使命的具体化。 一、组织目标的定义

组织战略中的目标是指组织的战略目标。它规定着组织执行其使命时所预期的成果。组织的战略目标通常超出一个财务年度。目标需要准确地描述，要尽可能量化，成为事后可评价、可考核的标准。

二、组织战略目标的内容

组织的战略目标一般包括以下内容： 1、盈利能力

这项指标可以用利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益等指标表述。例如：在五年内实现投资收益率平均每年增长3％；在五年末使年利润额达到8 500万。 2、市场与销售

这项指标可以用市场占有率、销售量、销售额等指标表述。例如：三年内使彩电的销售量达到3 000万台；五年内使彩电在西北市场的占有率达到40％。 3、生产率

这项指标可以用投入产出率或单位产品成本来表述。例如：在1998年内实现人均产值28万元，1999年底实现单位产品成本比1997年底降低12％。 4、产品

这项指标可以用产品线或产品的销售量和盈利能力、开发新产品的期限来表述。例如：在五年内实现新产品的销售量达到 50％，新产品品种达到50种；1999年底完成X X产品的研究开发，并全面投入批量生产。 5、财务

这项指标可以用资本构成、资产占用或现金流量等指标表述。例如：五年内使资产负债率稳定在行业平均水平；三年内使长期负债减少到1 000万。 6、研究与开发

这项指标可以用企业在研究与开发活动中消耗的费用和应当取得的成果来表述。例如：在三年内完成A产品的开发工作；用不多于30万的费用在年内完成产品B的工艺开发。 7、人力资源的开发

这项指标可以用培训人数和培训费用来表述。例如：预计在五年内以平均每人500元的成本将所有中层以上的管理人员轮训一遍。 8、顾客服务

这项指标可以用交货期或顾客不满来表述。例如：三年内使顾客不满的抱怨减少40％。 9、社会责任

这项指标可以用企业准备参与的活动或准备付出的费用来表述。例如：企业准备在三年内帮助地方政府建设10所希望小学；为残疾人协会赞助30万元。

为了能使长期目标得到贯彻执行，企业还应当规定与之对应的短期目标。短期目标产生于对长期目标的深人评价，根据长期目标的基本要求初轻重缓急决定长期目标执行的先后顺序，确定短期目标。短期目标是长期目标的执行性的目标，一般期限在一年以内。短期目标应当与长期目标相一致，形成一个目标体系。

第五节 方案的建立与选择

战略方案的建立与选择过程就是一个重大的决策过程。一般包括以下过程：提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选择备选方案；评估风险。 一、提出决策目标

这些内容已经在前面阐述过了，在这一阶段决策者应该明确回答三个问题： (1)“我打算作出什么样的选择?

(2)“为什么这个方案是必要的?” (3)“最后采用的应是什么样的方案?” 二、确定方案标准

方案标准是指判断方案可能产生的效果的标准。事前确定这些标准有助于在决策的时候理智地开始分析和选择．方案标准的确定可从影响方案可能产生的效果的各种因素出发，通过一一列举影响方案可能产生的效果的各种因素，包括政府的政策、投资风险、资源、商业、交通等各个方面，规定出方案标准。 1、方案标准的分类

方案标准可以分为限定性标准和合格标准。

(1)限定性标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。例如，要投资建立一个大型超市，一个关键的标准就是需要一个良好的商业氛围，一个其他条件再好的地址，如果不具备这样一个良好的商业氛围，那么该方案就不能成为可行方案。

(2)合格标准。合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。假如，一个列出八项限定性标准的方案，那么我们把这八项标准都达到限定性标准时的一组标准称其为是这一决策的合格标准。 2、选择标准时应该回答的问题

在这一阶段决策者应该明确回答以下问题：

(1)“什么样的方案可以达到这些标准，即什么样的方案可以达到预期目标?” (2)“假如什么样的情况发生这个方案就会失败?”

(3)“什么样的情况发生则会使这个方案产生负效应?对企业会产生什么负效应?对社会会产生什么样的负效应?”

方案标准不仅是判断方案可能产生的效果的标准，而且是判断一个方案是否可行或满意的标准，假如一个方案不能够对上述问题作出肯定的回答，那么这一方案就不能列为可行方案。

3、标准的重要性评价

在方案的限定性标准和合格标准确定之后，还需要对这些标准按其重要性进行排队，以便在决策时可以根据不同的要求进行选择，根据标准的重要性进行取舍。因为在进行管理决策时，往往会碰到这个方案的这个指标好一些而那个方案的另一个指标好一些，决策者不得不在这些方案之间进行选择，而方案标准的重要性排序可以给决策者提供帮助，避免决策失误。

三、建立、比较和选择备选方案

当备选方案的限定性标准确定之后，就可以根据限定性标准的规定建立备选方案。这一阶段决策者需要详细地调查了解各种可以选择的方案，并且将它们一一列举出来，然后通过与限定性标准的比较，给每一个方案的各项限定性标准给出评分，以供决策之用。 下面给出一个例子。

假设一个公司决定投资建设一个超级市场，提出了五项标准： 基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据公司自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为： ●基本投资不大于50万；

●位于繁华街道或居民稠密区；

●旁边应有交通主干道和停车场； ●改建后营业面积不少于500平方米； ●年经营成本不大于100万。

进一步通过评分得出五项指标的重要性排序如表2-1所示。 指 标 商业氛围 交通条件 营业面积 经营成本 基本投资 评价分数 10 9 8 7 6 重要性排序 1 2 3 4 5 通过调查得出了两个方案，方案A和方案B，评价结果如表 ·2—2和表2—3所示。 表2—2 方案A评价表 方案A 限定性标准 位于主要商业区， 附近有若干个商店和大型金融单位 评价分数 10 9 附近还有出租车停车站；门前可停车 合格 10 合格 合格判定 合格 商业氛围 交通条件 十分便利，有数条公交线路通过； 合格 营业面积 预计建成后营业面积可达600平方米 经营成本 由于位于繁华街道一侧，房租较高， 年经营成本预计可达100万 6 合格 基本投资 方案得分 主要用于装修和改造，预计可达50万 339 6 合格

表2—3 方案B评分表 方案B 限定性标准 位于主要居民区， 附近有若干个工厂和大学 十分便利，有数条公交线路通过； 附近还有出租车停车站 预计建成后营业面积可达500平方米 由于位于主要街道一侧，房租较高， 年经营成本预计可达90万 主要用于装修和改造，预计可达50万 378 评价分数 10 9 10 ·9 9 合格判定 合格 合格 合格 合格 合格 合格 商业氛围 交通条件 营业面积 经营成本 基本投资 方案得分 综合以上分析可知方案B得分高于方案A，应选择方案B。 当然这仅仅是一个简要的说明，实际的决策过程要复杂得多。一般而言，当所有方案都达到规定的合格标准时应选择得分较高的方案。当一个方案虽然得分较高却有某些指标达不到规定要求时，不应作出放弃的简单决定，而应当对方案这一不合规定的指标再进行一次分析，确定是否能够通过努力使这一指标得到改善，或者重新分析限定性标准，看是否规定得合理，然后再作出决定。 四、评估风险

1． 评估风险时应该考虑的问题

评估风险的主要目的是要在决策的时候就将方案可能产生的负作用都考虑到，在这一阶段决策者要回答以下问题：

(1)如果我们选择了该方案会产生什么情况? (2)如果工期不能按时完成会产生什么结果?

(3)方案实施以后，如果原材料涨价或地产涨价会产生什么结果? (4)方案实施以后，如果政府的相关政策发生变化会产生什么结果?

(5)方案实施以后，如果银行汇率或利率上浮，则基本投资和经营成本要增加多少?

(6)方案实施以后，什么情况发生对方案的影响最大，一旦这一情况发生有什么补救办法?

(7)方案实施以后，对社会会产生什么样的影响? (8)方案如果失败，对社会会产生什么样的影响? (9)方案如果失败，会对企业形象产生什么影响?

(10)方案实施以后，除了上述因素还有哪些因素会导致方案失败?

如在上例中B方案在大学放假时就可能产生营业额下降的情况，针对这一情况；?决策者就必须要评估放假时顾客量减少的幅度；以判定这一情况是否会影响方案的最终效益。 而方案A的最大威胁则来自于所选择方案的地产价格是否上涨。 2、评估风险时建议采用的方法 评估风险可以采用各种方法。但是无论用什么方法评估，关键问题都是评估各种风险发生的可能性和严重性。

首先我们根据可能性因素判定哪些因素可能会发生，然后根据这些因素发生后所产生的严重性，判定各种情况对方案实施结果的影响程度。

假设，我们用(1一10)表示风险发生的可能性和严重性的程度则有 可能性 10——事件肯定发生 1——事件发生的可能性很小 严重性 10——决策失败 1——事件几乎不会产生任何影 运用以上方法可以评估方案B的风险，如表2—5所示。 表2—5 方案B的风险评估表 方案B 可能性 严重性 9 如果假期销售量下降(可能性) 那么收入就会相应减少(严重性) 如果不能按时完工(可能性) 那么超市就不得不延期开张(严重性) 如果在短期内有另一家超市开张(可能性) 8 6 9 4 8

那么超市就有可能减少收入(严重性) 同样我们可以对方案—A。的风险进行评估，结果如表2—6所示： 表2—6 方案A的风险评估表 方案A 可能性 严重性 9 如果地产价格上涨(可能性) 那么基本投资就会相应增加(严重性) 如果不能按时完工(可能性) ， 那么超市就不得不延期开张(严重性) 如果在短期内有另一家超市开张(可能性) 那么超市就有可能减少收入(严重性) 9 7 7 8 9 综合评价的结果，方案B较A风险要小仍选择方案B

思 考 题

1、什么是战略管理?2、什么是战略管理过程?3、战略管理过程可以分为哪几个阶段? 4、战略规划阶段有哪些主要内容?5、战略实施阶段有哪些主要内容?

6、什么是组织使命? 7、定义组织使命有什么意义? 8、在定义组织使命时要注意哪些问题?

9、什么是组织哲学?组织哲学对企业有什么重要意义?

10、你所在的组织有没有对组织使命的描述?如果有，你认为有什么不合适的地方?如果没有，你是否可以给其一个比较准确的描述?

11、什么是组织目标?组织战略目标一般包括哪些主要内容? 12、什么是组织方针?制定组织方针时应当考虑什么问题?

13、方案的标准可以分为哪几种类型?什么是限定性标准?什么是合格判定标准? 14、如何判定一个方案是可行方案?

15、如何评估方案的风险?评估风险时应该考虑哪些基本问题?

16、联系实际给你所在的组织确定五年内的战略方案，并且说明实施这一方案的主要保证措施。

第三章 企业外部环境分析 第一节 外部环境关键战略要素 一、社会环境

社会环境是指那些对企业活动没有直接作用而又能够经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素，因此在环境分析中又称为一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系的技术、经济、文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。这些要素之间存在着相互作用的关系，从短期来看，社会文化因素通过它对企业任务环境中相关权利要求者集团的作用影响着企业的行动与决策；而从长期来说，企业也能通过自身的活动对任务环境中相关权利要求 者集团产生重要的影响。

1、 经济环境

所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。一个企业经营的成功与否在很大程度上取决于整个经济运行状况。对于经济环境的分析，关键是要考察以下几点：

(1)目前国家经济是处于何种阶段，以及宏观经济呈现出怎样的一种规律，周期性地发展变化。在衡量经济形势的诸多指标中，国民生产总值是最常用的一种，它是衡量一个国家或地区经济实力的重要参考指标，它的总量及其增长率与工业品市场购买力及其增长率之间有着较高的正相关关系；

(2)人均收入是一个重要的经济指标，它与消费品市场的购买力有着很大的正相关关系； (3)人口因素是一个重要的参考指标，一个国家的人口总量往往决定着该国许多行业的市场潜力，特别是在生括必需品和非耐用消费晶方面更是如此；

(4) 价格是经济环境中的一个敏感因素，价格的升降和货币的升值及贬值之间具有密切的关系。

此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营有着密切的关系。但此类经济因素因其与一个国家的各种政治因素相关，因此在进行分析的时候多归入政治因素来考虑。另外，还有其他的一些战略要素如利率水平高低、货币供给的松紧、通货膨胀率的大小及其变动趋势、失业率的水平、工资、物价的控制状况。汇率升降情况。能源供给与成本、市场机制完善强度等等，都应该根据实际情况进行分析。 2、技术顼境

技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。

技术对企业经营的影响是多方面的，企业的技术进步，将使社会对企业的产品或服务的需求发生变化，从而给企业提供有利的发展机会。

然而对于企业经营战略设计的另一个重要问题是：一项新技术的发明或应用可能又同时意味着产破坏”。因为一种新技术的发明和应用会带动一批新行业的兴起，从而损害甚至破坏另外一些行业，如静电印刷的发展，使复印机业得到发展，从而使复写纸行业变得衰落；半导体的发明和普及，急剧地改变了视听业的竞争格局。 这种技术变革就越应该作为环境分析的重要因素。 当前，一个国家经济增长总速度，在很大程度上与重大技术发明采用的数量和程度相关；一个企业的盈利状况也与其研究开发费用的投入高度相关。所有企业，特别是本身属于技术密集型的企业或处于技术更新较快的行业中的企业{必须高度重视当今的科技进步和这种进步将对企业经营带来何种影响，以便及时地采取相应的经营策略，以不断促进技术创新，保持竞争优势。

社会环境中的技术力量可以为企业提供解决问题的各种途径，包括专利的获取、中间试验以及各个方面的发明创造。

在衡量技术环境的诸多指标中，整个国家的研究开发经费总额、企业所在产业的研究开发支出状况、技术开发力量集中的焦点、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展可能带来的生产率提高前景等，都可以作为关键战略要素进行分析。 3、社会文化环境

社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。这些社会因素的内容构成因国家和地区的不同而有很大的不同，因各自不同的民族和国家的特点而具有明显的差异性。 社会环境中的文化力量决定了人们的价值观、士气、风俗习惯。其中关键的战略要素有：生活方式的演变、人们期望的工作水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况、平均寿命的增长情况、出生率等等。 4、政治环境

政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律法规等方面。

5、自然环境

企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如铁、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、各种自然灾害等。

为了满足市场不断增长的消费需求，企业生产出越来越多的，产品，这使得许多自然资源变得日益稀缺，而且许多资源属于非再生资源。完全可以认为，如果企业的经营依赖于稀缺的物质资源，企业的经营活动就必然要受到自然物质环境因素的限制。同样地理、气候等自然条件对于企业的经营活动有着极大的影响。 二、任务环境

任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动并为企业主要运行活动所影响的要素及权利要求者集团，如：供应商、竞争对手、公众、股东、客户等。企业外部社会环境的变化主要通过这些利益集团的作用，在任务环境中表现出来，构成影响企业运行的任务环境。

第二节 行业结构分析

一、行业的性质

行业泛指由于产品类似而相互竟争以满足同类买主需要的一组企业。一个企业是否具有长期发展潜力，首先同它所处行业本身的性质有关。因此对于企业来说，应特别注重对其所在行业的性质的分析。一般而言，分析行业性质的一常用方法是认识其处于行业生命周期哪一阶段。

(1)引入期。在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。

(2)成长期，在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力增强，利润呈加速增长。

(3)成熟期。 在成熟期：重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争激 烈，利润不再增长甚至开始回落。

(4)衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。 二、行业发展动力分析

行业性质的分析结果只提供了行业状况的部分信息，但每一行业都是处在不断的变化当中，因此，有必要了解哪些因素构成了变化的激励或压力，形成了行业变化的决定力量，即

行业发展的推动力。一般而言，对于行业结构与环境变化影响最大的促进因素主要有以下几种：

(1) 行业长期增长率的改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行

业，从而改变整个行业的相对供求关系和竞争强度。

(2) 产品创新能够拓宽市场需求，增加各竞争卖主之间产品的差别，吸引其他企业进人该行业，从而对行业中各企业的生产方式、规模经济性、营销渠道，相对成本地位等行业结构因素的变化起着推动作用，进而推动了，整个行业的发展。

(3)政府法规和调控政策的变化会对企业结构的发展变化产生主要的影响。

(4)产品的消费煮及其消费偏好的变化，可能会带来新的市场需求，从而要求企业制定出新的战略与之相适应。

第三节 竞争分析

竞争分析是在行业分析的基础上，进一步回答行业中竞争压力的来源和强度，进而作好对竞争的防范。

波特竞争模型首先由哈佛商学院波特(Mchael E．Porter)教授提出。 一、潜在的进入者威胁

潜在的进入者威胁有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。新的入侵者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的愿望，并且带来了可观的财源。这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业费用的飞涨，由此减少了获利能力，更严重的甚至还会危及企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小和预期现有企业对进入者的反应情况。 进入新领域的障碍主要有六方面来源，包括经济规模、产品差异、转换成本、资本需求、进入渠道、政府政策等；而预期现有企业对于进入者的反应情况，主要是其采取报复性行动的可能性大小，取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模以及行业增长速度等。 二、现有企业之间的竞争

现有竞争者之间的竞争之所以会发生是因为一个或更多的竞争者感到有压力或看到有改善其市场地位的机会。在绝大多数的行业内，某家厂商所采取的竞争性行动会对其竞争对手产生消极的影响，从而会触发报复或抵制该项行动的努力。如果行动和抵制逐步升级，那么行业内所有的企业都会蒙受损失。一般来说，出现下述情况将意味着行业中所有企业之间的竞争加剧：

(1)行业进入壁垒较少，势均力敌的竞争者较多，竞争的参与者广泛。 (2)市场趋于成熟，产品需求增长缓慢。

(3)竞争者产品的差异性很小，用户的转换成本很低，而且竞争者主要采取了一些较为低级的营销策略，如价格促销。

(4)行业的退出障碍较高，如资产专用性、退出的固定费用、政府的产业政策等等。 三、替代品生产的威胁 从广义上来说，某个行业内的所有企业都在与生产替代产品的行业进行竞争。替代产品通过规定某个行业内的企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益。具体地说， (1)现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着可能被用户方便接受的替代品而受到限制。

(2)由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低产品的售价，或者使其产品更具特色，否则其销售量及利润增长的指标就存可能受挫。 (3)源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本的高低的影响。 四、供应商的讨价还价能力

供应商是指向特定企业及其竞争对于提供产品或者服务．的企业。供应商的讨价还价能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务的质量等手段对行业内的企业所产生的威胁的大小。供应商对企业的生产经营具有很大的影响力，特别是当企业所需的资源供应来源十分专有和稀缺时。供应商可以通过提价、限制供应、降低供货质量等条件来向企业施加压力，所以企业既要设法与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时又要避免单边垄断。 五、买方的讨价还价能力

买方主要通过压低价格和对产品质量和服务质量的要求，来影响行业中现有企业的盈利。一般来说，在具有下列竞争优势时 购买者的讨价还价能力将会得到强化。

(1) 相对于卖方的销售量来说，买方的市场集中度更大或者进货批量较大。如果行业的

固定成本很大，那么大批量进货的买方就成为特别强有力的竞争压力。 (2) 卖方行业是分散性行业。

(3) 买方从行业购买的产品是标准化的或无差异的。

(4) 买方形成了可信的后向一体化威胁，而卖方难以前向一体化。 (5) 买主拥有更全面的信息。

第四节 企业外部环境分析方法

一、竞争轮廓矩陈

┌──────┬─┬────────────────────────┐ │关键战略要 │ │通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就 │ │ │ │与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致 │ 素的确定 │ │应包括5—15个关键战略要素。 │ ├───┬──┴─┴────────────────────────┤ ├───┴──┬─┬────────────────────────┤ │ │ │通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者， │ │ 确 定 │ │确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在 │ │ 权 值 │ │0．0(最不重要)到1．0之间(最重要)，各要素权值之 │ │ │ │和为1。 │ ├───┬──┴─┴────────────────────────┤ ├───┴──┬─┬────────────────────────┤ │ │ │对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相 │ │ 战略要 │ │对强弱进行评价，评价分值通常取1，2，3，4。其中，│ │ 素评价 │ │1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强。 │ ├───┬──┴─┴────────────────────────┤ ├───┴──┬─┬────────────────────────┤ │ 综合加权 │ │将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得 │ │ 评价值的 │ 出加权评价值。再对每个竞争者在每一要素上所 │

│ │ │得到的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值 │

└──────┴─┴────────────────────────┘ 二、外部环境关键战略要素预测

外部环境关键战略要素的分析，需要大量的关于未来事件与发展趋势的基础资料和信息。从企业战略管理过程的角度来看，仅仅识别出关键战略要素是不充分的，还必须借助预测的方法和手段对这些要素的未来状况作出适当的判断，只有这样，才有可能为企业战略方

案的制订提供较为客观的科学的依据。预测的方法大致可以分为定性和定量两类。定性预测方法包括销售人员评价法、执行主管判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、头脑风 暴法等等；定量预测主要包括经—演计量模型法、回归分析法和趋势外推法等。 在预测时所需遵循的基本步骤主要有：

确定预测目标、搜索与分析历史资料、建立预测模型、分析评价、修正预测值 为保证预测值的科学性和客观性，在整个的预测过程中尚需依据一些基本原则，即连续性原则与类推性原则。 连续性原则认为：一事物过去与现在的客观发展规律具有一定的可持续性，只要能够了解历史的规律就可估廿来来的发展趋势，就可按此规律外推而得到未来的发展趋势；类推性原则认为：相似体系的结构及其变化规律具有相似的模式，这样就可以利用已知的局部样本模型来估计未知的总体模型。

思 考 题

1．如何认识企业所在的外部环境?其中的关键战略要素主要有哪些? 2．什么是行业?它有哪些特点?行业分析的任务是什么?

3．行业发展的动力主要有哪些?这些因素是如何影响行业发展的?

4．如果你是一家家电生产企业的战略决策者，试用波特的竞争模型分析你所在的企业所面临的五种基本竞争力量的情况。

5．企业外部环境分析的方法主要有哪些?试对这些方法进行比较评价。

6，以纺织行业为例，试析东南亚金融危机对该行业中企业的内部、外部环境造成哪些影响?这将使企业面临哪些机遇和挑战?

第四章 企业内部环境分析

企业内部环境是相对于外部环境而言，是由存在于组织内部通常短期内不为企业所控制的变量构成，具体包括企业的组织结构、文化和资源三部分。涉及了整个企业管理、营销、生产、理财、研究开发等职能领域的各个要素。企业内部环境分析主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素；那企业自身的优势与劣势。

第一节 企业文化分析

企业各项职能的展开总是在一定的文化节景下进行的，因而对于它们的讨论不能脱离这一前提。特别这一约束条件通常不是企业决策者在短期内能够改变的，所以有必要对其进行分析评价，澄清其中对于企业战略管理的关键要素。

企业文化属于亚文化范畴，具有文化榔念的一切特征，更具体的，它是指为企业全体成员所共日接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期，与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业刍体赖所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。 一、企业文化与经营战略的实施 企业文化的这些特点，要求企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，否则可能会妨碍企业战略管理过程的顺利进行，甚至中途夭折。所以在企业经营过程中，应特别注重企业文化的建设；并有目的地借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。

在对企业内部文化环境进行分析时，其首要工作是要认清目前企业文化的现状以及企业文化的形成机制，以便从中找出企业在文化方面的优势和劣势，并在此基础上，制定出与企业文化相容的企业战略。显然，企业使命、目标、战略、政策等方面的变化，如果不考虑企业文化方面的影响，而与已被职工所普遍接受的文化相悖，则很难使企业获得成功。但如

果从另一方面来认识，如果所有的战略都是为了遵从，现今的企业文化背景，那么可以想象，企业的发展是否会不断地进步。

因此从战略实施的角度来看，存在着企业文化既要为实施企业战略服务又制约着企业战略的问题，即到底是“企业文化追随战略还是“战略追随企业文化”。在这一问题上，一种看法认为企业为实施战略而改变企业文化要付出巨大的代价且能否奏效尚难以预料，风险很大；另一种意见则认为，企业特别是发展迅速行业中的企业，必须而且可能改变企业文化使之适应战略实施的需要。在这里，关键问题是企业文化改变难易与涉及的风险。关于改变企业文化的难度，可以从企业的规模和复杂性以及企业文均性进行分析。

所谓文化的齐均性是指企业内成员特有这类价值观和信念的广泛程度和一致程度。一般地，企终模越大、越复杂，要迅速改变其企业文化就越困难，文化齐均性高的企业要改变其企业文化比起具有异质文化的企业就更困难；但不管改变企业文化的难易如何，如果战略的实施与现有企业文化不匹配，就应当考虑相应的策略并权衡其中所包含的风险成分。其中值得注意的是文化是观念上的存在，因而也不能仅仅靠物质的手段来实现文化上的新陈代谢，特别要切忌采取人为强制的做法。 二、企业文化的形成机制

对企业内部环境分析的一项重要工作就是要弄清企业文化的形成机制，明确主导企业文化变化的原固。一般地说，企业文仕形成是一个过程，大体基于以下几个方面：

(1)历史。在一些企业中，强有力的创办人建立起来的价值观会持续地被强化而形成一种稳定的不易改变的行为规范，并进一步升华为企业成员所共同认可的文化范畴。“在这里我们是如何行事的”带有连续性和继承性。包含着“在这里我们过去是如何行事的含义。 (2)环境。如计划经济环境下的国有企业的企业文化通常是保守、陈旧、不思进取的，而在市场经济条件下企业为了生存和发展，其文化就必须改变，问题是企业能否及时地完 成这一转变以保证企业的生存和继续成功地经营。

(3)用人。企业在聘用、续、聘、晋升人员中所持的标准往往倾向于选择与企业现存价值观相适合的人员，这种选用标准是企业文化能够得到形成和强化的有力保证。

(4)灌输。一般企业在对新来人员进行培训时，都要对它们进行企业文化的灌输。企业文化所涉及到的价值观、规范、信念等很少是成文的，新来人员并不熟悉，因此企业需帮助他们接受和适应企业文化。这是一个灌输的过程。这种灌输不仅减少了新来人员可能带来的麻烦，也给他们指明了企业期望于他们的行为。这种准鲤是正规和严密地组织，企业文化就越是被强化且不易改变。

(5)奖惩。奖惩制度是引导企业人员行为趋于一致的重要的管理手段。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业-文化的形成起到了一定的强化和促进作用。

第二节 资源条件分析

所谓资源泛指企业从事生产活动或提供职务所需的人、财、物、技术与组织管理等方面的能力与条件。与企业文化类似，企业的各种资源条件同样是制约着企业各项职能活动的客观因素。因此在制定企业战略时，必须建立在对于企业资源条件的全面认识的基础之上。 一、市场营销

1、营销活动的内容 2、营销要素

市场营销这一职能是企业同外部环境最重要的接口。一项市场营销战略的出台需从市场约分、定位、营销组合的运用等各方面深入考虑，除此之外，还需考虑： (1)当前产品是否符合市场的需要。

(2)促销沟通的费用及其效果如何。 (3)分销渠道的效率及结构的变动。

(4)价格结构与市场价格水准比较。(5)企业对市场孤究能力是否充分。 通过对以上诸要素的考察，就可对企业的营销策略作出评估，帮助企业识别在营销方面存在的．优势和弱点。 二、理财要素

财务状党经常被用来作为衡量企业竞争雄位和对投资者吸引力的最佳指标，这使得确定企业在财务方面的优势与劣势成为企业战略形成的一项基本工作。财务策略作为一种职能策略，以实现企业整体经营战略为目标，同时也使得企业的整体经营战略由抽象变为现实。 1、理财活动的内容

企业理财活动主要包括三个方面，即投资决策、融资决策和股息决策。

(1)投资决策优势有时又称资本预算，就是对企业的资金与资源按项目、产品投资类别、部门等进行配置。

(2)融资决策是企业在对各种筹资方案对比分析后进行取舍，为企业决定最佳的筹资组合与资本结构。

(3)股息决策的主要内容是对企业要将多大比例的基金留在企业内以及将多大比例的基金付给股东作出决定，它所涉及的主要问题包括：付息比率l股息稳定性、股票的再购与发行。

2、理财要素

企业的理财要素主要涉及到这样一些领域：

(1)财务预算同整个战略与经营计划的联系。 (2)各部门预算与企业整体预算的一致性。(3)预算制定的过程以及所涉及的各个职能方面。(4)对盈利或亏损、资产与负债、现金流量等状况的预测。(5)财务信息对管理控制的支持。(6)通过对财务结果与预算的差异，找出原因并对企业战略构架与经营计划实施作出评价。 三、研究开发要素

研究开发这一概念包罗得比较广泛，它既可以指实验室中的基础研究，也可以指产品包装改进方面的开发研究，还可以指质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。 由研究开发方面带来的优势将有力地促进企业竞争实力的增强。对此考察将涉及： (1)企业研究开发方面的支出与整个行业水平的比较。 (2)产品开发方面的收益。

(3)企业用于研究开发方面。的资源条件。(4)在产品、技术、工艺等方面研究开发的成败记录以及目前状况。 (5)与企业外部研究开发机构的联系等。 四、生产要素 1、生产职能

企业的生产运行活动可以严格地分为生产活动和运行适动两类，其中的生产活动是指制造性企业中所进行的产品创造活动；运行活动则是指服务性组织中所进行的提供无形产品的活动。

生产的功能在于将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出，它包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存贮与控制·、质量与生产率的提高、生产能力的调整等等方面。可见企业对生产活动的管理．主要涉及五个方面的决策问题，即工艺、能力、存货、人力、质量等。

2、生产要素

不同的行业需要不同的生产设施，但是取得生产能力上的优势以提高企业的竞争力，却是企业所普遍期望的，在企业的生产过程中，对生产要素的考察可着重以下几点： (1)以销定产。(2)全面质量管理水平。

(3)同目前潜在市场需求相比，目前生产能力状况及规模经济水平。 (4)生产成本的结构控制，以及企业经验曲线效果的记录。

(5)与同行业相比，企业设备价值、能力、使用时间以及维修状况。

(6)生产工艺设备与当今技术发展水平的适应性以及同其竞争者工艺设备的比较优势。 五、人力资源要素

人力资源存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支持，却必须通过考察和评价才能作出判断。对企业人力资源要素的评估首先从其高层管理人员人手，对于他们的考察应更加全面，除了一些常用指标，如企业的销售额、利润等财务状况的评价外，还必须包括研发、质量控制、社会责任与道德等方面的考察，这样才能得出全面客观的结论。另外在对企业人力资源的考察还涉及到以下几个方面：

(1)企业员工个人与组织的关系。(2)企业哲学与文化。 (3)非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威胁。(4)企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面的政策。(5)企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行业竞争者的比较。 比。

第三节 内部环境分析方法

在对企业内部环境的各影响要素分析之后，要比较全面客观地评价企业各要素的相互匹配制约关系，，还必须综合考虑多种周素的影响和作用，如企业当前战略对行业竞争力量以及所面临关键战略要素是否敏感，企业各职能领域支持战略对于企业发展是否有效等。 一、机会优势(SWOT)分析

机会优势分析法又称SWOT方法。企业从事着各种经营活动，并在各项经营活动中具有着自身的优势和劣势，同时又面临着环境的各种机会和威胁，把这些企业具有的优势和劣势以及环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合以找到一个或几个较为满意的战略方案。表4—] SWOT分析表

┌───┬─────────────┬─────────────┐ │ │ 挑战 机会

├───┼─────────────┼─────────────┤ │ │ ●市场增长迅速 ‘ │ ●竞争压力较大 │ │ 外 │ ●能够开发潜在顾客 │ ●不利的产业政策 │ │ 部 │ ●进入新的市场或市场面 │ ●用户讨价能力增强 │ │ 环 │ ●同行业竞争者实力增强 │ ●行业中有新的竞争者进入│ │ 境 │ O多角化进入相关产品领域 │ ●用户需求发生变化或转移│ │ │ e具有适合的企业进行收购 │ ●易受商业循环周期影响 │ ├───┼─────────────┼─────────────┤ │ │ 优 势 │ 劣 势 │ ├───┼─────────────┼─────────────┤ │ │●产权技术 │●竞争劣势 · │ │ │●成本优势 │●设备老化 │ │ 内 │●竞争优势 │●战略方向模糊 │ │ │●特殊能力 │●竞争地位恶化 │ │ 部，│·●产品创新能力 │●产品线范围太窄 │ │ │●经验曲线优势 │●易受竞争压力影响 │ │ 环 │⑦具有规模经济性 │e研究开发工作落后 │ │ │e适当的财务资源 │●缺少经营上核心能力 │ │ 境 │●良好的竞争技能 │●缺乏有经验的管理人员 │ │ │●有可能回避竞争压力 │●不明原因导致的利润下降 │

│ │●经验丰富的管理人员 │●缺乏改变战略方向的资金 │ └───┴─────────────┴─────────────┘

二、竞争地位评估

操作中，评估结论的获得可以分三步来进行：

第一步，根据行业分析、竞争对手分析、SWOT分析所得出的结论，列出关键战略要素与企业的主要竞争对手。 第二步，根据在每个关键战略要素上竞争力量的强弱，对企业自身和其主要竞争对手进行评分，评分方法可采取5分制或10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱，反之越强。 第三步，分别将企业及其竞争对手在关键战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业自身及其竞争对手总体竞争力量的强弱对比状况。 三、内部要素评价矩阵

由上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的最高与最

┌────┬─┬────────────────────────┐ │要素识别│ │找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出 │ │ │ │10～15个为宜。 │ ├────┴─┼────────────────────────┤ │ i │ ' │ ├────┬─┼────────────────────────┤ │分配权重│ │权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值 │ │ │ │从0．0(不重要)至1．0(很重要)，令各权重之和为1。 │

├────┴─┴──────────────────────── │

├────┬─┬────────────────────────┤ │ │ │用1，2，3，4各分值分别来代表相应要素，对于企业 │ │预估分值│ │来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。 │ ├────┴─┴────────────────────────┤ │ │

├────┬─┬────────────────────────┤ │ │ │将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到 │ │加权分值│ │ │ │ │ │该要素的加权得分值， │ ├────┴─┴────────────────────────┤ │ │

├────┬─┬────────────────────────┤ │ │ │将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优 │ │综合加权│ │ │ │ │ │势与弱点情况的综合加权评价值 │ └────┴─┴────────────────────────┘

低综合加权评价值分别为4．0和1。0，其平均综合加权评价值为2．5，如果企业综合加权评价值为4．0，表示企业具有很强的内部竞争优势，反之则面临着很大的劣势。 思 考 题 ．

1．为什么要对环境进行分析?它包含哪些层次? 2．如何认识企业所在的经营环境?其中的关键战略要素主要有哪些?

3．企业的内部资源包括什么?其考察要素主要有哪些?

对手等)之间价值活动的关系，更加全面地确定自己的竞争优势和战略方案选择。

(3)价值链分析法帮助企业选择恰当的战略方案。企业价值活动有可能产生两方面的战略优势，即成本优势和差异优势。成本优势使企业在竞争中获取更大的利润，差异优势强化企业与众不同的竞争地位。价值链分析法通过确定不同价值活动的成本或差异特性，选择恰当的战略方案。同时这种分析又是针对具体活动展开的，因而有助于提出有具体内容的战略活动，完善经营战略方案。 二、确定价值链系统

运用价值链方法分析企业的竞争优势，需要从行业范围确定与分析有关的企业价值链系统，并据此搜集有关的分析数据或信息，尽管各个企业的价值活动都不同，但价值活动本身却有共性，例如，工业企业的生产经营活动，都有类似的从原材料投入到产成品销售的过程，这是确定这类企业价值链系统的客观依据。此外，我国企业的价值链系统有其独特性，这在确定价值链系统中应给予足够的重视。

企业的价值活动主要来自于3个方面：生产经营活动、行政管理活动和政工管理活动。 1、生产经营活动

生产经营活动是企业向用户提供产品或服务必须完成的活动，诸如采购、制造、运输、销售或服务、广告等多项业务活动。没有这些活动。用户就不可能得到企业的产品或服务。这些活动的共同特征是直接或间接地增加用户需求的价值。在价值链构成上，把它们分成三大类价值活动。

(1)投人过程的价值活动。即企业获取生产经营投入要素发生的价值活动。例如，购买原材料、材料运输、验收、保管、库存管理等活动。

(2)生产过程的价值活动。即企业将投入要素转换成为最终产品或服务而发生的价值活动，包括直接生产活动和辅助生产活动。例如，原材料的处理，加工、装配、产成品检验、包装、设备维护保养等活动。

(3)产出过程的价值活动。即企业将产成品或服务送到用户使用或消费过程的价值活动。例如，产成品库存管理，向用户或中间商供货，为用户提供服务和处理用户意见等活动。 2、行政管理活动

行政管理活动是企业完成生产经营活动必须的职能管理活动。它们的共同特征是保证生产经营活动正常进行或更有效地运行。在实际企业中，尤其一个大型企业，行政管理活动是多种多样的。从有关职工生活福利的后勤工作，到有关企业对外的公共关系活动，从劳动力调配到组织结构调整等等，几乎包括企业的每一个方面。因此，在运用价值链分析时，有必要确定主要的行政管理活动对价值链的影响。所谓主要的行政管理活动是指与生产经营活动密切相关，能够显著影响企业竞争优势的行政管理活动。通常，这类价值活动主要是以下几个方面的活动：

(1) 技术性价值活动。包括企业的技术政策，新产品和新技术的开发与利用，企业的技术改造，技术力量储备，独特技能和专有技术的获取等等。技术性的价值活动，会对企业的竞争优势产生极其重要的影响。

（2）财务性价值活动。这类价值活动一方面表现在控制活动上，保证企业各类活动的开支不突破预算标准；另一方面表现在资金上，保证关键性的价值活动得到资金的支持。

(3) 人事性价值活动。主要指职工的招工、培训、合理配置、调度以及劳动报酬等管理

活动。这类活动影响整个价值链。

(4) 结构任价值活动。主要是指企业文化的特点，组织结构适应性，生产经营调度指挥

机制完善性，对外关系良好性，规章制度及各类管理基础工作的完善性。这类价值活动对企业竞争优势产生巨大的潜在的支持作用，尤其应引起企业管理人员足够的重视。

3、政工管理活动

政工管理活动是我国全民、集体企业不可缺少的活动。政工管理活动的根本任务就是以意识形态工作为中心，造就建设社会主义国家的新职工，保证企业实现企业的根本目的。我国企业实践经验表明，政工管理活动对企业的竞争优势有重要的作用。政工与行政管理活动协调，企业凝聚力大，容易产生高绩效；反之，企业内部人心涣散，“内耗”增大，甚至连正常的业务工作都要受到干扰，更谈不上有什么竞争能力。在制定和实施企业战略计划时，政工管理活动一方面要保证党的方针、路线、政策在企业中贯彻执行，另一方面要激发全体职工的劳动积极性，强化企业凝聚力，保证高效率地完成企业的生产经营活动。 由政工管理活动产生的价值活动，主要有以下几个方面： (1)党组织的工作。

(2)工会组织的工作。 (3)共青团组织的工作。 (4)妇联组织的工作。

上述各类价值活动构成企业价值链系统，可以用图5—4表示。

┌─┬─────────────────────── │ 政 工 管 理

├─────────────────────────

│ 企 业 基 础 设 施 利 ├─────────────────────────

│ 人 力 资 源 管 理 ├─────────────────────────

│ 技 术 开 发 ＼ 润 ├──────────────────────── │ 采 购

│

├────┬────┬────┬────┬─────┤ 利 内部后勤│生产经营│外部后勤│市场营销│服务 润

存储分配

三、识别价值活动

识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差异的各种活动相互独立。将企业的价值活动分成基本活动和辅助活动，有助于识别企业的价值活动，从而识别出企业竞争优势。

1．基本活动

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种基本类型，见图5—4。每一种类型又可依据产业特点和企业战略划分为若干显著不同的活动：

(1)内部后勤。与接收、存储和分配相关的各种活动，包括原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等；

(2)生产经营。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，包括机械加工、包装、组装、设备维护、检测和各种设备管理等。

(3)外部后勤。与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，包括产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排等。

(4)市场营销。与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，包括广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价等。

(5)服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，包括安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。

根据不同产业具体情况，不同类型的基本活动对其形成竞争优势的作用有一定的区别。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店和零售店这样提供服务的企业而言，可能在很大程度上根本不存在外部后勤，而经营则是关键；对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售是通过其柜台工作人员的工作绩效和贷款项目的准确性及其利率的高低对竞争优势起到至关重要的作用；对于一个高速复印机生产企业而言，服务则成为 企业竞争优势的核心来源。然而，无论在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。

2．辅助活动

在任何产业内，竞争所涉及的各种辅助价值活动可以被分为五种基本类型，见图5—4。与基本活动一样，每一种类型的辅助活动都可以根据产业的具体情况划分为若干显著不同的价值活动。

(1)采购。采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。外购的投入包括原材料、储备物资和其他易耗品，也包括机器、实验设备、办公设备和建筑物等各种资产。尽管外购投入一般与基本活动相关联，但是外购投入却在包括辅助活动在内的所有价值活动中存在。

一次特定的采购活动通常与一项具体的价值活动或它所辅助的各项活动相联系，尽管通常一个购买部门服务于很多价值活动而且购买政策适用于全公司范围。采购活动的成本虽然占企业的总成本比重很小，但它却影响到企业的全面成本和经营差异性。通过改进企业的采购行为，可以提高外购的质量和降低外购的成本，并进一步影响到与之相联系的活动的成本和质量。

(2)技术开发。技术开发由一定范围的各种活动组成，这些活动包括改善产品和工艺的各种努力。技术开发存在于企业中的很多部门，如电子通讯技术应用于订货登记系统，各管理部门应用办公自动化技术。技术开发对所有产业中的竞争优势都很重要，在某些产业中还起到独一无二的作用。如在钢铁产业，企业的工艺技术是竞争优势中独一无二、最为重要的因素。

(3)人力资源管理。人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣培训、开发和报酬等各种活动。通过人力资源管理可决定雇员们的技能和积极性以及雇佣和培训成本所起的作用，影响着任何企业的竞争优势。

(4)企业基础设施。企业基础设施由大量活动组成，包括总 体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。基础设施同其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。

(5)政工管理活动。如前所述，这是我国企业的一种特殊类型的辅助活动。

企业基础设施是竞争优势的一个重要来源。例如，在一家电话营业公司，与老买方之间的谈判和维持持久的关系可能是对竞争优势的活动之一。同样，恰如其分的管理信息系统对成本地位贡献巨大，而在一些产业中，高层管理在处理与买方的关系方面至关重要。 ．

四、 价值链的确定 1．价值链的分解 为判定竞争优势，有必要为在千个特定产业的竞争而定义企业的价值链。定义有关企业的价值活动要求将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。如生产或营销这样广义的活动必须进一步细分为一些活动。产品流、订单流或文件流在这种分解中或许有益。一些活动的再分解能够达到范围日趋狭窄的活动的层次，这些活动再在一定程度上相互分离。例如，工厂里的每台机器可以被看作是一项分离的活动。，这样，潜在活动的数量通常十分巨大。分

解的适当程度依赖于这些活动的经济和分析价值链的目的。这些活动被分离和分解的基本原则是：

(1)具有不同的经济性。

(2)对差异化生产很大的潜力影响。

(3)在成本中比例很大或所占比例在上升。

在使用价值链分析揭示出对竞争优势重要的差异时，对一些活动的分解必定会更成功，而另一些活动则被组合起来。因为它们被证明为对竞争优势无足轻重或决定于相似的经济性。

对于不同的产业，价值链的构成是不同的。有的长一些，有的短一些。例如贸易公司就不存在生产制造活动。同样的，不同产业每一类活动的重要性也不相同。批发商认为进货后勤和发货后勤最重要。而像高档次复印机厂商施乐公司，则认为质量和服务最重要。因此，我们经常只选取一些主要环节进行分析比较，而将影响竞争优势不大的环节略去。

2．价值链的优化

为了提高企业的竞争优势，要重点考虑两个方面的问题：第一是企业价值链的优化：第二是价值系统的整体优化。

企业价值链的内部优化主要是各价值活动之间的垃周。这里的协同指的是通过建立各要素之间的协调关系以取得整体效益最大化的过程。协同不是组合，不是简单地相加。协同强调量和质的双重变化。价值链中某一个或几个环节的改进对提高竞争优势是必要的，但它并不一定能产生竞争优势，关键在于各项活动之间的协调。竞争优势正来自这不同的价值活动及其相互联系的一致性。

下面举例说明如何利用价值链分析工具识别企业的竞争优势。 在70年代的复印机行业中，施乐公司和塞文公司是两家引人注目的公司(价值链分析表见表5—1)。施乐公司是生产复印机的元老，早在1938年，美国的物理学者斯德·卡尔逊就发明了干式复印技术，但这一技术在很长时间里没有得到重视。后来施乐公司买下了这一技术。因受到美国政府专利法的保护，在专利有效期内其他公司不能使用这种干式复印法。所以施乐公司指定了一个租赁战略，给复印机定一个远远超出其价值的高价，使顾客难以 购买，然后将它租赁给用户，收取租赁费。在复印机刚刚进入市场的时期，因为顾客尚未认识到复印机的价值，所以顾客数量较少，采用租赁的销售方式也许是正确的。到、70年代末，人们普遍认同了复印机，所以租赁所能覆盖的范围就有限了。塞文反其道而行之，以销售复印机为主，扩大了覆盖面。从销售方式看，施乐公司使用本公司的销售队伍，人力范围有限；而塞文公司则利用中间商、批发商、零售商等覆盖较宽的顾客范围。在服务方面，也采用、了相应的做法。而在上游活动方面，从技术、产品设计到生产制造可以看出，施乐的成本较高但质量较好，而塞文的成本较低质量一般。如果说，下游活动方面塞文公司略有优势，那么上游部分则各有千秋，关键是看顾客对其价值如何估价。 价值链的构成不同形成了企业竞争中的差异优势，这是差异化战略的基础。正因为如此，在1975年塞文公司只有6 300万美元的复印收入，在市场中微不足道。施乐公司当时几乎垄断了整个复印市场，市场份额达80％，年收人近20亿美元。但两年后，即1977年，塞文公司的收人突破2亿美元，夺取了45％的低速平纸复印机市场。而同期，早在1974年低速复印市场中占有50％以上市场份额的施乐公司，到1978年在这一市场只有10％的份额了。

第四节 位次竞争战略

随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜，所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位。对不同位次的竞争对于确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相应的对策，就会进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后还会受到重创。

位次竞争战略的目标就是消除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。

一、第一位企业的竞争战略

在竞争中，处于第一位的企业应采取的战略是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、营销等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。主要战略有以下几点：

(1)稳定市场。 (2)稳定竞争： (2)采用包围战术， (4)和第二位保持差距。

以日本汽车行业为例，第——位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和的宽存对策．以便谋求整个时常的稳定和扩大。对位次不同的制造丁，战略也不同。丰田稳定时常的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。

丰田对第二位的三菱、东洋公司的态度是，在产品系列上采取宽容路线，以牵制第二：位的日产公司。

对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差异化、市场差异化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。为了尽可能地在早期阶段保卫各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成联盟。

对第五位的大发及以大的公司丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用午，电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发等公司来补充丰田的产品系列。 同时还把它们作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。

二、第二位企业的位次战略

在竞争中，处于第二位的企业的基本战略，是尽量利用市场提供的机会发展自己，力争成为市场占有率第一的企业，应在难以与第—位企业抗衡时及时休战。 主要包括以下几点：

(1)到力量用尽时和第——位休战。 (2)注意巾场变化，争取在新领域领先。 (3)看准时机向第一位挑战。

例如，第二位的日产公司的位次竞争战略，是与第一位的丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化，并在节省能源的技术革新、海外生产、对美、英、俄的对策等方面，抢在丰田公司的

前面适应变化，以便在新形成的市场中争取第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。

对第三位的三菱、东洋，日产公司的主要对策是，一面注意扩大与其在时常占有率上的差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。对第四位的本田公司，则是组织同盟，努力创造新的市场环境。

在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。因此，应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。

对第五位及以下的铃木和大发公司，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地盘，要采取观望的态度。

三、第三、四位企业的竞争战略

第三、四位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场；寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。

具体而言，基本战略包括以下几点： (1)和第一位结成联盟。

(2)向第二位进攻，把第二位打败。

(3)和第五位以下企业组成集团，使市场不稳定。

比如，处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都是采取和第一位企业不发生矛盾，集中力量把大众市场当作目标，细致地抓准顾客需要，短期更新产品等灵活机动的战略。对市场的目标，重点不是第一位企业，而是第二位的企业。

在竞争中处于第四位的本田公司的位次战略，是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。

思 考 题

1．试述竞争战略选择中的两个中心问题．

2．企业在运用三种最一般的竞争战略时应该注意哪些问题? 3．在竞争战略选择中怎样避免使自己陷人不利的局面? 4．企业在创建竞争优势时应怎样运用，价值链分析法? 5．企业战略与竞争战略的关系是怎样的? 6．如何确定企业价值链系统?

7．位次竞争处于第二位的企业在市场竞争中应采取怎样的竞争战略?

第六章 目标市场与市场营销战略’ 市场营销战略的主要内容在于，作为产品生产者的企业如何根据顾客的现实的需要和潜在的需要，谋划企业的营销战略和营销组合，为市场提供适销对路的优质产品或服务，吸引和促进消费者购买，进而扩大销路，提高企业产品的市场占有率和经营效率。 第一节 市场及其细分化 一、市场的概念及其构成 1．市场的概念

所谓市场就是指买卖双方通过一定的交易方式实现商品价值交换的行为或场所。在这种交换中作为商品生产者的企业是否能够为用户提供满足特定的欲望和需求的产品以及顾客是否愿意购买、是否有能力购买起着关键的作用。 2．市场的构成

根据以上关于市场的定义可以看出市场是由四个要素构成，包括：商品，消费者(购买者)集团，购买力和购买动机。

(1)商品。这里的商品是指下文中论述的整体产品’。

(2)消费者(购买者，集团。这里的消费者是指产品的最终使用者，而购买者则是指那些中间产品的生产者。

(3)购买力。是指由消费者的收入水平和销售价格等因素所 决定的购买能力。 (4)购买动机。是指促使消费者购买产品的心理原因。 二、整体产品的概念

整体产品概念包括三个层次：核心产品、形式产品和扩增产品，如图6—1所示。 核心产品是产品最基本的层次，它提供满足顾客需要的最根本的使用价值。现代营销观念认为企业销售给顾客的不仅仅是产品而且是期望的满足。例如：电冰箱的核心利益是食品保鲜；电视的核心利益是清晰的动画享受。销售人员的任务不仅仅是把商品销售给顾客而且要发现隐藏在产品背后的主要需要，进而把顾客所需要的核心利益和服务提供给顾客。美国一家化妆晶公司的负责人说过：“在工厂，我们制造化妆品；在商店，我们销售希望。” 这就是说，化妆品公司提供给顾客的是美容的希望，这正是整个产品的核心之所在。 但是，我们必须注意到，核心产品只是一个抽象的概念，要把产品销售给顾客必须通过一定的形式。 2．形式产品

形式产品是产品的第二个层次，是核心产品的载体，企业的设计和生产人员将用户的核心利益转变为有形的产品才能出售给顾客，在这个层次上的产品就是形式产品，即满足顾客需要的各种具体的产品形式。一般地，有形产品应具有如下五个方面的特征：质量、功能、款式、品牌、包装。如果有形产品是某种劳务，也应具有类似特征。事实上用户在具有相同使用价值的产品中进行选择时，首选的是产品的形式，尤其是商品的品牌。 3．扩增产品

扩增产品是产品的第三个层次，指顾客在购买产品时所得到的附加服务或利益，如送货上门、安装、保修、保换和售后服务等。例如，美国IBM公司最先发现，用户购买计算机时，不仅仅是购买各种计算和文档处理的工具设备，更主要的是购买解决问题的服务，用户需要使用说明、软件程序、快速简便的维修方法等。因此，IBM公司率先向用户提供一整套计算机体系，包括硬件、软件、安装、调试和传授使用与维修技术等一系列附加服务，使用户一次购买就能满足使用方面的全部需要，这就产生了所谓的“系统销售”的概念，即销售给顾客的不是单件的产品，而是产品体系。 美国著名管理学家李维特曾指出：新的竞争不在于工厂里所制造出来的产品，而在于除此之外卖主能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或其他顾客认为有价值的东西。

整体产品的概念体现了以顾客为中心的现代营销观念，只有懂得整体产品的含义，才能全面地满足顾客的需要，同时也才能有效地提高企业的经济效益和企业的信誉。 三、产品的生命周期及策略 1．产品生命周期的各阶段 产品生命周期”，也称为“产品的经济寿命周期”，即一种新产品从试制完毕开始试销直到被市场淘汰退出市场为止所经历的全部过程。

一般情况下，产品的生命周期可分为四个阶段，如图6—2所 示。

(1)投人期。投入期又称为介绍期或试销期，是产品投入市场的初期，主要特征是： ①产品刚刚研制成功，产品结构和制造工艺尚未定型。

②由于产品尚未被用户认识，销售量很小，同时企业生产批量也小，尚不具备大量大批生产条件，因而产品成本很高。

③企业为了使新产品能够尽快地被消费者所接受，需要花费大量的广告促销费用，销售

成本也很高。

(2)成长期。成长期又称为发展期或畅销期，是产品成功地进入市场获得大发展的时期。在成长期的主要特征是：

①新产品经过大量的广告和促销活动开始被消费者所认同。 ②销售量增长迅速，利润也显著增加。 ③仿制产品开始进入市场，竞争激烈。

④销售量的增加使得企业开始扩大生产能力，稳定生产工艺；有远见的企业已经开始进行产品的改进和换代产品的开发。

(3)成熟期。成熟期又称为饱和期，产品通过一段迅速发展后，销售量趋于饱和，利润相对下降，主要特征有：

①激烈的竞争使市场分割完毕，销售量大，但增长极其缓慢。 ②竞争迫使价格下降并且促销费用再度回升，产品利润下降，但由于成熟期的时间较长，因而这一阶段是产品主要的创利阶段。

(4)衰退期。衰退期又称滞销期，是产品的老年期。主要特征有：

①产品虽有一定的销售量，但销售增长率小于零，使销量呈下降趋势。 ②由于具有更完善功能的新一代产品进入市场，产品在技术上处于劣势，被迫降价出售，利润迅速下降，最后不得不停产退出市场。 2．产品生命周期各阶段的策略

产品生命周期各阶段呈现不同的特点，有不同的营销目标，需采取不同的营销策略。 (1)投入期营销策略。投入期存在的主要问题一是用户对新产品不了解，需要尽快打开市场；二是生产和销售成本都很高。因此这一阶段的营销战略主要集中在价格的确定和促销费用水平的把握。 ①双高策略。一方面采取高价格来弥补企业的高成本，另一方面采用高的促销费用迅速地打开市场。 ②双低策略。一方面采取低价格进行市场渗透，另一方面采用低的促销费用来降低企业的成本。

⑧密集或渗透策略。一方面采取低价格进行市场渗透，另一方面采用高的促销费用迅速地打开市场。

④选择性渗透策略。千方面采取高价格来弥补企业的高成本，另一方面采用低的促销费用来降低企业的成本，这一策略适用于市场竞争压力不大，产品差异程度较高的产品。 (2)成长期策略。新产品上市后如果适合市场需要，即进入成长期。在此阶段，销量迅速增长，产品的最初购买者继续光顾，反应迟缓的消费者和用户也将大批地成为购买者，在高额利润的吸引下，新竞争者也将进入市场，为了对付竞争者和广泛吸引购买者，售价应与投入期持平或略低，促销费用应保持与投入期相同的水平，甚至更高些，企业为了尽量延长成长期，可采用如下策略：

①提高产品质量，增加新的功能。②改进产品设计，增加新的规格、花色和品种。 ⑧积极开拓新的市场和新的分销渠道，④广告宣传的重点应从建立产品知名度转向劝说顾客购买。 ⑤在适当时期降低价格，以扩大销售，抑制竞争。

(3)成熟期营销策略。处于这个阶段的企业，不应满足于保持既得利益和地位，而应该积极进取。“进攻是最好的防御”成熟期的策略有如下几个：

①市场转移，寻找新的市场和营销机会，特别是发掘那些没有销售过类似产品的市场。 ②设法促使现有顾客增加用量和使用率。 ③为品牌重新定位，吸引较大的顾客群。 ④改进产品，如提高产品质量，增加产品功能，改进产品款式等。通过这些措施，可防止销售额下降，提高产品的竞争力。⑤改变营销组合。这可通过改变营销组合的一个或几个

因素，来扩大销售额。可以用降价的手段来吸引竞争者的顾客和新的买主，采用更为有效的广告形式，开展多样化的营业推广等促销活动，如有奖销售、销售竞赛等。此外，还可采取改变销售渠道，扩大附加利益和增加服务项目等策略。⑥撤退策略，如果企业认为产品的市场前景并不乐观，就可先于其他企业退出该市场。

(4)衰退期策略。随着社会经济的发展、技术的进步、市场需求和消费者偏好等因素的变化，产品都要进入衰退期。

维持衰退期产品的代价十分昂贵，不仅损失大量利润，。而且还会有其他损失。因此，对大多数企业来说，当机立断，及时实现产品的更新换代是十分必要的。衰退期的策略有如下几个：

①维持或缩小策略。适当地减少生产能力，维持一定的市场占有率。

②退出策略。企业既可彻底停产放弃，也可把该业务卖给其他企业；即可快速舍弃，也可渐进式地淘汰。③逐步替代策略。用新产品的销量不断增加来逐步替代衰退期的产品。 四、市场细分化

1．市场细分化的概念

所谓市场细分化是指按照顾客的不同需求将某种产品的整体市场划分为一系列不同的顾客群。

2．市场细分的作用

市场细分是企业深入了解市场需求以确定企业经营方向的重要途径，其主要作用在于： (1)有助于发现有利的市场机会。通过市场细分化，企业可以进一步了解各个细分市场上需求的差异，从而发现对本企业更有利的经营机会。

(2)有助于调整企业营销组合。实行市场细分化的企业比较容易深入了解目标市场的需求，并据此对现有的产品、价格、销售渠道、促销方式等方面进行适时调整。

(3)有助于提高销售效率。通过市场细分化，企业可以将其销售力量和营销策略集中于目标市场，从而提高销售效率。 3．市场细分的标准

市场细分的基础是购买者需求差异性，对不同的产品来说，细分的依据往往是不同的。 (1)消费品市场细分。消费品市场细分一般按地理标准(地 理区域、城乡及其规模)、心理标准(生活方式、偏好状况、购买动机、购买状态、使用者状况等)和人口标准(年龄、性别、家庭人口、收人、文化水平、职业、种族及宗教信仰等)三个大类来细分。

(2)工业品市场细分。工业品市场细分一般可以使用与消费品市场细分相同的标准，但工业晶市场受个人心理因素影响较小，且用户的信息比较完整，追求的利益与消费者也有区别，因而还要根据最终用户要求、产品特点和购买者集团的特点来进行细分； 4、有效市场细分的基本条件一

市场细分的目的是为了认识顾客需求的差异；从而发现有利的营销机会。因此，并不是每个市场都要细分，也并不是每下种细分都有实际意义，如果购买者只有细分标准的差别，而无需求的差别，则仅根据细分标准进行的市场细分就变得无效，有效市场细分化除了应有细分标准作为依据外，还应具备以下三个基本条件：

(1)细分市场必须在市场规模和购买力方面是可以衡量的。

(2)细分市场必须是可以进人的．所谓进人就是指企业通过确定某一营销组合能达到某一细分市场，使该细分市场成为本企业产品的购买群体。 (3)细分市场必须具有足够的规模。 5、市场细分的步聚

一般说来，细分市场可遵循如下步骤：

首先运用市场细分的原理把所有顾客细分为具有共同特征的同质组合；从众多组合中选

取一定数量的组合做为样本。

(1)从理论上确定针对每种顾客的最有效的方法及营销策略。 (2)在所选的样本市场中，试验初步确实的策略。

(3)在试验中，根据现实中的结果条件来调整理论上的标准和分类。

(5) 用调整后的标准和方法重新细分市场。 第二节 目标市场战略 一、目标市场选择 1．目标市场的概念

目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。任何规模巨大的企业都不可能满足所有买主的全部需要，不可能追求它所有的目标。这是因为：第一，这些目标的某些部分和其他部分有矛盾；第二，它永远不可熊有足够的资源来追求所有的机会；第三，所有的机会并非具有相等的吸引力。因此，企业必须从自身的状况出发，以市场调查与分析、市场细分化为目标市场选择的前提，合理地选 择出适合本企业的目标市场。 2．选择目标市场的策略

目标市场的选择有多种策略，常用的目标市场选择策略如图

6—3所示。 (1)目标集中化策略。目标集中化策略是指企业选择一个细 分市场作为目标市场，以便集中全力为一个细分市场服务。该策略有利于企业始终专注于某个细分市场，并可以在经营中取得成功后向更大的市场范围扩展。

(2)产品专业化策略。产品专业化策略是指企业生产适合各类用户的同一类产品，以满足不同细分市场的同种需求。

(3)市场专业化策略。市场专业化策略是指企业生产不同种类产品，以满足同一细分市场的不同需要。

(4)选择性专业化策略。选择性专业化策略是指企业有选择地同时进入几个细分市场，为几类不同的顾客服务，这些细分市场之间没有明显的联系，但，是每一个细分市场都存在一个良好的经营机会。

(5)全面覆盖策略；全面覆盖策略是指企业同时生产经营各类产品，进入所有的细分市场，为各类顾客群服务，这是大型企业为取得市场领导地位而采用的策略，但就一般而论，企业很难一步做到，而常常是先选定一个或几个细分市场，取得成功后再逐步扩 大，最后达到全面覆盖。 二、目标市场的定位 1．目标市场定位的概念

所谓市场定位，就是在营销过程中把自己的产品确定在，目标市场中的一定位置上，即确定自己产品在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。

2．市场定位所产生的效用

企业通过市场定位可以创造出许多效用，主要有：

(1)时间效用，即可以通过适当的市场定位使用户在任何时间得到的正是所需要的。 (2)空间效用，即在任何地点，用户得到的正是其所需要的。(3)占用效用，即可以满足顾客的占有心理。(4)形象效用，也即品牌效用，通过适当的市场定位确定产品

的品牌在用户心目中的不可动摇的地位。(5)形态效用，对产品采用一定的设计和式样，以满足不同用户对产品品质与美学等的追求。 3．市场定位的方法

市场定位的方法有很多，比较常用的就是绘制产品的定位图，例如，某公司通过调查了解到卡车购买者最关心的两个特性是载重能力和速度”，假定目标市场上已有A、B、C、D

四个竞争者，它们的产品定位如图6—4所示，其中各圆圈的大小代表各竞争者的择的战略：一是定在市场的空缺处，如上图的左上方，定位在这一目标市场，进入时可遇到较小的障碍，因此可以节省许多因竞争而 带来的费用；另一种战略就是进入四个竞争者之中实力最弱的竞争者所在的市场。当然，这个战略的实施与否主军决定于该企业本身的实力大小以及产品的市场潜量，从而确立产品在用户中的地位，以使企业的收益最大化。 第三节 市场营销战略 一、营销组合

1。市场营销的概念

市场营销是指企业或其他组织以满足顾客需要为中心所进行的一系列活动，其定义可表述如下：市场营销就是以顾客(消费者和用户)的需要出发，组织整体性的经营活动，以适应和影响需要，并把满足这种需要的货物和劳务送到顾客手中，以实现企业或组、织的经营目标。

2．营销组合的概念

营销组合是现代营销学理论一个重要的概念，是1964，年由美国哈佛大学的Borden鲍敦教授首先提出来的，此后受到学术界和企业界的普遍重视和广泛应用。所谓营销组合，也就是企业的综合营销方案，即企业针对目标市场的需要对自己可控制的各种营销因素，如产品质量、包装、服务、价格、销售渠道、广告等等的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势，以便更好地实现营销目标。 市场营销受诸多因素的影响和制约，营销因素的有机组合是制订营销策略的前提，这些因素可分为两大类：一类是企业不能控制的因素，称为不可控因素，主要包括政治、经济、法律、人品、技术、竞争以及社会文化等宏观经济社会环境因素。这类因素决定了市场需求的性质和容量。另一类是企业能够控制的因素，称为可控因素，主要包括产品、(product)、价格(price)、销售渠道 (place)和促销(promodon)等四个方面，简称为4p’s。所谓营销组 合，也就是这四个“p”的适当组合与搭配，它体现着现代市场营销观念指导下的整体营销思想。

(1)营销组合是一个复合结构。四个“p”之中又各自包含若干小的因素，形成各个“p”的亚组合。因此，营销组合是至少包括两个层次的复合结构。

(2)营销组合是有机的组合。为达到共同的经营目标，营销组合的基本因素必须相互配合成一个有机的整体，如向选定的目标市场提供高质量的产品，则价格、销售渠道、促销等因素必须紧密配合，以确保预期目标的实现。

(3)营销组合又是一个动态组合，是根据企业的内外环境条件而确定的，因此，每一个组合因素都是不断变化的，是一个变量；．因素都是另外因素的潜在替代者；在四个大的变量中，又各自包含着若干小的变量，每一个变量的变动，都会引起整个营销组合的变化，从 而形成一个新的组合。 所示。

二、产品战略

在企业营销过程中，市场定位之后，就要根据目标市场的需要 和各种有关的环境因素，制定营销组合方案。产品战略研究和解决的主要问题是，企业应该向市场提供什么产品，并。应如何通过产品去更大程度地满足顾客需要。产品战略包括新产品开发策略，产品组合策略、包装策略、服务策略等等。 1．新产品开发策略

(1)新产品的含义和范围。在当今激烈竞争的市场上，产品日新月异，企业要想持久地占领市场，仅靠原有产品是不行的，必须不断更新换代，推陈出新，以适应不断变化的市场需求以及科学技术发展和产品生命周期日益缩短的趋势。

市场营销中“新产品”的含义与科学技术领域“新产品”的含义有所不同，不一定都指新的发明创造，凡能给顾客带来新的满足，新的利益的产品都可称为新产品。 新产品按不同标志可以分成不同的类型：

①按新产品的新颖程度，可分为创新型新产品、换代新产品和改进新产品。

②按新产品的开发方式，可分为独立研制新产品、技术引进新产品，以及独立研制和技术引进相结合的新产品、联合开发新产品四类。

③按新产品的地域特征，可分为国际新产品、国内新产品和地区性或企业新产品。 (2)新产品的开发程序。新产品的开发工作不但要有严密的组织，还必须建立一套系统的、科学的开发程序，以减少失误。具体可分为如图6—6所示的八个阶段： (3)新产品营销组合决策。在正式推出新产品时，企业还要，作出四项决策：

①推出时机。新产品上市要选择最佳时机，最好是应季上市，以便立即引起消费者的兴趣，同时，还要考虑新产品上市对企业原有产品的影响，如果对老产品的销售影响很大，则应待老产品的库存下降后再推出新产品。 ②推出地点。新产品开始上市的地点，首先应该决定是在一个地区，还是在几个地区，甚至全国、全球。③目标顾客。企业推出新产品时应针对最佳的顾客群制定营销方案。新产品的目标顾客，应具备以下条件：产品的最初接受者；产品的经常使用者；对产’晶会有较好的评价且在社会上有影响力者；用最少的费用可争取到的购买者。④营销策略。对不同地区、不同市场和不同的目标顾客，应有不同的营销策略。

(4)新产品的开发策略。新产品开发受到许多不可控因素的影响，具有投资大、风险率高的特点。开发的新产品能否在市场上获得成功不仅取决于产品是否适销对路，而且取决于是否具有竞争力。为了提高新产品的竞争能力，企业须首先确定新产品的开策略，一般有以下几种：

①技术领先策略。技术领先策略是指企业抢在所有竞争者之前，率先采用新技术并使新产品最早进入市场，这种策略能先发制人，技术上处于领先地位，但风险大。采用这种策略由于率先进人市场，可以采用高价格，以争取较大的盈利。 ②紧跟策略。紧跟策略是指企业一旦发现市场上竞争力强的产品或技术领先的产品就迅速跟进，仿用先进技术，在产品的成长初期就将新产品投入市场，这种策略要求企业对市场新动向有灵敏的反应，同时还可根据领先者的经验教训改善产品质量和性能，调整销售策略。 ③仿制策略。仿制策略是指企业通过仿制竞争能力强和技术先进的产品，以较低的成本开拓市场。 ④部分市场策略。部分市场策略是指企业针对少数特定需求，在这一专门技术领域内企业的竞争能力很强，容易取得较好的效果。

不同的产品开发策略适用于不同的条件，企业可以根据自身的经营战略、技术能力、营销力量、资金力量和市场容量、市场占有率等选择合适的产品开发策略。 2．产品组合

下面介绍两种基本分析方法。

(1)波士顿矩阵法。这是70年代初由美国波士顿咨询公司(BCG)创立的。在波士顿矩阵中，相对市场占有率用X轴表示，取值范围为从0到1，Y轴表示销售增长率，取值范围从一20％到+20％。 ①问题产品：指销售增长率高但相对市场占有率低的产品，这类产品仅维持现有的占有率就需大量资金，如果企业提高占有率，则需更多资金，因此，对此类产品应采取谨慎的态度。

②明星产品：这类产品的销售增长率和相对市场占有率均很高，因此应采取发展策略，多投资以扩大产量。

③金牛产品：这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为

企业其他产品的发展提供了资金，应引起企业足够的重视。

④瘦狗产品：这类产品一般处于产品生命周期的衰退期，是亏本或仅能保本的产品，企业应根据产品销售量的高低和盈利状况采用不同的策略。

(2)产品系列平衡管理。产品系列平衡管理是根据市场引力和企业实力确定产品在市场上的地位和规划产品品种的一种定性分析方法。

市场引力主要是指企业的外部环境，包括市场容量、利润率、销售增长率等；企业实力主要是指企业的内部条件，包括企业的生产能力、技术力量、销售力量、原材料的来源及消耗水平、经营管理水平等。产品系列平衡管理的主要内容就是根据企业各种产品的市场引力和企业实力，分别进行分析评价，从而作出产品系列的最佳组合。 以x轴表示企业实力，Y轴表示市场引力，绘制矩阵图如图6—8

所示。 其中，位于第一象限的产品，销路好，利润大，是企业的重点产品，应增加投资大力发展，以进一步扩大市场占有率；第二象限是市场引力居中而企业实力很大的产品，这类产品发展的关键在于改进产品的设计，增加新的功能以刺激需求，扩大市场面；第三象限的产品若能保本则应维持现状回收资金，若亏损则应予以淘汰或转产；第四象限的产品，企业应增大投资，扩大生产能力，以满足市 其中，位于第一象限的产品，销路好，利润大，是企业的重点产品，应增加投资大力发展，以进一步扩大市场占有率；第二象限是市场引力居中而企业实力很大的产品，这类产品发展的关键在于改进产品的设计，增加新的功能以刺激需求，扩大市场面；第三象限的产品若能保本则应维持现状回收资金，若亏损则应予以淘汰或转产；第四象限的产品，企业应增大投资，扩大生产能力，以满足市场需求；第五象限的产品，企业应采取维持策略，稳定平衡；第六象限的产品，企业应停止投资，立即淘汰或转产；第七象限的产品，企业应分析存在的风险，确认该产品具有发展前途后，应增加投资迅速扩大生产能力；第八象限的产品应根据具体情况，有选择地投资；第九象限的产品，应有计划地淘汰或转产。

企业的经营环境是不断变化的，因此产品组合也应是动态的。任何一个时期企业最优的产品组合都应该是市场环境和企业资源在可以预测到的变动范围内，始终使企业获得最大收益的产品组合，应引起企业的足够重视。 3、商标、包装和服务策略

企业采用商标策略可以建立稳定的顾客群，吸引那些具有商标忠诚性的消费者，使企业的销售额保持稳定；厂家可用自己的品牌建立自己的信誉，并和购买者建立密切的联系；中间商通过自己的品牌不仅可控制价格，而且在某种程度上可控制生产者。商标和品牌策略包括两个方面，一是决定是否采用商标；二是采用什么商标，是采用生产者商标还是销售者商标，是采用统一商标还是不同品种采用不同商标，是否采用与企业名称一致的商标，等等。

包装就是指设计和制造产品容器以及包装产品的活动。“包装是无声的推销员”，这是

现代营销学对包装策略的高度概括。包装策略包括是否采用包装和采用什么包装的决策。 提供服务是整体产品的一个重要组成部分，服务可分为有形的产品服务和附加的产品服务。近年来，服务显得越来越重要，已为影响企业信誉和竞争能力的一个重要因素。因此，许多企业建立了为顾客服务的专门机构，负责提供维修、信贷、技术信息和咨询服务等，并接待顾客来访，处理顾客投拆，将顾客的批评建议和各种要求反映给企业的有关部门，以改进产品的设计和生产，提高服务质量，满足顾客需要，促进销售。

三、定价战略

定价战略是为了达到一定经营目标而制定的各种定价方案的总称。在非限制性商品经济的条件下，企业作为独立的商品生产者和经营者，可以独立自主地自由定价，因此，定价是营销组合的可控变量之一，但是，这种自由定价并不是随心所欲、不受任何制约的，价格的制定要受到一系列内部和外部因素的影响和制约。企业内部因素包括营销目标、营销组合战

略、成本和定价组合；外部因素包括市场和需求的性质、竞争和国家政策、宏观经济状况等其他环境因素。 常用的定价策略有：

1．以成本为中心的定价策略

这种策略是以产品的价值为基础，以单位产品的社会必要劳动量为标准来确定产品价格的，其中，有两种具体方法：

(1)成本加成定价法。 (2)目标利润率定价法。 2．以需求为中心的定价策略

(1)按市场认可价值定价。 (2)按需求差别定价。 3．以竞争为中心的策略

(1)按行市水准定价。 (2)渗透定价。 (3)折价或溢价法。 四、分销策略

所谓分销渠道是指商品从生产者向最终使用者转移时所采用的方式和途径。产品从生产者到消费者(用户)的营销过程，是通过一定的渠道实现的，由于生产者同消费者之间存在着时间、地点、数量和所有权等方面的差异和矛盾，只有克服这些差异和矛盾，才能在适当时间、适当地点，按适当数量和价格，把产品从生产者转移到消费者手中，因此，在市场营销过程中，产品的转移要通过一定的特殊渠道。 1、销售渠道的基本类型

销售渠道随着经济发展情况不同、产品性质不同、市场面不同 而有所不同，一般说来，销售渠道的基本形式有以下几种：

(1)企业直销型。企业直销型的分销方式是指企业不经过中间环节而把自己的产品直接售给最终使用者。这种销售形式，是企业与使用者直接进行购销，有利于生产者和消费者之间的交流和了解。但是，在销售量很大或使用者众多的情况下，采用这种形式，一方面会增加企业销售工作量，从而降低销售效率；另一方面可能限制企业销售的市场面，不利于销售量增加和企业生产的进一步发展。

(2)单一环节直销型。单一环节直销型分销方式是指企业将产品批发给零售商，再由零售商分销给使用者，这种销售形式比直销型具有较广的市场接触，但从企业来说，增大了企业销售量，另外当产品销量很大时，企业难以通过有限的零售商来开拓市场。

(3)多环节销售型。多环节销售型分销方式是指企业的产品经过各层批发商批发给零售商，再由零售商销售给使用者。这种销售形式增加了销售层次，拓宽了市场面，有利于销售量的提高，但是，由于中间环节过多，容易引起商品的储运量大，转移周期长等从而影响商品的价格。

2．销售渠道决策

(1)选择销售渠道的原则。企业应综合考虑产品特征、市场因素及自身条件等方面，正确选择销售渠道。选择销售渠道时应注意以下原则：

①重视市场定向，即必须以满足既定销售对象的需求为着眼点选择销售渠道； ②注重销售环节之间的利益分配与协调； ③以确保企业优势，加强企业竞争力为根本；④降低销售费用，提高流通效率；⑤必须考虑市场各销售环节的协调平衡。

(2)选择销售渠道的基本策略。从产品分销面的大小和企业条件出发，选择销售渠道有三种基本策略：

①综合性分销。②独家分销。③选择性分销。 五、促销战略

所谓促销，就是指把企业的产品或服务向消费者进行报导、宣传，促进和影响人们的购买行为和销售方式，以扩大产品的销售。

企业为取得营销活动的成功，不仅要以适当的价格，通过适当的销售渠道向市场提供适当的产品，而且需要采取适当的促销方式。因此，促销的实质就是营销者与购买者和潜在购买者之间的信息沟通，促销的任务就在于通过买卖双方的信息交流和沟通，诱导需求、创造需求、突出特点、稳定销售。 为了有效地与购买者沟通信息，可通过广告来传递有关企业 及产品的信息；可通过各种营业推广方式加深顾客对产品的了解，进而促使其购买产品；可通过各种公共关系手段来改善企业在公众心目中的形象；还可派遣推销员面对面地说服顾客购买产品。

由此可见，促销可以分为人员推销和非人员推销。其中，非人员推销又包括广告、营业推广及公共关系等，促销战略就是这些促销方式的选择、组合和应用。 1．人员推销

人员推销是指生产或经营组织通过专门的销售人员直接向用户和消费者推销其商品。 人员推销的特点有：

(1)直接对话。(2)培养感情。(3)迅速反应。 正因为人员推销具有上述特点，所以对某些处于一定销售阶段的产品，它是一种最有效的促销方式，特别在争取顾客偏好、建立顾客对产品的信任和促成交易等方面，有较显著的效果。

2．广告促销

广告是企业销售组合中最受重视和应用最广的促销形式。商业广告是企业通过付款的形式，有计划地把各种产品和劳务的信息传递到各种可能的顾客中去，以达到增加信任和扩大销售的目的。

广告促销的特点有：

(1)公众性。广告是一种高度大众化的信息传递方式。因此，它比较适用于供应大众的标准化产品的宣传推广。

(2)渗透性。广告是一种渗透性的信息传递方式，可多次重复同一信息，使购买者易于接受和比较各企业所传播的信息。

(3)表现性。广告是一种很富有表现力的信息传递方式。它通过对文字、声音、色彩的艺术化的运用，将企业及其产品的信息传递给听众或观众。

(4)非人格性。广告不像人员推销那样具有人格性，听众和观众没有义务去注意广告并对广告作出反应。广告只能是独白，而不是对话。

广告既可用来树立企业和产品的形象，又可用来刺激销售，从 而达到开拓市场、促进销售、树立企业信誉等目的。 思 考 题

1．产品生命周期分为几个阶段?各阶段中产品的特征及应采取的策略 是什么? ，

2．营销组合中的“4p”是指什么?结合你所在单位的实际情况，阐述一 个恰当运用四种营销策略的例子。

3．什么是营销组合?企业在确定自己的营销组合战略时应考虑哪些因 素?

4．什么是相对市场占有率?它与市场占有率的区别何在?

5．试举出你周围几种产品的市场定位策略及相应的营销组合策略，并 探讨其成败。

第七章 职能战略

纵观企业的经营全局，企业的经营战略的制订和实施可以为企业的经营与发展确定目标，指明方向，但要根据这一总体原则，抓住经营重点，有效地予以实施，则还有一系列的

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