企业战略管理5专业化与多元化战略

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企业战略管理胡新华13594166027 xinhua_h@

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第五章 专业化与多元化战略

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案例1:

最近，罗兰· 贝格对40家德国企业集团和中型 企业的研究显示，其中的一半企业只能通过挤 压竞争对手而在自己的核心领域中成长，只有 30%可以不通过价格战或收购产生新的营业收 入。这就是近五年来，80%企业开始进入至少 一个全新产业领域的原因。

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案例2:

1905年，在德国巴伐利亚的一座小城里，没有人不知 道一位叫菲尔德的钟表匠，因为他的手表做得非常好， 不但防水而且自动。 这个消息被同城的一位叫汉斯 威尔斯多夫的钟表商知 道了，于是他急忙找到了菲尔德，并看了他那些纯手 工制造的手表，非常惊讶！ 汉斯 威尔斯多夫打算请菲尔德到他的公司当技术总监 或购买菲尔德研制手表的技术。但菲尔德都拒绝了， 菲尔德的理想是研制出一款世界上最好的手表来。威 尔斯多夫知道如果不能在菲尔德之前研制出那款手表， 自己的公司将会受到前所未有的威胁。 显然在技术上，菲尔德更胜威尔斯多夫一筹，就在威 尔斯多夫苦无良策的时候，突然得到了一个消息：菲 尔德在研制手表的同时，还兼做草帽生意。西南政法大学管理学院 企业战略管理

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威尔斯多夫立即让助手去向菲尔德定购草帽。 果然，菲尔德在收到草帽的定单后，决定将研 制手表的事情暂时放一放，而先去赶制草帽了。 就这样，威尔斯多夫为自己尽快研制出手表并 抢先上市赢得了时间。他给那款有着防水和自 动功能的手表取名为“劳力士”。 当劳力士手表迅速地占领市场，并成为世界品 牌后，威尔斯多夫才指着自家后院那一院子的 草帽告诉菲尔德，那就是他的产品。恍然大悟 的菲尔德这时已悔之晚矣。 5 西南政法大学管理学院 企业战略管理

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一、专业化战略1、概念：集中生产单一的或少数几种产品或服 务，面向单一的市场，不开发或很少开发新产 品或新服务。 2、采用专业化战略的原因： 历史传承 获得规模经济 区域性的分工与协作机制 资金、人才的限制而不得不专业化 马克· 吐温：把鸡蛋放在同一个篮子里，然后 看好那个篮子6 西南政法大学管理学院 企业战略管理

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3、优点： (1)集中整个企业的力量和资源，有条件钻研以致精 通有关的技术、市场、用户、同行竞争等方面的情况， 以提高企业实力，争得某种竞争优势 ； (2)经验曲线效应或规模经济优势； (3)业务的高度集中带来了管理上的方便，经营效

果 也易于评价。 4、风险： (1)替代产品的冲击； (2)消费倾向的改变； (3)对一定时期低发展速度、低盈利的承受能力的要 求。7 西南政法大学管理学院 企业战略管理

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案例：调查表明，在中国消费者对汽车品牌的崇尚度 上，宝马稳居第一，甚至比处于第二位奔驰有 着近70%的品牌领先度。 宝马大中华区总裁兼CEO史登科博士在谈到宝 马相对于竞争对手的品牌优势时说，除了持续 追求设计和技术上的超前性外，其另一重要的 优势在于宝马“公司深知自己的优势在哪里， 专业优势会体现在哪里。上世纪80、90年代许 多大公司都开始业务扩张，涉及其他很多领域 的业务，但是现在这些公司又把发展方向集中 到中心业务上。而宝马公司多年来一直集中自 己的资源在高档汽车领域。” 8 西南政法大学管理学院 企业战略管理

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二、多元化战略

把所有鸡蛋放在同一个篮子里，那么在你的核 心业务在遭遇危机的时候就会全军覆没。 ——战略研究家、《策略悖论》作者麦克 尔· 雷诺尔(Michael Raynor)

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1、多元化经营的定义一般而言，多元化经营战略是指一个企 业同时在两个或两个以上的行业中进行 经营，向不同的行业市场提供产品和服 务。 强调生产异质产品，进入异质市场或拓 展新业务到新产业

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2、采用多元化战略的诱因(1)外部诱因 需求趋于停滞或不确定性增强 现有市场垄断、集中程度过高 外部机会的出现 政府强制接管

(2)内部诱因 挖掘企业内部资源潜力 形成企业的范围经济 分散经营风险 快速成长和规模扩张的需要 寻找新的生存空间和经济增长点 平衡现金流量11 西南政法大学管理学院 企业战略管理

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参考：企业多元化战略的个人因素 超级王国情绪：500强臆想症 满足个人权利欲 个人情节与私欲爱好 降低管理者失业风险 提供更多升迁机会 资本运作、关联交易隐瞒损失 跟风模仿

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3.多元化战略的效应

正效应内部优势：内部交易、内部资本市场、内部劳动力市场 风险分散：减少利润率波动 协同效应：销售、生产、管理 范围经济：研发、设备、销售。广告、品牌等 信息优势：内部资源、技术人才信息，合并报表

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负效应管理成本：组织结构复杂，管理跨度增加 过度投资：资金方便、巩固权力等导致投资不经济 品牌的多米诺骨牌效应：一损俱损 跨行业补

贴：资源利用不经济 信息失衡：委托代理问题 主营业务不突出：缺乏核心竞争力

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3.多元化战略的分类相关多元化 不相关多元化

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参考资料：中国行业分类标准大类 A农业 404 406 4061 4063 4065 C制造业 电工器材制造业 日用电器制造业 洗衣机制造业 电冰箱制造业 空调器制造业 K服务业 一位数行业 三位数行业

中类

小类

四位数行业

按照国际学术界惯例，一般按照国家或国际的标 准产业分类为依据，多数情况下都以行业四位数分 类为标准16 西南政法大学管理学院 企业战略管理

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一个关于公司业务组合形态的分类体系

Richard Rumelt以多元化的程度为标准，以 专业化率、纵向一体化率、相关率为指标对不 同业务组合形态的企业进行分类 专业化率指公司最大一个业务项目的收入占公 司总收入的比例 纵向一体化率指公司的纵向一体化业务的所有 阶段的收入综合占公司总收入的比率 相关率指公司最大的一组相关业务项目的销售 收入总和占公司总收入的比率17 西南政法大学管理学院 企业战略管理

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分类指标专业化率>0.95

具体业务组合形态单一业务企业

公司战略类别专业化战略

纵向一体化率>0.70.7<专业化率<0.95

主导纵向业务企业主导同心业务企业 主导关联业务企业 主导非相关业务企业

主导业务战略

专业化率<0.7并 相关率>0.7

相关同心多元化企业

相关多元化战略

相关关联多元化企业专业化率<0.7并 相关率<0.718 西南政法大学管理学院 企业战略管理

不相关多元化企业

不相关多元化战略

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相关多元化

指多元化的业务与现有业务的价值链之间存在 着具有竞争价值的“战略匹配”。

战略匹配指不同业务的价值链之间存在相似性， 可通过共享的资源和活动，有效转移技术、知 识、和技能关键技能，实现降低成本，提高差 异化的竞争优势，包括技术匹配、经营匹配、 销售匹配和管理匹配等。相关多元化战略是基于协同效应理论和核心能 力理论

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例：采用相关多元化的公司

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相关多元化战略的协同效应

能否通过多元化战略取得好的业绩在很大程度上取决 于业务之间的相关性。 —菲利普· 维里 哈佛大学教授莫斯· 坎特(R. Moss Kanter) 指出： 多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。 多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、 资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低 成本、分散市场风险以及实现范围经济。

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