财务战略联盟 ——青岛海尔与通用电气并购案例分析

财务战略联盟

——青岛海尔与通用电气并购案例分析

摘要

随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续流入中国的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。自我国加入WTO后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。然而，自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生\大企业病\。随后，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。

进入21世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出，青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式，而是更像一场“兄弟之间的联盟”，将在多个领域方面体现协同增值。2016年1月15日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。从战略层面看，青岛海尔收购GE家电意图整合GE优质产业资源和渠道资源，将加速海尔全球化战略的进程。本文试图通过对联盟签订协议的前后一些线索的发掘和分析，对青岛海尔与GE家电公司联盟后，青岛海尔的财务绩效做一对比分析，由此发现联盟是否起到了应有的效应。然后通过对联盟的风险分析及

未来之路走向的展望，对联盟的前景进行分析并提出一些针对性设想。

本文采用理论分析及实证检验相结合的方法，通过所学的财务知识、资本市场理论及资本运作方法运用于青岛海尔与GE家电公司联盟，揭示联盟的产生背景、绩效影响及可能存在的危机与解决对策。本文共包括五部分内容。

第一章绪论。介绍论文研究背景，提出所要解决的问题。即从联盟产生的行业背景入手，揭示该联盟产生的必然性，进一步提出本文所要分析研究的问题。 第二章文献综述与理论回顾。本章内容主要分为两部分，第一部分主要是回顾当前理论界对财务战略联盟的研究状况及对本文所涉及问题已有研究所存在的优点和不足。第二部分主要是解决本论文研究的理论范畴，主要从规模经济、价值链理论、竞争理论和资源优势理论入手，构成本论文的理论基础。 第三章研究方法与思路。本部分主要是介绍青岛海尔与GE家电公司的一些基本资料及联盟的基本内容，对联盟特点做一个基本的分析，最终根据分析结果得出结论。

第四章海尔与GE联盟分析。该部分是本论文的核心。第一节青岛海尔和GE家电战略联盟的动因和条件分析，主要从青岛海尔与GE家电战略要求的角度入手，对双方彼此的需要进行分析，说明双方发结盟是一个必然的趋势。第二节青岛海尔与GE家电联盟的形式和特点，主要说明青岛海尔与GE家电联盟选择了资本联盟而不是其他形式的联盟形式，以及为什么选择层层递升的运作手法。第三节青岛海尔和GE家电战略联盟的效果分析，对青岛海尔的分析主要从其财务绩效的角度考察，通过横向与纵向的对比分析，揭示联盟对青岛海尔财务状况的改善是否起到作用及预期的效果。对GE家电的分析主要是从投资角度入手，分析联盟是否给GE家电公司带来可观的收益回报。第四节联盟的风险分析及其防范，该部分内容主要是结合海外并购与日俱增的背景下，由于海尔是以人民币计价，而GE家电是以美元计价，财务数据并表后，本身存在较大的汇率风险，特别是现阶段正处于人民币兑美元汇率及其敏感时期，这样极易产生并购风险；还有由于两国历史文化的差异，也容易在并购后潜藏整合风险。在对其风险进行分析后，对存在的问题如何化解进行更深一步探讨。第五节青岛海尔与GE家电联盟的未来趋势，这部分内容主要是根据青岛海尔与GE家电公司的战略规划及各自在中国、美国市场的动作，对其未来的合作与发展进行预测，预测其下一步的合作将主要是渠道联合。

第五章案例启示。对本文的研究进行总结，并进一步结合写作过程当中的想

法给出建议。企业财务战略联盟虽然只是战略联盟中的一个小分支，但在实际的战略联盟并购案例中具有举足轻重的地位。财务战略联盟通过对货币、产品和服务等进行合作，利用财务战略对公司的运作和发展方向做出正确的分析，确定企业最终联盟对象，形成有效的战略联盟，保障其并购及后续整合的顺利进行。

关键词：战略联盟 海外并购 财务战略 财务分析 工业互联网

Corporate Financial Strategy Alliance

——Case Analysis on the merge and acquisition of QINGDAO HAIER Group

& GE Company

Abstract

With the rapid development of economy and the constant enlargement of the market size,enterprise merger and acquisition has become an important means for enterprises to seek development and industrial upgrading.Since the middle of 1990s,while foreign capital inflows continue to flow into China, Chinese companies are also trying to explore the accumulation of transnational operations.After China joined the WTO,under the impetus of the chinese government’s“going out”strategy,overseas mergers and acquisitions of Chinese enterprises have become accelerate steadily,and then many of the strength of enterprises through the way of overseas acquisitions to participate in global resource reconfiguration and asset restructuring activities.However, since 80s of last century, the western developed countries have gradually realized that the competition in the international market is becoming more and more fierce.Overseas mergers and acquisitions itself has a greater risk,it has not only the need for a large number of capital and internal coordination costs, but also the blind expansion is very easy to produce“large enterprise disease”.Subsequently, the multinational companies in the globalization of business strategies widely used alliance allies, to carry out a higher level of competition and cooperation.Strategic alliance as a modern enterprise engaged in international operation, improve the international competitiveness of a kind of way is widely attention. Thereforee,strategic alliances have therefore become a practical tool for companies of all sizes to implement global strategies.

Entering the 21st century, Haier, Midea, Konka and other Chinese household electrical appliance enterprises have adopted an international strategic alliance approach, and actively carry out international operations, and continuously improve its brand's world-renowned and international competitiveness.In recent years, many of the mergers and acquisitions in the most eye-catching is the case this year's Qingdao Haier M & a GEA case, which is China's largest home appliance industry so far, a number of overseas mergers and acquisitions business.Haier's acquisition will greatly

enhance its global competitiveness, later incorporated into Haier GE named \APPLIANCES a home Haier company\to create win-win ecosystem is an important one, and the Haier group in household appliance manufacturing industry will become a new home appliance giant, is China the appliance opened up new markets abroad.From the positive attitude of Haier executives and subsequent integration measures can be seen in Qingdao, Haier acquisition of GE appliance is different from that of Lenovo's acquisition of PC IBM's acquisition method of \will be in a number of areas in the collaborative value.In January 15, 2016, Haier and GE Corp signed a memorandum of understanding on cooperation in the United States, and jointly announced in the global strategic partners together in the Internet industry, medical, manufacturing and other fields to enhance the competitiveness of enterprises. From a strategic perspective,the acquisition of Qingdao Haier GE appliances intention to integrate GE quality industry resources and channel resources, will accelerate the process of Haier's global strategy.This paper attempts to explore and analyze some clues to the alliance before and after the signing of the agreement, the Qingdao Haier and GE appliances company alliance, Qingdao Haier's financial performance to do a comparative analysis, which found that the alliance will play its due effect.Next is the League of the risk analysis through strategic direction and vision of the future of the Union to make the analysis of the prospects for some specific ideas.

In this paper, theoretical analysis and empirical test methods are used,through the

finance knowledge, capital market theory and capital operating methods applied Qingdao Haier and GE appliance company alliance, revealed the union background, performance and impact of the crisis and possible solutions.The paper comprises five parts.

Chapter 1 background introduction and the problem that must be resolved.From the Union’s industry background,to expose the necessity of the Union and the further study of this issue.

Chapter 2 overviw of the papers and the review of related theory.This chapter is mainly divided into two parts;the first part is scanning the theorists on financial strategic alliancs and the advantages and shortcomings in existed research.The second part of this paper is to address the theoretical research areas,mainly from economies of scale,value chain theory,the new systerm of competition theory and natural resources economics theory,the papers constitute a theoretical basis of this paper.

Chapter 3 research methodology and ideas.This part is mainly to introduce the basic information of Qingdao Haier and GE appliances company and the basic content of the union, and make a basic analysis of the characteristics of the union, and finally draw the conclusion according to the analysis results.

Chapter 4 the analysis of Qingdao Haier-GEA Union.This part is the core of the paper and consists of five main segments.SectionⅠThe union of Qingdao Haier and GEA Corporation’s motivations and conditions analysis,starting with the Qingdao Haier and GEA’s perspective of corporate strategies,the integration of the two sides is an inevitable result based on the analysis of each other’s needs.SectionⅡPattern choice and the features of Qingdao Haier-GEA Union, mainly on why the choice of capital Qingdao Haier-GEA Union League rather than other forms of alliances ,and why choose the way the operation of ascending layers..SectionⅢ Effectiveness analysis of Qingdao Haier-GEA Union,the main Qingdao Haier analysis is from the perspective of financial performance inspection;through horizontal and vertical contrast analysis revealed Union to improve the financial situation of Qingdao Haier is playing a desired effect.Analysis on GEA is mainly from the company’s investment perspective by analyzing whether Union parties bring considerable benefits to GEA Company. Section Ⅳ Union risk analysis and prevention,this part is mainly a combination of overseas mergers and acquisitions grow with each passing day background, because Haier is denominated in RMB, while the GE appliance is denominated in U.S. dollars, financial data and the table itself, there is greater exchange rate risk, especially at this stage is in the RMB exchange rate against the dollar and the sensitive period, so easily have the risk of merger and acquisition;there

are historical and cultural differences between the two countries, it is also easy to hide the risk of integration after the merger.After analyzing the risk, how to solve the problem of the existence of a deeper discussion.Section Ⅴ Trend of Qingdao Haier-GEA Union,this part is mainly based on the Qingdao Haier and GEA strategic planning and the respective behavior in the U.S. and Chinese market, regarding that their future cooperation and development cooperation and development will primarily be the joint channels.

Chapter 5 case revelation.The research of this paper is summarized, and the suggestions are given in the paper.Enterprise financial strategy alliance is only a small branch in the strategic alliance, but it has the pivotal status in the actual strategic alliance merger and acquisition case.Financial cooperation through the strategic alliance of money, goods and services, the use of financial strategy to make a correct analysis of the operation and the development direction of the company, eventually determine the enterprise alliance object, forming a strategic alliance effectively, guarantee the acquisition and subsequent integration smoothly.

Key Word:strategic alliance ;overseas mergers and acquisitions ;financial strategy; financial analysis; industrial Internet

第一章 绪言

1.1研究背景

我国企业的并购历史最早可以追溯到新中国成立之前甚至更早，但以现代企业为主要组织形式的真正意义上的并购，最早出现在1984年，当时保定机械厂兼并了保定针织机械厂，成为改革开放后我国企业并购的第一案。[1]随后，中银集团和华润集团联合成功收购香港最大的上市公司——康力投资有限公司，开创中国企业大型海外并购先河之后，中国企业海外并购如同雨后春笋般迅速增长。随着中国经济的发展和更紧密地融入国际市场，越来越多的中国企业开始尝试去海外投资。面对全球经济一体化趋势下世界范围内的市场竞争，国家《关于国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》明确提出了加大对外开放、中国民族产业“走出去”的经济发展战略。新的时代特点为我国改革开放的基本国策增加了新的内容，赋予了改革新的历史使命，使开放有了更深层次的涵义，即必须加大“走出去”的力度。因此，一些财务状况好、实力强的企业集团均纷纷开始瞄准国际海外市场，利用“引进外资，发展国内经济”的“走出去”这一战略方案，看准时机实施海外并购。

在科技高速发展、国际市场一体化的环境下，近几年中国海外大型企业进行海外并购的行动愈演愈烈。据统计，截止2016年2月有数据显示，仅在今年这两个月中，中国的上市公司就已经宣布了238亿美元的海外交易，交易规模已经接近去年全年宣布的256亿美元的创纪录水平。[2]这些数据表明中国企业正朝着国际化方向迈进，并跻身全球化竞争行列。

西方发达国家首先意识到为了增强本国的国际竞争力仅靠自身单枪匹马是远远不够的，战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被跨国公司广泛地关注。因此,跨国公司又纷纷推行国际之间的战略合作关系，开展更高层次的竞争与合作。随后中国越来越多的大型企业集团也逐渐认识到，传统的企业观念和企业战略已经暴露了自身的局限性，传统上的你死我活、你输我赢已不再符合现代企业生存之道，取而代之的是新的“双赢”和谐的理念，在竞争中求合作的思想。经济全球化是当前全球经济共同发展的一个趋势，经济全球化给我们带来严峻的挑战的同时也提供了巨大的机遇。怎样使这些大型企业集团走出去，充分利用国际最先进的技术、市场开拓及资本运作手段在全球范围内生存和发展成为当前一个重要课题。

中国家电企业始于上世纪八十年代，高速成长于九十年代，步入21世纪后逐渐进入成熟期，如今面临着市场趋向饱和、生产加工能力过剩、市场竞争加剧、盈利水平下降等现状；与此同时，世界家电行业同样也面临着国际市场饱和的局面。近年来海尔、美的、康佳等中国家电企业均采用国际战略同盟的方式，在全球范围内积极开展国际化经营，不断地提高其品牌的世界知名度与国际竞争力。因此，对于世界家电巨头来说，中国市场作为全球市场的最重要的组成部分，前景十分诱人，大幅度地渗透中国市场已成为他们眼下最紧迫的任务。

2002年之前，中国家电企业的战略联盟即使有些尝试也只是刚刚开始，而联盟形式是多为合资，联盟中的外国企业大多以进入中国市场为目的，合作双方的经营能力不对等、知识多为单向流动。然而，在这之后，中国家电企业开始与跨国家电巨头开展一系列平等、共享经营资源的合作。比如海尔与三洋、爱立信以共享经济资源，市场为基础而结成战略联盟；TCL集团与松下电器、飞利浦在销售渠道资源共享、关键零部件供应等方面结成战略伙伴关系；康佳与韩国三星在PDP器件的供应、新产品开发等方面的深度合作。在已结成的国际战略同盟中，最典型的案例首推青岛海尔与通用电气。

早在1907年，通用电气（下称GE）就进入了家电领域，家电是GE最早的业务之一，长期以来，家电业务一直作为GE的支柱产业存在着。对GE而言，家电业务具有极其重要的象征意义。

自进入21世纪以来，随着全球家电行业的逐渐成熟，GE家电业务无论是市场增长率还是相对市场占有率都在不断下滑。一方面是原料价格的不断上涨，另一方面由于次贷危机以及房地产市场的不断萎缩，家电行业越来越不景气。虽然家电部门是GE最知名的部门，但从贡献率而言，2008年已经成为GE增长最缓慢、价值最低的部门。而且，出售家电部门的决定也符合GE的战略部署：放弃增长最缓慢的工业企业，将重点放在增长更快的高科技业务上。虽然如此，但是GE家电的高端品牌影响力和在美国家电市场上的领导地位，还是受到了全球家电制造业的追捧。据调查，GE家电的市场占有率为15%，仅次于惠而浦（Whirlpoor）排名第二，其余家电厂商的占有率都在10%以下，其中海尔为7%。这意味着谁能够接手GE家电业务，谁就跨入了欧美主流家电市场，中恰恰就是海尔做需要的。

GE集团一直对中国市场很重视，2014年与北京大学光华管理学院开始合作，对其高层进行培训，希望使之深入了解中国市场。由于海尔与GE都与光华管理

学院有着密切联系，当伊莱克斯收购失败之后，GE公司通过学院找到了海尔，就有了收购意向。而海尔一直也在全球范围寻找机遇，海尔寻求的是具有高增长前景的业务、强劲的产品组合和品牌、有力的管理团队、追求创新产品设计以及与海尔的企业文化理念相一致的企业，GE家电恰巧符合海尔的投资要求，因此短短数月双方就迅速达成一致。2016年6月，两家心仪已久的中美企业巨头——海尔集团与通用电气终于如愿携手并进，并入海尔后的GE家电将命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为海尔集团的一员,而海尔集团在家电制造业成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。

此次与通用电气联手，主要是以中美两国市场为基础，互换市场资源，在网络竞争的时代，建立一种新型的竞争与合作并存的盟友关系，以创造更大的家电市场。通过双方开发、制造技术以及销售渠道等经营资源的合作与互补，快速实现全球化经营是战略目标。 1.2研究的目的与意义

随着国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生\大企业病\。战略联盟是企业战略管理发展到一定阶段的必然产物,也是适应新的经济形势与竞争环境提出的管理理论的变革。中国家电行业进入到21世纪后，步入竞争与合作并存的新时代。从以消失竞争对手为目标的对抗性竞争，步入到竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，通过战略联盟以寻求企业竞争优势。

海尔集团和通用电气缔结友好联盟是我国今年备受瞩目的一件大事，它不仅改变了我国家电市场现有格局，而且对我国家电市场的长远发展产生深远影响。从海尔集团和通用电气战略联盟已公布的资料来看，貌似是一个简单的投资关系，但是通过对海尔集团和通用电气的后续深入研究发现，实际并不是如同表象那么简单。就影响力而言，此番海尔并购GE在很大程度上可以说是一次全新的跨越，不仅为未来海尔拓展海外业务拓宽了更大的空间，而且也意味着海尔的业务在国际产业分工中迈上一个新台阶，更标志着中国实施的“走出去”战略达到了一个更高的制高点。本文试图通过海尔集团与通用电气的案例进行分析，首先探讨企业财务战略联盟的内容、优势,以及形成的过程和原因，为中国企业如何通过财务战略联盟提升其国际竞争力、开展国际化经营活动进行探索性研究。其次对这一联盟的发掘与分析，探索公司财务战略联盟的性质、规则和特征，通过

对青岛海尔和通用电气以及青岛海尔及其竞争对手美的的财务数据进行比较对比分析，发现和论证联盟战略是否起到了相应的效应。最后，通过对联盟的风险分析及未来之路走向的展望，对联盟的前景进行分析并提出一些针对性建议。

2 文献综述与理论回顾

2.1文献综述

“股神”巴菲特曾指出：任何一家企业进行内部扩张时，兼并一家已有的企业要比企业利用自有资产去重新投建一家同样规模的企业的时间要短得多、速度要快得多、交易费用要少得多、效率也会高很多。而经济学家斯蒂格勒也曾指出：目前市场上任何一家企业要想成为现代经济史上的一个巨型企业，必须要通过内部扩张，而任何一家企业要想在短时间内通过内部扩张成长起来，必须实现某种程度的兼并或者合并。“并购百年史，五次浪潮声”，很形象地反映出西方发达资本主义国家的百年并购史。企业并购作为一种市场经济条件下的企业行为，加速了资本的集中和资产规模的扩张，扩大了企业的规模，提高了企业经济效益，推动了产业升级和资本结构的优化配置，促进了一批巨型企业和跨国企业的生产和发展，对西方各国经济的发展起到了巨大的推动作用。[3]

进入二十一世纪，全球又迎来了第六次企业并购浪潮，全球企业并购活动正经历着史无前例的增长。此次并购浪潮的主要特点与之前的都有所不同,主要表现在各大跨国企业采取战略联盟的方式以求共同发展。正如索尼公司主席阿基奥·莫里塔所说，在目前激烈的市场竞争环境下，没有一家公司能孤立地生存。在我们的世界里，任何一家公司如果要想在全球市场中进行竞争，都不得不考虑和其他公司的合作，[4]战略联盟因此而得到快速发展。由此可见，经济全球化已是当前世界经济发展的一个不可逆转的趋势，战略联盟也已成为经济全球化的重要表现形式。

战略一词最早是出现在军事方面的概念。古今中外对战略的称谓繁多，性质不同，定义各异。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。战略一词,在中国最早见于西晋初史学家司马彪所著《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》等史籍中。在国外，18世纪末,米里施坦因、斯洛博琴科在其所著的《论资产阶级军事科学》中，将战略与战术加以区分,并赋予其定义：“战略是关于在视界和火炮射程以外进行军事行动的科学；而战术是关于在上述范围

以内进行军事行动的科学。”瑞士的兵学大师A．H．若米尼认为：“战略是在地图上进行战争的艺术,是研究整个战争区的艺术。”[6]在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

在充满激情的改革年代，中国企业界谈论得最多的除了高歌猛进、狂飙突进的市场营销之外，恐怕就是企业战略了。[7]企业战略理论从20世纪六十年代至今，已有半个多世纪之久。最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔·波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。因此，以迈克尔·波特教授为代表的竞争战略理论取代了战略管理理论的主流地位。波特教授认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一个是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。[8]波特的竞争战略理论的基本逻辑是:产业结构是决定企业盈利能力的关键因素,企业可以通过选择和执行一种基本的战略影响产业中的五种作用力量,以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势来源。价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其基本战略。[9]在现代企业管理中，企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。伊戈尔·安索夫是世界公认的战略管理领域的鼻祖。在他的《企业战略》中这么定义“企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营线”，决定这企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。”在我国，杜春娥教授提出了“战略就是指企业依据其外部环境和内部资源能力状况，对企业的发展方向、达成目

[10]

标的途径和手段的总体谋划”。企业战略关注企业外部胜于对企业内部的关注,

[5]

尤其是企业生产的产品构成和销售市场。这一概念强调的是企业对环境的适应性。其构成要素是：“经营范围、资源配置、竞争优势和协调作用”。[11]根据理论界和企业界多数人的意见，企业战略可定义为：企业战略是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式。简而言之，企业战略是企业的长期性和全局性的谋划。[12]

随着企业外部环境的变化和经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐渐

转到注重能力分析的企业竞争层面,特别是20世纪80年代,企业战略理论的研究进入到竞争战略理论阶段,又涌现出了三大主要战略学派,分别是行业结构学派、

[13]

核心能力学派和战略资源学派。尽管如此，企业战略理论仍处于发展变化之中。

到了20世纪90年代,战略管理理论研究的重点有转移到了企业核心能力的研究上,并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。在1990年,美国密执安商学院普拉哈拉教授和英国伦敦商学院加里·哈梅尔教授在《哈佛商业评论》5-6月号上合著发表的“The Core Competence of Corporation”《企业核心能力》一文最有代表力，首次提出了“核心竞争力”的概念，从此关于核心能力的研究热潮开始兴起。他们认为，随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场策略，而要依靠企业核心竞争力的外在表现。他们强调，核心竞争力是指“技术和技能的综合体”，“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力”。[14]1995年，科里斯和蒙可马利在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90年代的战略》一文。该文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的企业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发

[15]现企业拥有的有价值的资源。企业的资源尤其是能对企业形成核心竞争力的资

源是极度稀缺的，单个企业很难在短时间内通过自身积累掌握该资源的控制权，即便是能够做到也很有可能已经错过了最有利市场机会。这就要求在客观上企业到企业外部寻求解决此问题的途径，通过与具有某方面优势的企业进行联合就成为一种必然的选择，战略联盟的思想也就逐渐产生。

战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R. Nigel）于20世纪90年代提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟的称谓至今还未统一,有人将其称作企业联盟、虚拟联盟、战略同盟、企业联合、策略联盟、企业协作等。

战略联盟的定义目前还有很大的分歧。一种观点认为，战略联盟是由很强的、平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。该观点强调战略联盟是规模实力相当的竞争公司之间的合作。另一种观点的代表者迈克尔·波特

认为，战略联盟是不同国家的公司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系又没有达到兼并的地步。它的一般做法是通过与一家独立的企业签订协议来进行价值活动或与另一家独立的企业合作共同开展一些活动。[16]还有一种观点认为，战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期的合作安排。[17]

迈克尔·波特认为,联盟是指同结盟的伙伴一起协调或合用价值链,一扩展企业价值链发有效范围.联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业。

[18]

康特拉克特的观点是,近年来的伙伴关系,许多涉及经营过程各阶段的联合行

动,如联合研发、联合生产、联合采购，经常是规模实力大致相等且都从事国际

[19]经营的公司之间的联合，双方作出的贡献的类似的而不是互补的。邓林则提出,

战略联盟可以采取股权共享的方式,如企业合并、合资新建，同时也包括R&D伙伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式。[20]商业史学家小钱德勒在其鸿篇巨制《战略与结构》中提出战略概念，“战略可以定义为确立企业的根本长期目

[21]标为实现目标而采取必须的行动和资源配置”。从资源整合的角度,蒂斯(Teece)

认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。[22]

刘学教授在他的《战略：从思维到行动》书中写到，战略联盟观的思想可归结为“制定战略——实施战略——竞争合作——竞争优势——业绩”，即企业可以通过制定和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，最后取得经营业绩。[23] 张小兰博士把战略联盟定义为两个或两个以上具有一定优势的企业为实现自己在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议方式结成的长期的、动态的联合体，一达到资源互补、风险共担、利益共享的目的。

[24]

周宇博士认为战略联盟是一种“只谈恋爱不结婚”的企业集团表外扩张之道，

企业集团中可以有效利用这一形式，采取价值链重构财务战略联盟、合作研究与开发财务战略联盟、归核化财务战略联盟等形式实现企业集团可持续发展。[25]

综上所述，战略联盟的概念可以概括为，由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

财务战略的出现远滞后于战略管理理论。在我国，学术界研究财务战略始于20世纪90年代末。财务战略(financial strategy)，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环

境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。[26]陆正飞教授在1999年由东北财经大学出版社出版的《企业发展的财务战略》一书中指出，财务战略是指对企业总体的长期发展有着重大影响的财务活动的指导思想和原则。财务战略虽然只是企业战略中的一个方面，是一种职能战略，但其出发点却必须是站在企业全局的立场上的。该观点系从企业发展这一特定的视角对财务战略本质范畴的一种认识。陆正飞教授

[27]的这本著作也具有开创财务新领域的性质。王红敏教授认为财务管理由于缺乏

应对风险的能力而引入了财务战略概念,财务战略是财务管理在战略方向上一个

[28]符合逻辑和极具潜力的理论拓展。吴长煜教授则以风险与收益的关系为理论基

石,围绕着企业风险及风险经营这一核心,把企业财务决策作为风险决策的选择过程加以研究,通过分析企业不同阶段的风险状况来科学的制定企业财务战略,拓宽和深化了企业财务战略管理的理论研究。吴长煜教授以企业生命周期为主线，重点对企业创业期、企业扩张期、成长期、和企业成熟期的企业投资战略、企业筹资战略和企业受益分配战略的制定分别进行了科学而详细的探讨。[29] 到了21世纪初，则把财务战略升级到财务战略联盟。较早从事财务战略联盟研究的学着之一是东北财经大学的王棣华教授，王教授指出，企业建立财务战略联盟的理论基础是交易成本理论、管理组织理论和竞争战略理论。联盟企业之间的伙伴关系比联盟的协议和制度安排都要重要，认为联盟成功的关键是是否具有良好的人际关系。[30]联盟最初的产生是建立在低成本的基础上，其根本目的是各方经济利益最大化。联盟的形式不仅在战略合作伙伴间存在，竞争对手也完全可以实现战略联盟。企业如何保持战略联盟的成功合作，降低过密的人际交往给企业的核心资源、商业机密等带来的风险，都是学术界和理论界争论的热点。企业与企业之间在财务管理及财务资源上存在着差异性和不对称性,其分布状况也会随着时间的发展而变化,由此形成了各个企业的独特财务优势。但在激烈的市场竞争中，单个独立的财务战略又显得很弱小，当实施某项财务战略成本较高时，企业就会趋向于进行合作以降低成本。财务战略联盟是一种低成本、高效率的理财方式，它将成为企业财务战略的发展趋势。企业财务战略联盟就是两个或两个以上企业为了达到共同的财务战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的财务联合行动。企业财务战略联盟可以从广义和狭义两方面去理解。广义的企业财务战略联盟包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式和非正式的财务协议。[31]王教授在之后的《试论企业财务战略联盟的建立》中，进一步

论述了如何选择财务合作伙伴、确立何种合作战略与方式以及讨论了建立财务战略联盟的基本模型。在基本模型的建立中，王教授从单个企业角度出发提出了财务战略差距的概念，很好地对企业的联盟动因进行了分析。[32]纵观王棣华教授关于财务战略联盟的论述，王教授对联盟建立的一般原则及管理控制提出了很好的建议，也为今后财务战略联盟的探索和实施奠定了坚实的基础。

中国海洋大学罗福凯教授在2000年的《战略财务管理》一书中指出，财务管理 从其内容上应该划分为财务活动战略和财务关系战略两大部分。财务关系战略也就包括我们研究的财务联盟战略。[33]在2003年,罗福凯教授则认为,早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟,现代战略联盟的初级形式是产品联盟、现代战略联盟的中级形式是资本联盟，现代战略联盟的高级形式是知识联盟。那么财务战略联盟是指两个及两个以上独立的企业为实现财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟上是财务战略组织。

[34]

罗教授在2004年对巨人集团资本运营

的研究里，他认为财务战略联盟是由产品联盟、市场价格联盟转变为资本联盟而形成的。财务战略联盟是战略理论发展的高级阶段。[35]财务战略联盟是一种企业与企业共进的融资形式,指两个或两个以上的经济实体为实现相似或相同的财务目标,在保持自身组织的独立性基础上,自愿地组成以契约或非契约形式而成立的实体或非实体的联盟。[36]因此,正如罗福凯教授说的“财务战略联盟是迄今为止世界上最先进的财务战略”。[37]

华南理工大学的陈广兵和梁彤缨教授对于中小型企业的财务联盟的定义、特征、构建运行及存在问题与对策进行了深刻地论述，不仅如此,还对企业构建财

[38]务战略联盟可以采取的内容与形式也进行了全面的介绍。这篇文章对财务联盟

的运行与发展具有很强的指导意义。然而，这篇文章出发点仅仅只是解决中小企业融资的瓶颈问题，并没有考虑到，当今财务管理发展的主要趋势已经不再单单停留在策略、方法的层面，而应从大局考虑企业整体发展战略。随着市场竞争的日益加剧及国家有关政策的不断出台，企业的发展逐渐由内部发展转向外向型发展，企业已不能仅靠自身内部积累实现企业规模扩大、增加市场占有率、解决融资困境等，在我国资本市场上相继出现新的战略手段。 2.2财务战略联盟的理论范畴

财务战略联盟研究的理论基础主要涉及到国际并购绩效研究、规模经济效应、战略管理学等理论范畴。 1、国际并购绩效研究

对并购绩效的研究主要从并购绩效影响因素和并购影响展开，其中讨论并购企业绩效决定因素的研究可以分为三类。第一类是研究企业战略，主要关注企业并购后业绩和战略属性之间的关系，特别是那些被并购企业和并购企业的业务相关的并购。第二类是研究并购程序，主要研究并购过程中每个选择的重要性。第三类是研究企业组织，试图揭示组织的人力资源方面的因素是如何影响企业并购后业绩的。[39]

讨论国际并购对相关主体的影响，可以分为对并购方的影响研究和对被并购方的影响研究。国际并购对并购方企业影响的研究表明，大多数并购对于并购方渠道股票价格和利润的影响都是负面的。国际并购对被并购方的影响研究表明，目标企业股东从并购中获得显著的收益。另有研究发现并购对目标企业的生产率也产生正面的影响，而且被并购企业在企业组织和技术等方面也取得了更大的进步。

2、规模经济效应

美国第一个诺贝尔经济学奖得主保罗·A·萨缪尔森在1970年的《经济学》一书中指出：“生产在企业里进行的原因在于效率通常要求大规模的生产、筹集巨额资金以及对正在进行的活动实行细致的管理与监督。”随着世界经济一体化的纵深进行，我国社会经济的持续高速发展给企业带来稳定增长的同时，也造就了日益成熟的买方市场，企业仅靠过去的单一产品战略已不能满足新形势下的市场竞争，越来越多的企业领导借鉴国外知名企业的管理经验，认识到规模经济对企业生存和发展所起的作用，开始重视规模经济效应。国内外的实践证明通过并购可以扩大企业规模，使企业轻而易举地进入到未知领域，增加市场占有份额和竞争能力，[41]但是，要实现规模经济并不是只有并购这一种方式。美国哈佛商学院的迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中指出，企业获得竞争优势的三种战略是：成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。而其中成本领先战略的实现方式就是规模经济理论。规模经济，是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。根据本量利分析模型，企业的投资、产量具有一定的规模，达到或超过盈亏临界点以上的企业才会盈利，否则就会亏损。企业要做的就是研究和应用规模经济模型，综合运用最佳生产曲线成本函数、市场需求函数、最佳收益函数等现代经济理论模型，通过计算分析，最后确定最佳投资方案，在此基础上实现产品单位成本的最小化。

[40]

3.战略管理学理论 （1）价值链理论

迈克尔·波特在1985年的《竞争优势》一书中认为，价值链是企业一个综合设计、生产、营销、交货、和对产品起辅助作用的各种活动为一体的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动。任何企业都有其独特的价值链，都只能在“价值链”是某些环节拥有优势，而非全部。任何企业价值链均为某产业价值链的一部分，它们相互联系，共同构成了一个价值链系统。[42]在该书中，公司的价值活动被分为九类。基本活动是指与产品的实际生产、销售、转移及售后的维修服务有关的活动。每一种活动都要使用到外购的资源与技术，因此企业的价值系统也应包括企业上游和下游的供应商和销售商的价值链。供应商向企业的价值链提供投入，而公司的产品要通过销售商的价值链向最终客户转移。企业要做的就是整合价值系统的有利资源，培养自身价值链的核心战略环节。在这一过程中，企业将那些非关键的战略环节转移到企业外部，由合同协作伙伴完成，这就蕴含了战略联盟的必要性。 （2）交易费用理论

1937年，罗纳德·科斯发表了《企业的性质》，在这篇论文中首次提出了“交易费用”这一概念。科斯认为，交易费用是通过价格机制组织生产的，最明显的成本，就是所有发现相对价格的成本、市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用及利用价格机制存在的其他方面的成本。总之，交易费用包括市场搜寻的费用、讨价还价的费用、交易中发生纠纷和解决纠纷的费用等，它是市场机制运行的“摩擦力”。由于市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等因素，交易费用理论认为企业通常按照生产和交易成本最小化的标准来选择交易形式。在市场和层级两个极端之间，企业战略联盟结合了市场的激励强度和层级的协调能力，具有稳定交易关系和便于监督的特点，能够自主地解决市场的内部化问题，实现了交易成本的最小化。在企业战略联盟方式下，资源配置方式不再局限于企业和市场二者之间的转换，可以通过相对独立的市场参与者之间的有限合作实现资源配置。[43]

威廉森在1980年代初期出版《资本主义经济制度》一书，已成经济学的经典名著，影响至今不衰。可以说，他是科斯思想的集大成者。威廉森在其著作中进一步阐述和发展了交易费用理论，明确将交易成本加以整理区分为事前与事后两大类，而且还根据交易成本的发生原因，追根究底可发现源自于交易本身的三

项特征：交易商品或资产的专属性、交易的不确定性和交易频率。这三项特征形成三个构面影响交易成本的高低，企业参与战略性的联盟或合作关系是完全有必要的。首先，交易商品或资产的专属性越强交易双方的契约关系就越有必要保持长期性和连续性。企业间的战略联盟使企业双方共同占有专用性资产并实行共同监督，从而可以节约交易费用。其次，从交易不确定性来看，由于市场环境和消费者偏好的不断变化，交易主体难以将各种变故预先在契约中加以设定。通过建立战略联盟，企业可以利用联盟组织的相对稳定性来抵消外在环境的不确定性，从而减少因不确定性而产生的交易费用。最后，从交易频率来看，交易双方必须选择一个特殊的制度安排，以减少经常性交易中产生的交易费用。 （3）资源依赖理论

资源基础理论的核心观点认为，对企业有价值的资源是稀缺的、难以模仿和缺少直接替代品的，一个企业具有竞争优势，是因为他们取得了与培养该中竞争优势有关的专有资源。[44]格兰特在1997年提出：战略联盟提供了一种能够从其他企业获得必要资源的合法途径，是将来自不同企业的互补性资源组合在一起一创造新的市场机会的一种手段。[45]在迅速全球化的市场上，市场竞争激烈，单个企业难以拥有所需的全部资源，而且由于企业间的资源具有不可流动性、不可模仿性和不可替代性的特点，更加剧了企业之间相互的资源依赖。尤其是有些资源是难以通过市场交易获得，究其原因要么它们与其他资源混合一起，要么根植于特定的企业组织之中，再要么就是取得这种稀缺资源所耗费的代价太大，难以承受，因此资源基础理论者基本上将战略联盟视为获得其他企业专有资源的一条捷径。当企业所需资的某种稀缺资源被其他企业所独占，或者由于企业的过度经营而将资源消耗殆尽时，企业往往借助战略联盟获得互补性资源。资源的提供方通常不会因为战略联盟而减少自身的资源存量，相反能够有效增加伙伴企业的资源积累，帮助企业获得资源溢出效应。[46]总而言之，组建战略联盟可以用来与其他企业共享或交换有价值的资源，当企业依靠自身积累培养竞争优势已不适应市场的节奏而采用一体化又会带来较高的成本时，战略联盟也就成了必然的选择。

3 案例背景介绍

3.1海尔集团与通用电气财务战略联盟的特征分析 3.1.1海尔集团与GE公司战略联盟的主要内容

作为战略合作的第一步，中国海尔集团与美国通用电气（GE）于2016年1月15日在美国签署合作谅解备忘录，海尔和通用都同意在全球范围内展开合作，

共同在工业互联网、医疗、先进制造等领域提升双方企业的竞争力。而这份合作谅解备忘录最大的焦点就是由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司拟出资54亿美元整合通用电气的家电业务。

是日，青岛海尔股份有限公司发布收购计划预案，并与美国通用电气（GE）签署了《股权与资产购买协议》，拟通过现金方式向通用电气（GE）购买其家电业务相关资产，拟交易标的包括：10家全资子公司股权、3家合资公司股权、3家公司少数股权，以及非股权部分资产和负债。2016年6月7日，青岛海尔股份有限公司和通用电气共同宣布，双方就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易文件，青岛海尔已支付总额约为55.8亿美元，这标志着海尔和GE家电正式结成战略联盟。此次收购为纯资产收购，不包括付息债务，海尔通过自有资金（40%）和贷款（60%）的方式来完成。其中33亿美元的贷款主要由国家开发银行发放。这是海尔共创共赢生态圈在跨国企业合作中的生动实践。同时，双方已完成签署包括《商标许可协议》、《知识产权交叉许可协议》、《过渡服务协议》、《全球员工服务协议》、《所有权证明》、《出售契约、转让和继承协议》、《保理应收账款买卖契约》等与《股权和资产购买协议》相关的补充协议。

本次交易收购GE及其子公司所持有的家电业务资产包括冰箱、冰柜、空调、热水器、净水器等家电的设计、制造、仓储、销售以及售后服务网络等。此外，合作之后海尔集团还获得了GE商标四十年的全球范围使用权，前20年内不需支付使用费用，20年之后进行以10年为周期的协商。GE最大的优势产品是厨电，在以预装家电的住宅为主流的北美市场拥有很高的品牌实力，这与海尔现有产品线进行互补，整合后可能引进GE厨电技术和理念进入中国，结合海尔本土化经营，实现国内厨电业务快速增长。GE在美国具有独一无二的物流、分销和安装渠道的优势，以及GE非常强的产品研发能力也可以与海尔全球五大研发中心协同起来，使得海尔研发进一步提高领先优势。依据此前的全球战略合作框架协议通用电气公司与海尔集团将全面推进在工业互联网、智能制造、消费者医疗等领域的战略合作，并将首次推动GEPredix作为工业互联网平台在国内制造业的相关应用，共同探索通过“互联网+”助力中国制造和产业升级以及包括利用GEPredix平台共同推动工业互联网布局。根据合作协议，双方利用GEPredix平台及相关工具，合作开发专注于工业设备健康状态管理、可靠性管理，以及运营维护优化的软件应用。Predix是GE退出的全球第一个专为工业数据与分析开发

的云服务平台，可以与各种云环境中的应用和服务进行无缝交互操作。GEPredix提供了前所未有的开放性，在开启工业应用经济时代的同时，为机器和工业带来更多的价值。此外，青岛海尔始终致力于智慧家电的研发，为实现智慧家居生活而不断努力。本次交易完成后，青岛海尔可凭借通用家电业内 顶尖的科研水平和创新技术，连通普通家电与智能家居系统，打造更智能、更便利、更高效的现代化生活，从而在智慧家电的研发上实现跨越式发展，进一步夯实青岛海尔作为智慧家电领军人的行业地位。

海尔和GE各自在用户、技术、产品上极强的互补性是此次合作的基础。并购通用电气业务对于海尔实施国际化战略是至关重要的一步，海尔可以借此机会再美国市场上获得更理想的竞争地位。在青岛海尔的控股下，通用电气家电将继续使用通用电气旗下的品牌组合，继续向市场销售产品。青岛海尔预计今后将实现每股收益的增厚。交易不仅叫增厚上市公司未来的盈利，也将提升海尔品牌在全球市场的影响力，加速实现公司在全球家电产业中的引领地位。[47]正如青岛海尔董事长梁梅山所说：“青岛海尔和通用电气家电是东西方家电市场领先企业，在品牌、市场、产品创新、供应链和质量管理领域高度互补，此次联盟讲给双方带来很多共赢。”

3.1.2海尔集团与GE公司战略联盟的主要特点 本次财务战略联盟具有如下特点：

1、此次合作是双方战略上的新起点，双方的全面战略合作必将为两家公司的利益攸关方带来更高的价值，并让海尔和通用电气品牌在协同中增值。此次新的跨越不仅为未来海尔拓展海外业务拓宽了更大的空间，而且也意味着中国家电业在国际产业分工中迈上一个更新的台阶。

2、继2015年青岛海尔收购集团海外资产构建全球化能力后，本次收购方式是现金加借款，交易融资已安排，短时间内不发行股份，没有考虑在股票市场上进行融资。本次收购GE家电将助力公司稳步实现全球化战略。

3、海尔与GE的并购不是传统意义上的并购，而是全方位合作为起点。如互补产品组合、全球市场布局，运营上包括生产、研发、供应链管理、渠道管理、采购等。可见双方试图寻求一种全新的模式来开启合作之路，这种整合将大大提升海尔在美国的市场份额，同时也为通用家电产品提供了销往中国以及亚洲市场的平台。

4、青岛海尔与GE家电的战略联盟提倡的是双方的大融合而不是统治。青岛

海尔此次收购GE家电业务之后，对于整合跨太平洋两岸不同环境下的庞大资产，采用了“轻度整合”这一整合计划。具体而言，一是海尔作为全球化的企业，旨在创造一个全球化平台，海尔全球各地的员工都可以在这个平台上实现价值。以前GE家电员工的平台仅限于GE平台，局限在美国，加入海尔这个“大家庭”后，他们可以在海尔任何一个全球市场找到机会。二是文化融合，海尔承诺不会派专人到GE家电行驶经营权和管理权。以海尔2012年收购斐雪派克为例，董事会只有两人来自海尔本部，剩下五人都是出自原有管理层，而此次海尔并购GE同样如此，真正实现了本土化运作。 3.2本文研究方法与思路

本文的基本思路：1、对学术界关于战略、财务战略、财务战略联盟的概念及研究情况进行论述，掌握动态前沿。2、选择合适的研究案例，并对该案例的主要内容和特点进行分析。3、对该联盟的效果进行分析，以此检验联盟是否发挥应有的效用。4、海尔作为国际知名品牌，对联盟签订后面临的风险与危机进行分析，已确保该品牌的控制主导地位。5、对联盟的未来进行一个展望，预测其未来的发展方向及轨迹。6、提出本文的研究结论，供关注该问题的人们参考。本文使用理论分析及实证检验相结合的方法，首先对青岛海尔并购GE案件进行回顾，利用现有的财务数据计算各项财务指标,并对此作出分项财务分析。再次对企业并购之后，财务战略对公司的运作和发展方向起决定性做出分析，最终根据分析结果得出结论。

从目前业内人士对该联盟的关注情况来看，人们普遍意识到了，该联盟对于青岛海尔来说是在家电行业低迷的情况下，花“大”价钱以寻求企业自身的突破，对其实施效果关注甚少，对其今后未来的走向进行研究的更是少之又少了。但是青岛海尔与GE公司的联盟对我国家电行业产生了深刻的影响，正如北京印刷学院经管学院院长助理刘涛所言，“海尔和GE的合作并非简单的企业跨国并购行为，而是海尔转型为互联网企业、打造与用户融合共创的平台实践中，牵手国际资源进行的战略性合作。”在严峻的大环境中，海尔通过整合GE家电业务打破市场发展瓶颈并开辟海外新天地，同时突破国际贸易壁垒，此举值得中国家电行业借鉴与效仿，为中国家电产业转型升级塑造了标杆。但如何融合，将是摆在海尔与GE家电面前的新课题。该联盟正在实施阶段，在对其以往进行分析之后通过其在市场上的行为表现对其未来走向进行预测，可以对其未来的影响有大致的了解，我认为很有必要，因此本文最后部分是对联盟未来走向的分析。

第四章 海尔与GE联盟分析

4.1海尔与GE公司的基本概况 4.1.1海尔集团介绍

海尔集团是在1984年成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，它引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术，现已成为一家集科研、生产、贸易、及金融领域于一体的综合性大型企业。集团旗下有两大上市公司分别是：青岛海尔和海尔电器。而参与此次并购的是由海尔集团控股41%的青岛海尔。海尔集团是世界白色家电第一品牌，中国最具价值品牌。海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球建立了29个制造基地，8个研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人。海尔在全球拥有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区，已发展成为大规模的夸国企业集团。目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。 4.1.2 GE公司介绍

美国通用电气（GE）公司创立于1892年，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。GE的产品和服务范围广阔，从军火、飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。客户遍及全球100多个国家，在全球拥有员工近31.5万人。GE现有6个产业部门：基础设施、工业、医疗、商务金融、消费者金融、NBC 环球。因此，GE公司是全球市值最大的提供技术和服务业务的跨国公司，也是在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。GE连续7年被著名的财经日报《金融商报》评为全球最受尊敬的公司。GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imagination at work）。GE公司致力于不断创新、发明和再创造，将创意转化为领先的产品和服务。GE由四大业务集团构成，每个集团都包括多个共同增长的部门。GE的业务推动着全球经济发展和人们生活条件的改善。GE的4个全球研发中心吸引着世界上最出色的技术人才，超过3000名研究人员正努力创造新一代的技术创新。GE家电

是北美领先的家用电器公司，其总部设在美国肯塔基州路易斯维尔。该公司拥有约1.2万名员工，其中约96%都在美国。 4.2海尔与GE公司的财务状况 4.2.1青岛海尔基本财务情况

青岛海尔货币资金

就从货币资金这一方面说，海尔最近两年货币资金项达到了最近十年的最高水平，难怪手握现金心不慌了。这是海尔出手最阔绰的一次，也是海尔集团海外并购史上最大的一桩。 4.2.2 GE的基本财务情况

根据青岛海尔披露的数据，2013年、2014年GE家电的息税前利润（EBIT）分别是1.76亿美元和2亿美元，上涨13.6%。2015年前三季度EBIT为2.33亿美元。GE家电2013年、2014年的营收分别为57.8亿美元和59亿美元，按EBIT计算净利率为3.1%和3.3%。2014年GE总营收为1485.89亿美元，税前利润153.45亿美元，按照2亿美元计算，家电业务的盈利贡献只有1.3%。

青岛海尔2013年和2014年是税后净利率分别为4.8%和5.6%，相比之下，比GE高很多。青岛海尔的数据可以看出，海尔有能力和实力与GE联合寻求新的突破。

4.3案例分析

4.3.1青岛海尔并购GE案例回顾

海尔与GE公司有很长一段时间的交往历史，早在上个世纪90年代初，GE首次进入中国市场，海尔便是其收购对象之一。2008年5月底，通用电气（GE）董事长兼CEO伊梅尔特宣布，按照一贯所遵循的“数一数二”原则，GE将出售旗下的家电部门。受制于美国以及全球经济的影响，GE家电部门的增长步伐明显放缓，拖累了GE所制定的年增长必须高于10%的目标。GE转手家电部门的消息一出，立即成为全球媒体关注的焦点，而此次GE公司首次公开出售家电业务，海尔竟然是竞标者之一。

伊梅尔特表示，对GE家电感兴趣的公司很多，包括三星、LG、美的、伊莱克斯等都表示“密切关注”。对于海尔最强有力的挑战者可能就是来自韩国的家电商LG和同是中国的美的集团。

2008年5月，LG电子CEO南镛表示，公司正在考虑收购通用电气（GE）家电部门。2008年8月份，LG电子宣布了新的战略规划。按照这一规划，到2010年，LG洗衣机和冰箱业务的销售收入均将超过50亿美元。届时，这两项业务将超过主要竞争对手惠而浦和伊莱克斯，成为全球第一。这显然与海尔形成了直接对抗。对于并购扩张，LG也显然并不排斥。为了促成其成为多个领域内的跨国性企业之一目标，GE家电业务对于LG而言，是一个良机。

早在2014年，GE与伊莱克斯达成交易之前，就有消息称三星、LG、海尔参与了竞购。然而在2014年9月，GE以33亿美元的高价将家电业务销售给伊莱克斯。当时，通用电气和伊莱克斯公司共同宣布，该项收购交易得双方董事会批准，并预计到2015年完成各项交易手续。海尔在此次竞购中与之失之交臂。

让人出乎意料的是在2015年7月，美国司法部以伊莱克斯收购GEA将让数以万计的美国人面临家电产品价格上升风险为由，反对双方结合，这项收购协议告吹，使得通用电气不得不重启销售家电业务的计划。机会的大门又一次向海尔开启。

然而海尔想要拿下GE并非易事，原因是海尔的竞争对手不仅有来自国外的如三星、LG这些电子巨头，还有来自本土的中国企业的竞争。美的就是本次最大的竞争对手。2011年，美的收购开利拉美空调业务51%股份，美的、开利双方将联合经营和拓展拉丁美洲地区空调业务。

2016年1月，海尔、美的与美国通用集团商讨收购该公司的家电业务，并参与GE家电业务新一轮的收购出价。美的与GE有15年合作关系，双方在多个品类上合作开发。期间，美的也有两起较大的收购动作。美的收购日本东芝和收购德国工业机器人制造商库卡公司。

2016年3月，在2016年中国家电及消费电子博览会上，美的热水器事业部与全球水处理及工艺过程处理的技术引领者——美国GE共同签署战略合作框架协议。这意味着美的热水器事业部的专业净水能力坐稳梯队顶尖地位。

就在海尔与美的竞购GE家电业务如火如荼之际，美的集团董事局主席何享健表示，美的最终还是放弃收购通用白电产业。他解释道：“我们的企业文化和通用的区别太大，GE家电本身也是很大的国际化企业，而我们对国外并购还没

有多少经验，整合GE家电成本太高。”没想到最后关头惜败海尔，由此成就了海尔的蓝色梦想，一场旷日持久的海外并购终于降下帷幕。

青岛海尔于2016年6月6日，就整合通用电气（下称GE）家电业务的交易签署所需的交易交割文件，支付总额约为55.8亿美元，全部价款已向通用及相关主体支付完毕。这标志着，通用家电与青岛海尔的战略联盟关系正式建立。

4.3.2海尔和GE战略联盟的动因和条件分析 1、海尔为何选择GE

1988年至1997年的9年内,海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年,1年内,先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购,海尔盘活了近20亿元的存量资产,初步完成了集团的产业布局和区域布局,取得了明显的经济效益。

[48]

1997年突破108亿元,出口5600万美元,利润4.3亿元,

成为中国家电行业第一,也为进入世界500强的目标打下了良好的基础。海尔经过多年摸索,已总结形成了一套充分利用自身优势,先后通过技术开发、资本营运、兼并控股及国际化等手段进行资本扩张，现海尔集团是中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。回顾海尔快速成长的二十多年历程，他们始终围绕着一个梦想——成为世界品牌而努力。

海尔收购GE家电也是基于提升企业的核心能力。海尔从1998年开始进入国际化经营阶段之后，1999年就在美国设立工厂，是最早进入的中国家电企业，但距离惠而浦、伊莱克斯、三星等主流品牌还有不小的差距。GE品牌定位中高端，地位仅次于惠而浦，正是海尔需要的。GE在美国拥有9家工厂、成熟的物流和渠道，比如和家居连锁店Home Depot的紧密合作，海尔能够在全球资源配置下实现协同效应。对于海尔，不靠战略联盟，很难完成国际化的全面拓展。出售GE家电显然成为海尔的难得的一次机遇，能够成功收购GE家电之后，海尔不但有可能一夜之间在欧美市场翻身，甚至有可能超越身价190亿美元的惠而浦，而成为全球最大的“白电”生产商。

对于海尔来说，最看中的是GE的用户资源，其次才是其领先的技术。中国厂商生产的家电对美国出口主要以小家电为主，大白电在美国市场相对处于弱势。而在欧美市场，GE、惠而浦、博士等家电品牌长期霸占中高档市场，这恰恰是中国企业最难攻克的领地。如果成功收购GE家电业务，海尔有望藉此进入美国家电销售的主战场。与GE合作，可实现二者技术与产品层面的优势互补，对

海尔品牌在美国市场的渗透形成巨大推动力，从而大大提升海尔在美国市场竞争力，这无异于将美国乃至世界家电也的“权杖”囊括其中。中国本土品牌在美国市场占有率非常低，通用家电具有优秀的品牌资源，拥有超过100年的历史，在北美有着忠诚的用户群，海尔集团把整个海外资产并到上市公司之后，通过收购通用家电，可以帮助海尔迅速占领北美市场，提高中国品牌在美国的市场占有率，从而快速提升全球品牌布局。在目前中国品牌溢价较低的局面下，国内自主品牌长期处于中档、大众品牌形象，难以跻身主流高端品牌市场，海尔通过收购国际一流品牌及其成熟的产品技术对全球研发资源进行整合，对最具竞争力的产品进行研发，从而开拓高端品牌市场，这是提升品牌溢价的捷径。

另外，尽管青岛海尔在国内家电行业中出口量领先，但是青岛海尔想要走国际化道路还有很漫长的路要走。越是发达国家的消费者，产品品质意识越强。因为无法和国际巨头在专利技术上形成抗衡，海尔被国外消费者认为是来自中国的中低端产品，显然这与青岛海尔的世界品牌知名度失调，要改变这一状态，青岛海尔必须加大出口力度，并且在国际市场上有所作为。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示：“海尔和通用电气家电的企业文化中都具备与时俱进的基因，相信双方的强强联合定能取得1加1大于2的成果。”同时，国内家电市场竞争也日趋激烈，我国的家电行业呈现了向集约化、规模化发展的趋势，尤其是在家电行业低迷的情况下，各大企业都在寻求进一步的突破。与海尔并称中国白电三巨头的另外两家，格力和美的也都相继有较大的收购动作出现。青岛海尔想要进一步发展也必须参与国际市场的竞争。这内外两方面的因素加快了青岛海尔与通用电气结成联盟的脚步。

通用电气的家电业务有上百年历史，在美国有很高的知名度，资金实力雄厚。同时，GE公司多年在国际市场摸打滚爬，积累了丰富的经验，不但国内企业无法企及，甚至一般的大型跨国集团也很难与之匹敌。青岛海尔与GE公司合作，不但可以让海尔打破目前国内市场家电行业的僵局，也可以在国际市场经验的分享、管理方式的创新、盈利能力、技术能力的提高上通过学习获得快速提升，为成为全球最大的“白电”生产商夯实基础。 2、GE选择海尔的动因分析

通用家电是美国第二大白电企业，拥有120多年历史，产品涵盖厨电产品、制冷产品、洗衣产品、洗碗机和家庭护理产品，在客户中有良好的品牌认知。目前，通用家电在洛杉矶、西雅图、芝加哥等多个城市拥有分销中心，覆盖全美

85%的区域，为用户提供准确、高效的配送服务。同时，通用家电拥有600多人的资深研发团队以及上千项专利，覆盖全线产品。面对快速成长的家电市场，即便是拥有品牌与开发制造优势的GE,在2008年金融危机爆发的双重影响之下，其销售业绩也一直徘徊不前。GE迫切需要重新审视市场的重要性，并反思其中的投资战略以及国际化经营的思路。

对于GE公司来说，中国市场的巨大潜力无疑是一个诱惑。早在20世纪90年代，GE公司就已经开始关注中国市场。2008年，在美国国内家电市场GE家电的市场占有率为15%仅次于惠而浦排名第二，其余家电厂商的占有率都在10%以下，其中海尔为7%。市场基本饱和，正着力开拓海外市场，以寻求新突破，尤其看好市场潜力巨大的中国市场。对于GE家电而言，中国家电行业经过了三十多年的快速发展，消费的新飞跃已为家电行业的发展带来新的巨大空间。进入中国市场是GE公司必然的战略需求。通用电气首席执行官杰夫·伊梅尔特表示：“美国是海尔扩大制造规模和进一步投资的重点。很高兴向海尔出售我们的家电业务，并推出这一新的合作伙伴关系。”此次青岛海尔与GE的战略联盟，将双方的合作带入新的层面，双方将形成优势互补、强强联合的局面，对美国通用公司来说，青岛海尔在中国市场拥有的行业地位、企业文化、生产基地、销售网络资源以及成功的企业运作经验，可以帮助其快速融入中国市场，以确立其市场地位，分享中国经济高速发展的成功。

长期以来,海尔走的是高端品牌路线,这让它在中国众多家电品牌中显得鹤立鸡群,一枝独秀，大量的高端市场用户对海尔尤为重要。海尔大型家用电器2012年品牌零售量占全球市场的8.6%，2014年全球白色家电市场品牌份额达到10.2%，是自2009年以5.1%的市场占有率跃居全球第一以后第六次蝉联全球第一。在近几年全球家电行业低迷的形势下，2015年海尔仍以高达7.8%的市场占有率体现了消费者对海尔的信任，尤其在欧洲和巴基斯坦市场，海尔都处于领先地位。青岛海尔以“共享共建共创共赢”作为整个收购策略的合作模式，力争在短期内推进渠道、产品上的资源优势的整合，产生协同效应，以分别加快GE和海尔在中国和北美市场的品牌认知度市场渗透率的增长。在这一目标的指引下，截至2015年末，渠道海尔资产规模由十年前的988454万元增长到了7596067万元，资产规模翻了7.68倍多。由下图可以直观地看出这一变化。

青岛海尔资产规模变化 单位：万元 报告日期 资产总计 2015年 7596067 2014年 7500646 2013年 6101586 2012年 4968832 2011年 3972348 2010年 2926716 2009年 1749715 2008年 1223060 2007年 1118897 2006年 988454

青岛海尔资产规模柱形图

第一，GE的家电规模太小，基本只在美国本土，大概15%的市场份额。上面有惠而浦、伊莱克斯两家家电巨头压着。而GE的家电业务远没有他其他的业务回报率高。家电利润低，要提高回报必须加大规模，精简固定资产成本。销售区域的局限性使GE家电面临品牌优势不突出、销售业绩不佳的困惑，GE家电如何拓宽销售渠道已显得迫在眉睫。然而，销售“硬件”是渠道，而中国流通领域开放较晚，业态发展缓慢，基本上没有覆盖全国的大型零售企业，中国市场渠道形式仍然处于从制造业自建销售渠道过渡到社会专业渠道的阶段。制造企业的自建渠道仍占主导地位尤其是在中国二、三级市场尤为显著。通常，国外企业的大部分品牌的渠道覆盖局限于大中城市，二、三级市场的覆盖率很低。由于跨国企业对中国的市场环境适应较为缓慢，缺乏有针对性的渠道建设与管理，所以中国家电市场的销售渠道制约着所有跨国家电企业在中国市场的发展。

海尔是中国家电市场最强大的品牌，它一直坚持走出国门创品牌，其价值超过1500亿元，同时也拥有覆盖全国市场乃至全球市场的销售网络，在国内有42家海尔工贸公司，9000多个销售网点，12000个售后服务网点。在海外，现有全球贸易公司61个，服务网点11000多个，营销网点143330个。海尔产品已进入欧洲15家大型连锁店12家、美国10家大型连锁店8家。支持网络的背后是BBP（电子采购）、BPR（企业内部流程优化改造）、DRP（分销物流）、CRM（客户管理系统）组成的快速采购、制造、客户管理系统，它们有机的链接，构成完整的信息流、资金流与物流，三流合一的电子商务系统。在欧洲、美国已初步实现了设计、生产、销售三位一体的本土化目标。其中自2000年开始，美国本土生产的海尔冰箱已进入美国消费者的家庭生活。

海尔欲在全球范围内搭建起一个有竞争力的全球贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。通用电气正是看中了海尔如此强大的销售网络与营销能

力而决定与其联手，结成战略联盟。

第二，较其他企业，海尔固然有实力支付高昂的并购金额，但GE更重要的是看中海尔曾多次整合外资品牌的经验，探索出了独特合作模式。近年来，GE正在进行从产品到用户的转型，在技术上也是从电器到网器上转变，这些都与海尔走的是同一条道路，双方战略契合度足够一致。打破传统的金字塔型的组织体系，转向以创造用户资源为目标的“小微公司”；全面推行用户付薪平台围绕用户价值实现全流程并联；董事会、管理层本土化机制，总部决策权、用人权、分配权三权让渡等等，海尔这种独特模式，在海外市场已有诸多成功案例：在与新西兰品牌斐雪派克的合作中，过去3年中其年复合增长率达到74%，有效地拓展了包括中国、北美在内的国际市场。与日本品牌三洋的合作也是如此，激发出了员工更大的潜力，在并购第二年成功实现盈利。正是中独特的协同共赢的合作模式，让GE最终选择了出价并不是最高的海尔集团。对于通用电气而言，通用家电产品的销售在此次整合中，拥有了一个更广泛的全球平台，尤其是在中国以及亚洲市场上，可以更为便捷的进入。

第三，海尔的产品诸如冰箱、洗衣机、空调等产品设计与开发能力、生产规模都进入了世界前列。技术人员都能熟练地运用最新的三维CAD技术从事产品设计，拥有世界上最先进模具加工工厂，海尔在海外的成功，得益于它的本土化设计。海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销售量的60％以上，正因为在欧美市场上的成功，已经有越来越多国家的经销商找上门要求销售海尔产品。

第四，自1994年开始，海尔就一直致力于走国际化道路。为了彰显海尔国际化的决心，海尔很早就制定了著名的“先难后易”的国际化战略，首先攻占最难进入的欧洲、美国和日本等发达国家市场，然后再进入相对容易进入的发展中国家市场，于是美国市场成为了海尔国际化的重中之重。为此，海尔先后在美国南部设立了研发部门和几家工厂。但海尔的主要收入却在国内，海外业务收入增长乏力，似乎收效甚微。青岛海尔的发展坚持全球化思维，选择最强最合适的合作伙伴。青岛海尔和GE公司在企业文化理念、经营策略等方面有很多相似之处，双方合作有很大的信心。青岛海尔本身在国内就保持着家电市场领导者的地位，争取在此次合作之后，海尔可以在欧美家电市场上占有一席之地，成为当地的主流家电厂商。这种战略的定位与GE公司可以形成很好的战略互补，实现强强联合双赢的局面，这为GE公司的选择提供了很好的条件。同时，青岛海尔作为我国家电行业的领军人有着其严格的质量管理、优秀的企业文化、国际知名私募基

延长使用期）。青岛海尔也将被授权无偿使用通用电气家电品牌40年，或更多年限。预计2016年年中青岛海尔将完成此项并购交易。

单纯从协议条款来看，本次海尔收购GE家电业务的交易金额为54亿美元，相比2014年伊莱克斯33亿美元的出价高出近20亿美元，对于GE而言显然是笔划算的买卖。不仅可以保留GE品牌、管理层、产品战略及美国生产基地，并为通用员工提供稳定的就业环境，而且还可以借助海尔渠道资源开发中国及亚洲市场，真可谓是一举两得。这让部分业界人士惊呼“买贵了”，对青岛海尔而言，虽然价高，但也算是物有所值。单看价格并没有多大意义，关键要看通过并购获得了什么。

1、对于海尔，GE家电充满诱惑的同时也存在着收购的潜在利益。在许多中国人眼中，海尔是中国家电企业国际化的标志。但从海尔的角度来讲，收购后，可以大大加强其在美国的市场地位和市场发展。早在1999年，海尔就在美国南部设厂，将国内运来的配件在美国组装，产品销往当地，但是近二十年过去了，海尔品牌对美国消费者来说仍然是个陌生名字，它在美国家电市场的份额尚不足2%。据海尔官方资料显示，2014年，海尔在美国的营业收入约为5亿美元，不到通用家电同年59亿美元营业收入的1/10。通用家电在美国5个州拥有9家工厂，在美国家电市场占有率近20%，并拥有物流和分销能力，以及美国市场强大的的零售网络关系，是全美第二大家电品牌。如果能成功整合GE家电，市场份额可以达到近16%，在美国直接进入行业第一阵营。很明显，此次海尔收购GE家电看中的不仅仅是GE家电的品牌价值及其优秀的管理团队，更是其在北美市场强大的渠道优势和成熟的质量控制体系，而这些价值远远超出品牌和技术本身。

2、从海尔与GE对外战略合作形式来看，重点不应放在交易价格上。2014年-2015年的GE家电业务在美国仍实现了一定的增长，此次交易价格相当于GE家电2015年预期息税折旧摊销前利润（EBITDA）的8.2倍，而美日家电制造行业资产通常在资本市场上的EBITDA倍率为8.9-10倍。事实上，相对于2014年，预期2015年GE家电业务相对的EBITDA增长接近50%，对应的估值指标P/EBITDA和国际家电公司的估值水平相当。标的公司在交易前公布的EBITDA相较于伊莱克斯交易时增长了47%，比2014年增长了40%（扣除非经营性损益），如果包含非经营性损益增长了32%。估价的另一个因素是考虑到通用家电成为海尔一部分后能进一步提升的增长前景。综上所述，青岛海尔购买GE家电资产价格相对合

理，并不存在所谓高价收购的说法，这正是海尔共创共赢生态圈在跨国企业合作中的生动实践。

3、本次交易能带来税务效益，即根据美国税法，被收购资产的税基将会得到重置，而收购方可根据资产类型，以提高的税基进行税务折旧，以抵减应税收入。高出净资产收购的商誉等增值部分根据美国相关法律可以进行15年摊销，从而降低税收。

4、收购后的海尔GE联盟将使得海尔在家电领域的优势更加凸显。目前已搭建通用家电组织体系，并形成了交互配合的协同机制。而“完成交割、实现稳定过渡，保证原有企业组织业绩的稳定提升”是海尔布局整个北美市场的前提与设想。需要强调的是，“研发协同”一直是海尔海外并购战略中最值得整合的强势资源。但控股不是获取研发资源的唯一方式，因为对待更多开放研发体系以及市场中广泛存在的分散资源，无法简单从一次控股投资中获取。对海尔而言，在“协同效应”中首先看重的是用户资源的获取，这是此次收购前期最直观的市场表现。而海尔早已深耕美国市场多年并在美国拥有自己的品牌，而品牌体验的基础，是先有顾客资源。与通用家电合作，恰恰可以直接获取其背后强大的顾客资源，这就有了从顾客资源向用户资源转换的基础。此外，对于通用家电而言，融入海尔生态后，要依托自身百年品牌积累的用户基础创造更大价值，就必须直面用户，依托互联网，驱动企业从“自我为中心”转型至“与用户融合共创”的平台，这也是海尔在此次收购中合作的意义所在。

通过以上的分析我们知道了青岛海尔与GE公司联盟形式的选择是在双方战略目标的指引下，积极探索、不断创新的结果。通过这种形式，青岛海尔和通用家电双方力争在短时间内推进在渠道、产品上的资源优势的整合，产生协同效应，以分别加快GE和海尔在中国和美洲市场的品牌认知度和市场渗透率的增长。对双方来讲形成共赢的良好局面，为以后双方进一步合作奠定坚实的基础。 4.5资本联盟的效果分析

4.5.1财务联盟对青岛海尔财务绩效的影响

评价一种战略是成功还是失败的，是有效的还是无效的，最简单的方法就是将其运用到实践中去检验，青岛海尔与GE公司联盟的效果是正面的还是负面的，我们也可以通过对联盟后青岛海尔财务状况的变化来分析验证。上市公司绩效评价主要有偿债能力、营运能力、获利能力和发展能力分析，在此我们将利用这些传统的财务指标对青岛海尔的财务状况进行一个综合评价。通过正规分析，试图

得出战略联盟对青岛海尔是否起到了预期作用的结论。

一、样本数据的选择：样本数据来自联盟协议前后两年的公开财务报表，比较对象为联盟协议前五年的平均数据。

二、评价指标：

偿债能力：流动比率、速动比率、现金流量比率、资产负债率

营运能力：存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率

获利能力：总资产报酬率、股东权益报酬率

发展能力：主营业务收入增长率、净利润增长率、总资产增长率、股东权益增长率

三、横向比较数据选择：青岛海尔在国内家电市场的主要竞争对手是美的集团，青岛海尔财务指标的横向比较主要就在美的集团之间展开。横向比较的目的是分析财务数据的变化是企业的个体行为还是行业的共同行为，只有在财务数据较竞争对手变化显著是，我们才可以认为是企业经营管理的改善，而非来自宏观经济环境的有利影响。 4.5.1.1偿债能力分析 项目 总资产 总负债 11480000 4355841 7917920.5 4588649 4102172 流动资产 13413500 5486724 9450112 5947452 4954701 存货 875592 855924 865758 755792 686400 721096 速动资产 12537908 4630800 8584354 5191660 4268301 4729980.5 经营活动现金流动负债 净流量 740209 557960 700658 651033 1114360 3978331 4162806 3800567 2016年 15290534 2015年 2014年 2013年 均值

7596067 7500646 6101586 6801116 均值 11443300.5 649084.5 2546345.5 4345410.5 5451076.5 675845.5 3981686.5 指标 流动比率 财务前两年 后两年 数据 1.37 3.71 速动比率 前两年 后两年 1.19 3.37 现金流量比率 前两年 后两年 0.17 0.25 资产负债率 前两年 后两年 0.64 0.69 注：流动比率=流动资产/流动负债；速动比率=速动资产（流动资产-存货）/流动负债；现金流量比率=经营活动现金净流量/流动负债；资产负债率=负债总额/资产总额

偿债能力对比图

通过对比分析我们可以发现，青岛海尔在签订协议后其资产负债率略有增长，从联盟签前的0.64上升到0.69，上升幅度为7.81%，也就是说明青岛海尔在与GE家电联盟之后，其债权融资保持原有比例增长，其基本结构保持不变。在这种资本结构下，青岛海尔短期偿债能力较联盟前有所提高，其流动比率有联盟前1.37上升到3.71，上升幅度为171%；速动比率由联盟前的1.19上升到3.37，上升幅度为183%；现金流量比率有所提高由联盟前的0.17上升到0.25，上升幅度为47%，偿债能力全面提高。

4.5.1.2营运能力分析 项目 存货 销售成本 销售收入 应收账款 固定资产 总资产 2016年 875592 2015年 855924 均值 865758 2014年 755792 2013年 686400 均值 721096 1384560 1310128 1347344 1157802 1030682 1094242 10500500 8974832 9737666 8877544 8648772 8763158 277991 614139 446065 529578 432684 481131 858266 846013 698375 546547 622461 15290534 7596067 7500646 6101586 6801116 852139.5 11443300.5

指标 存货周转率 财务前两年 后两年 数据 1.52 1.56 应收账款周转率 固定资产周转率 总资产周转率 前两年 后两年 前两年 后两年 前两年 后两年 18.21 21.83 14.08 11.43 1.29 0.85 注：存货周转率=销售成本/平均存货；应收账款周转率=销售收入/应收账款平均数；固定资产周转率=销售收入/固定资产平均数；总资产周转率=销售收入/总资产平均数

营运能力对比图

通过分析我们可以看出，存货周转率由联盟前1.52上升到1.56，增幅达2.63%；应收账款周转率有联盟前18.21上升到21.83，增幅达19.88%；固定资产周转率、总资产周转率均有所降低。因为家电行业已趋于饱和状态，要再扩大销售收入，就需对固定资产进行投资，固定资产增长率降低有可能是没有有效利用其投资的固定资产来发挥更大的价值。总资产周转率是综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的重要指标。而联盟后总资产增长较销售收入增长幅度大，从而导致总资产增长率较联盟前略有所下降。企业应采取措施提高各项资产的利用效率，处置多余，闲置不用的资产，提高销售收入，从而提高公司整体的营运能力。

4.5.1.3盈利能力分析 项目 净利润 总资产 股东权益 销售收入 2016年 714905 2015年 592209 均值 2014年 669226 2013年 555128 均值 612177 15290534 7596067 7500646 6101586 3807140 3240226 2911997 1999414 10500500 8974832 9737666 8877544 8648772 8763158 653557 11443300.5 3523683 6801116 2455705.5

指标 总资产报酬率 财务前两年 后两年 数据 0.09 0.06 股东权益报酬率 前两年 后两年 0.25 0.19 销售净利率 前两年 后两年 0.07 0.07 注：总资产报酬率=平均净利润/平均总资产；股东权益报酬率=平均净利润/平均股东权益余额；销售净利率=净利润/销售收入

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