战略管理考试重点总结

战略管理考试重点总结

考试题型

一、判断（10个×1分=10分）

二、选择题（10个×1分=10分）

三、简答题（5个×6分＝30分）

四、论述题（2个×10分＝20分）

五、分析与策划题（1个×30分＝30分）

或案例分析题（1个×30分＝30分）

考试时间：2014年12月5日

第一章 战略管理概述

对企业战略管理的总体认识

1.战略管理：概念、特点、作用（对企业有无问题的思考）

（1）战略（strategy）主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。

（2）企业战略管理：企业根据外部环境和自身状况及其变化趋势制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整或制定新战略的动态过程。

（3）战略管理的特点：A具有全局性 B主体是高层管理者 C涉及大量资源配置 D具有长远性 E需考虑外部诸多因素（具有现实性）

（4）战略管理的作用与意义

作用：前瞻思维，保证持续优势

增强适应性

指导管理实践

增强创新意识

2.管理的层次：内容、关系（区别）、特点

（1）内容

A公司战略（总体战略）：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略

确定公司目标，选择经营领域，探索策略组合，决定扩张还是紧缩的总体思想,配置资源，协调业务间关系。

B经营战略（业务战略）：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略 在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内如何取得竞争优势。 C职能战略：事业层战略实施中的职能分工。

为贯彻实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能部门制定的战略，重点是提高资源的利用率。

(2)关系：每一层战略构成下一层战略环境或前提，低一层战略是上一层战略的保障和支持

(3)特点：A公司战略——倾向于价值取向 B职能战略 —— 倾向于作业性取向 C经营战略—— 介于两者之间

3.战略管理的本质和基本问题

A战略管理的本质——阐明企业为什么能够得到回报

B战略管理的基本问题—— 业务确定过程

4.战略、战术、策略的区别与联系

A战略—

解决正确地“做”什么的谋划

B战术— 解决怎么“做”的途径 全局与局部关系 C策略— 具体做的措施、办法、手段 目的与手段关系

第二章 外部环境分析

1.外部环境分析：目的、作用

（1）企业外部环境：A宏观环境；B产业环境;C竞争环境

(2)目的：A企业环境研究——战略管理者的洞察力；

B企业环境研究——企业战略形成的客观基础；

C企业环境研究——企业战略的长期导向。

2外部分析：

（1）宏观环境：PESTN

（2）产业环境：

A波特的五力模型(需要细看)

五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基本特征所决定的，通过影响价格、成本和企业所需的投资决定了产业的盈利能力。

五种基本力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获利的最终潜力。横向直接关系到盈利水平，纵向直接关系到各竞争者的市场份额。

B行业生命周期理论（营销管理上）

（a）导入期：随着产品被引进市场，销售额缓慢增长，由于产品推广花费巨大，无盈利可言。

（b）成长期：该阶段市场接受度大幅增长，并有持续利润提升。战略：①改善品质 ②市场扩张③改变广告宣传重点④适当降价

（c）成熟期：销售额增长速度放缓，因为大部分潜在的购买者都已接受了产品。由于竞争加剧，利润保持平稳或下降。战略：①市场改良②产品改良③营销组合改良

（d）衰退期：销售额成下降趋势，利润减少。战略：①维持策略②缩减策略③退出市场。

3.内部环境分析：战略资源、核心能力（概念、评价、培育）

（1）内容：A资源观理论;B资源观与持久竞争优势;C财务分析

(2)企业资源概念：在资源理论中，所谓企业资源是企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等，是企业为了提升自身的效益和效率而用来创造并实施战略的基础。

（3）资源类型：A财务 B人力资源 C无形资源（包括能力） D时间

（4）核心能力概念：核心能力是组织中积累的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

（5）核心能力评价：A稀缺性 B可延展性 C价值性 D难以模仿性

(6)核心能力培育：A核心能力必须能统率组织的权力结构 B核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出 C在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培

植 D以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。

第三章 内部环境分析

1.内部环境分析：目的、作用

(1)内部环境影响企业的持久竞争优势

(2)内部环境分析有利于企业更好的认清机会、威胁、优势、劣势，通过制定、实施合理的战略，来实现企业内外环境匹配，而获得竞争优势。

(3)内部分析有利于企业更好的建立了自己的核心资源及能力。

2.内部环境分析：

（1）战略资源：概念、属性

A. 概念：在资源理论中，所谓企业资源是企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等等，是企业为了提升自身的效益和效率而用来创造并实施战略的基础。战略管理中所指的企业资源分析不仅仅包括企业所拥有的资源（own），还包括企业所控制和影响的资源（control）。

B属性：价值(Value)；稀有性(Rareness)；不可模仿性(Inimitability)；不可替代性(non-Substitutability)

（2）核心能力：概念、衡量标准、管理与培育

A概念：核心能力是组织中积累的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程。通过这一系列有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力

B衡量标准：稀缺性；可延展性；价值性；难以模仿性。

C管理与培育：a核心能力必须能统率组织的权力结构 b核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出 c在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植 d以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。

D核心能力管理的步骤：核心能力的选择；核心能力的构建；核心能力的展开与运用；核心能力的保护。

（3）持久竞争优势的概念：当一个企业能够实施某种有价值创造性战略而其它任何现有或潜在的竞争者不能同时实施，与之同时其他企业无法复制该战略带来的收益时，则该企业拥有持续竞争优势。

第四章 企业使命和战略目标

1.经营思想/经营哲学：概念、基本内容

（1）概念：所谓企业经营思想是指企业的领导人和全体员工在从事生产经营活动中，解决各种经营问题的根本性的或指导性的思想。企业的经营思想是企业领导人战略哲学思想，同时处理各种矛盾和问题的准则，也是企业行为的准则。是形成企业宗旨的基础。

（2）基本内容：A市场观念

B竞争观念

C效益观念(效果、效率、效益)

D创新观念（技术创新、市场创新、组织创新）

E长远观念

F社会观念 (生态观念)

G质量观念（产品质量、工作质量）

H人才开发观念 (“用人不疑，疑人不用”？)

2.企业宗旨：概念、基本内容

（1）概念：关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。有时也称企业的使命、信条或企业目的和企业经营范围、经营原则的陈述。

3.战略目标

（1）概念：战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

（2）表述原则（SMART）

S 明确Specific [做什么和不做什么]

M 可衡量Measurable[可测度的]

A 能达到Attainable[可行性、可操作性]

R 有关联Relevant[与企业使命是相关的]、有现实性的Realistic

T 可追踪Traceable、有时限性的Timebound

（3）检验标准

A内部一致性：目标能否达到？主要经营方针体现出要达到的目标了吗？经营指标之间是否相互促进？

B环境适应性：战略目标与经营方针是否抓住了产业机遇？在处理威胁时，目标和方针是否为环境所允许？目标和方针在时间安排上是否适应环境？目标和方针是否与社会期望相符？

C资源适应性：目标和方针是否与可获取的资源相匹配？目标和方针在时间的安排上是否反应了组织的应变能力？

D沟通与实施： 目标是否为执行人员所充分理解？目标和方针与执行人员的价值观是否一致？执行者是否具备足够的管理能力？

第五章 企业总体战略

1.发展战略：纵向一体化

（1）纵向一体化概念：纵向一体化战略(Vertical Integration)是指具有投入产出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合为一体的过程，这是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长，有的地方也称为垂直一体化。

（2）纵向一体化战略收益：A节约交易费用

B稳定交易关系

C企业获得信息优势

D增强企业的竞争实力

E促进技术创新

（3）纵向一体化战略风险：A减弱市场变化的适应能力

B提高了退出障碍

C需要耗费大量的资金

D不能有效地克服组织成本

2.发展战略：横向一体化

（1）横向一体化概念：横向一体化战略是生产经营领域大体相同的企业之间（即在现有产业中）以合并、兼并或合作等手段，扩大经营规模的行为，它往往作为企业成长的手段之一。

（2）横向一体化战略收益：

A追求增长：外部发展机会与内部资源的平衡，使内部资源得到释放。

B分散风险：风险表面分散和内在集中的平衡；风险负相关（反周期组合）和资源、能力正相关的平衡。

C增强实力：强化核心能力与多元平衡发展的权衡，基于多元化构筑核心能力。

D范围经济：资源共享，降低成本，创造新老业务的竞争能力。

（3）横向一体化战略风险：

A时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力

B进入完全陌生的行业，行业跨度过大

C同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济

D表面风险分散实际上集中

E单一产品占总销售额比重太高

F以产定销反导向

J盲目跟风，分散风险变成分散精力

3.专精与多元化比较与选择

能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情况，应有不同的解答。

需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。

有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。

第六章 经营单位战略

1.基本竞争战略：成本领先、差异化、集中化

（1）概念：竞争战略，是指企业采取进攻或防守性行动，在产业内建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。

（2）成本领先战略

A概念：成本领先战略，是指寻求企业成本状况在全行业范围内的领先，即降低产品的总成本使其低于竞争对手产品的总成本。

成本领先战略的战略逻辑，一是要求企业成为产业内真正的成本领先者，而不仅仅是几个领先企业之一；二是要求企业对竞争者具备明显的成本优势，而不只是微小的领先。 B战略实施的理论基础和条件：

a理论基础：规模效益 经验效益

b形成良性循环

C战略实施的内容：一是重组价值链，二是控制价值活动的成本行为。具体有：采用大规模、高效率的设施（备）；降低经营成本；控制成本开支和间接费用；使研发、销售、服务、广告及其他部门成本或费用最小化。

D成本领先战略的优缺点

优点：竞争对手、供应商、购买商、潜在进入者、替代 品的竞争

缺点：投资较大；容易忽视顾客需求的变化；阻碍企业开展技术创新

（3）差异化战略

A概念：是指通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。

B差异化战略的实施：认识独特性的来源；

识别顾客的购买标准；

获取顾客需要的独特性；

令顾客感知并认同独特性的价值

C差异化战略实施的优缺点

优点：容易形成产品特色；降低了顾客对价格的敏感度；增强了讨价还价的能力；降低了产品的可替代程度

缺点：以成本提高为代价；卖主的超额支付有一定极限；不可快速提高市场占有率；多适用于生活消费资料企业

（4）集中化战略

A概念：是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需求，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。

B实施条件：存在需求差异；在目标市场上没有其它竞争对手采取同样战略；目标市场具有相对较高的吸引力；企业资源有限，竞争实力不足抗衡

C威胁因素：目标市场是以广泛市场为目标的竞争对手的细分市场；其它企业相继采用同样的战略；环境变化导致细分市场消费者偏好变化

2.不同行业竞争战略：新兴行业

(1)新兴行业概念：新兴行业——由技术创新成果或新的消费需求的推动，或其他促使新产品或新服务项目产生的经济、技术因素变化而产生的行业。

(2)新兴行业的特征：全新的、未经考验的市场；面对大多数首次使用者；公司正处在成长构建期；缺乏一个统一的产品和技术标准；关于顾客、市场和购买者如何使用产品的信息尚未开发，并难以获得；对产品需求和市场容量有很大的不确定性；产品更新换代迅速，促使购买者推迟购买产品

(3)新兴行业的战略选择：a采用大胆的、创造性的战略来获取行业领先者的地位 b努力推

动：技术的完善；产品质量的提高；开发能吸引顾客的产品特征；抢建竞争的“游戏规则” c抓住先行者的优势 d广告焦点的转移，从产品认知到品牌忠诚e当技术的不确定性消除了，新的主导技术产生时，要迅速行动f降低价格将对价格敏感的顾客吸引到市场中 g建立技术壁垒（专利、专有技术等）

3.不同行业竞争战略：成熟行业

（1）成熟行业的特点：行业增速下降导致争夺市场份额的竞争加剧；买方市场形成导致注重以成本和服务为内容的竞争；行业盈利能力下降导致企业削减过剩的生产能力；新产品开发的难度迫使企业调整相应职能；国际竞争激烈导致企业间兼并和收购现象增多。

（2）进入成熟行业的挑战：更激烈的市场份额争夺；顾客成熟化；竞争焦点更偏向成本与服务；能力“陷阱”；产品创新难以为继；国际竞争加剧；产业集中度增加（兼并潮） 产业利润率下降（暂时/永久？）

（3）企业战略选择：调整生产线；加强工艺创新；努力降低成本；挖掘现有顾客的潜力（而非从对手处夺得顾客）兼并、收购对手；国际化；扩张与转移多角化

（4）注意问题：自知之明：不沉迷于“自我感觉”；有自己的战略特色（面在三种战略俳徊或陷入中庸战略）；防止盲目投资；不轻易放弃阵地；重工艺改革；避免过多地使用过剩能力；重新教育和激励职工由满足感转向忠诚感

4.不同行业竞争战略：衰退行业

（1）概念：衰退行业——是指在产业结构中处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业。其中，发展迟缓和停滞是相对衰退，萎缩是绝对衰退。从战略分析角度看，衰退行业表现为在相当长的一个时期内行业的销售量持续下降，利润持续下滑。

（2）衰退行业的特点：A衰退原因多样化：技术、消费者数量、需求

B衰退速度及方式的不确定性

C竞争抗衡的多变性

D推出障碍影响衰退的过程

E形成新的需求结构

(3)战略选择

A领导地位战略（搞好剩余顾客的服务）

B合适定位战略（取得适当地位）

C收获战略（逐步退出，尽可能回收，停止新投资）

D快速放弃战略（退出）

(4)选择条件

第七章 战略选择与实施

1.SWOT：提出、含义、用途、分析模型（四种策略组合）

（1）提出：SWOT分析工具是由安索夫于1956年提出，后经过许多管理学者的努力，发展成为一种把企业外部环境和内部资源相结合的综合性战略分析工具；

（2）含义：SWOT分析是指把企业内外部环境形成机会(opportunity)、威胁(threat)、优势(strength)、劣势(weakness)四个方面加以统筹，寻求制定适合企业实际情况的经营战略和策略方案。

（3）用途：分析企业拟进入的产品与市场定位；分析企业如何经营业务领域，获得持久竞争优势。

（4）分析模型：

2.平衡计分卡：概念、四个平衡（具体细节也要看）

（1）概念：平衡记分卡方法使企业战略和目标之间建立一个清晰的、可衡量的且合乎逻辑的链接。

（2）四个平衡：

3.价值链分析：构成、内部关联、外部关联

（1）价值链构成分析

（2）价值链的内部关联

（3）价值链外部关联

4企业战略与组织结构：特点、两者关系、结构调整

（1）特点：A战略的前导性:企业的战略变化要快于组织结构的变化；企业一旦认识到外部环境中出现的机会/威胁时，首先是作战略上的调整。

B组织结构的滞后性：新旧结构的交替有一个变革过程；旧的组织结构具有一定的惯性。

（2）两者的关系：A关键是要弄清这两者之间的互动关系，尽可能保持这两者的动态匹配。就特定企业而言，由于战略三假设的动态变化，不可能存在唯一最佳的组织设计。也没有普适的匹配规则可言。

B组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。从实用的角度看，一个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略使命与目标的要求。

(3)结构调整：A正确分析目前组织结构的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式 B通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法和手段，建立起确保战略实现的实力 C为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施

5.企业战略与组织文化：

(1)组织文化：概念、结构层次、功能

A概念:为全体成员所接受与共享的固有价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，它体现在企业的所有行为规范中。

B结构层次：物质层(表层)；制度层(中层)；精神层(核心)

C功能：导向功能；凝聚功能；激励功能；约束功能；辐射功能；稳定功能

(2)两者关系

A企业文化主要是指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。

B在战略的实施过程中，企业文化起着重要的作用，它既可以成为战略的推动因素，也可以对战略的执行起到抵制作用。

(3)三个设计层次：A企业文化观念的设计

观念设计的内涵有：企业愿景、企业宗旨、企业核心价值观、企业精神、企业哲学、经营理念、企业道德、企业作风

B企业文化制度层的设计

企业一般制度的设计：工作制度；责任制度

企业特殊制度的设计：员工民主评议管理者制度的设计；员工与管理者对话制度的设计；其他特殊制度的设计

C企业文化物质层设计：企业标识的设计；企业环境的设计；企业文化用品的设计

6.战略控制：特点、目的、原则

7.管理沟通、组织沟通的障碍和及其解决方法

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/20r1.html