系统集成项目管理工程师考试必过宝典

1：立项管理—可行性研究报告内容：投资必要性，技术、财务、组织、经济、社会可行，风险因素及对策。①项目可靠性研究：初步、详细（方法：经济评价、市场预测、投资估算、增量纯净法）、项目认证、报告的编写提交和获得批准。 2：整体管理－①主要活动：分析和理解范围，把产品需求和特定的标准明确记录在文档里，制订系统的项目管理计划，工作分解，实施，对项目状态、过程和产品进行度量和监督，分析并监控项目风险。②过程：项目启动（项目章程、初范书），制定初步的项目范围说明书，制定项目管理计划，指导和管理项目的执行，监督和控制项目，整体变更控制，项目收尾。 ③初步范围说明书包括：项目和范围的目标，产品或服务的需求和特性，项目的需求和可交付物，产品验收标准，项目的边界、约束条件、假设，最初的项目组织，最初定义的风险，进度里程碑，对项目工作的初步分解，初步的量级估算，项目管理配置的需求，审批要求；制定初范/项目管理计划/整体变更控制/项目收尾 的工技：项目管理方法论，项目管理信息系统，专家判断。④项目计划编制原则：目标的、方案的、过程的、计划的、人员资源的统一管理，技术工作与管理工作的统一协调，各干系人的参与，逐步精确；工作流程：明确目标，成立初步的项目团队，工作准备与信息收集，依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划，编写范围、质量管理、进度、预算等分计划，对项目计划进行综合平衡、优化，项目经理负责组织编写项目计划，评审与批准项目计划，获得批准的项目计划就是项目的基准计划。⑤项目管理计划的输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统。⑥ 配置管理活动和流程：制定配置管理计划，配置识别与建立基线，建立配置管理系统，版本管理，变更控制，配置状态报告，配置审计。 ⑦监控项目的方法：项目管理方法论，项目管理信息系统，挣值管理，专家判断；监控项目的输出：请求的变更（建议的纠正措施、预防措施、缺陷修复），项目报告。⑧整体变更输出：申请的批准或拒绝，项目管理计划（更新），已批准的纠正、预防、缺陷修复的措施、可交付物。⑨项目收尾：管理收尾（确认满足干系人需求，满足相应标准，转移项目产品或服务，收集教训归档项目信息），合同收尾。输入：项目管理计划，合同文件，组织过程资产；输出：最终的产品服务成果的移交，管理收尾办法或合同收尾办法

3：范围管理：制计划，范围定义，工作分解结构，范围确认、控制。①编制范管工技：专家判断，模板、表格和标准。②范围定义工技：产品分析，识别多个可选方案，专家判断；输出：项目的目标，产品的范围描述，项目的可交付物，项目边界，产品验收标准，项目的约束条件，项目的假定，更新的项目文档。③WBS工技：分解，工作分解结构模版，WBS中工作包的格式，滚动波式计划。输出：WBS和WBS字典，范围基准，更新的项管计（干人需求文档，项管计）。④范围确认工技：测量、测试、产品评审、审计和走查。输入：项管计，WBS和词典，可交付物。输出：可接受的项目可交付物和工作，变更申请，更新的WBS和字典。⑤范围控制工技：偏差分析，重新制订计划，变控系统和变控委会，配置管理系统。输入：项管计，工作绩效数据，绩效报告，已批准的变更请求；输出：变更请求，工作绩效，组织过程资产更新（偏差的原因、选择的纠正行动和理由，经验教训），更新的项管计（范基更新、其他基准更新）。

4：进度管理：计划、活动定义、排序、资源估算、历时估算、制定进度表、进度控制。①检查点：周例会，定期监控（日常工作安排和协调）；基线：重要的需要客户确认的里程碑（项经监控）；基线：高层的阶段汇报会（高层领导）。②活动定义方技：分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分。③活动排序方技：前导图法，箭线图法，计划网络模版，确定依赖关系，利用时间提前量与滞后量。输出：进度网络图，活动清单、属性（更新），请求的变更。③活动资源估算方技：专家判断，多方案分析，出版的估算数据，项目管理软件，自下而上估算。输入：事业环境因素，组织过程资产，活动清单、属性，资源可利用情况，项管计。输出：活动资源要求、属性，资源分解结构、日历，请求的变更。④活动历时估算方技：专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，后备分析。输入；事业环境因素，组织过程资产，项范书，活动清单、属性、资源要求，资源日历，项管计。输出：活动历时估算，活动属性（更新）。⑤制定进度计划工技：进度网络分析，关键路线法，进度压缩，假设情景分析，资源平衡，关键链法，项管软，应用日历，调整时间提前与滞后量，进

度模型。输入：组过资，项范书，活动清单、清单属性，项进网图，活动资源要求，资源日历，活动历时估算，项管计。输出：项目进度表，（进网图：内部协调，横道图：项经控，里程碑：高层），进度模型数据，进度基准，资源要求、活动属性、项目日历（更新），请求的变更，项管计、进管计（更新）。⑥进控内容：确定当前状态，施加影响向有利方向发展，确定进度已变更，管理实际的变更。工技：进度报告，进变控系统，绩效衡量，项管软件，偏差分析，进度比较横道图，资源平衡，假设条件情景分析，进度压缩，制订进度的工具。进控输入：进管计，进基，绩报，批准的变更请求。输出：进度模型数据、进基（更新），绩效衡量，请求的变更，推荐的纠正措施，组过资、活动清单、活动过程属性、项管计（更）。 5：成本管理：计划，估算，预算，控制。－①成本失控原因：对工程项目认识不足，组织制度不健全，方法问题，技术的约束。②成本估算主要步骤：识别并分析成本的构成科目；估算每一科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。③成本估算的因素：非/直接成本，学习曲线，项目完成时限，质量要求，储备。输出：活动成本估算，支持性细节，请求的变更，成本管理计划（更新）。④成本估算的工技：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。⑤成本预算的特征： 计划性、约束性、控制性。原则：以项目需求为基础，以项目目标相联系考虑质量和进度目标，切实可行，要留有弹性。步骤：总成本分摊到各个工作包，再分配到包的各项活动上，确定支出的时间计划及项目成本预算计划。输入：项范书，工分结、词汇表，活动成本估算、支持性细节，项进计，资源日历，合同，成管计。输出：成本基准、项目资金需求、成本管理计划（更新）、请求的变更。成预工技：成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡。⑥成本控制内容：对成基变更的因素施加影响，确保变更请求获得同意，管理实际变更，保证潜成本支出不超过授权的项目阶段资金和总体资金，监督成本执行找出偏差，防止不恰当的变更纳入成本使用报告中，审定的变更通知干人，将预期成本超支控制在可接受的范围内。输入：成基、项资金需求，绩效报告，工作绩效信息，完工百分比，批准的变更请求，项管计。输出：成本估算、成本基准（更新），绩效衡量，完工预算，请求的变更，推荐的纠正措，组织过程资产、项目管理计划（更新）。成本控制工技：成本变更控制系统，绩效衡量分析，预测技术，项目绩效审核，项目管理软件，偏差管理。

6：质量管理－①原则：以实用为核心的多元要求，系统工程，职工参与管理，管理层和第一把手重视，保护消费者权益，面向国际市场。目标：顾客满意度，预防胜于检查，各阶段内的过程。质管流程：确立标准体系，进行质量监控，将实际与标准对照，纠偏纠错。标准：ISO9000系列，全面质量管理，六西格码。②制定质量计划工技：效益/成本分析，基准比较，流程图，实验设计，质量成本分析，质量功能展开，过程决策程序图法。活动：收集资料，编制项目分质量计划，学会使用工具和技术，形成项质计书。质量计划输入：质量方针，项目范书，产品描述，标准与规则，其它过程的输出。质计输出：质量管理计划，质量测量指标，质量检查表，过程改进计划。③质量保证（产品、系统、服务的质量保证，质量过程的质保证）方技：项目质量管理通用方法，过程分析，项目质量审计。质保输出：变更请求，建议纠正措施，组织过程资产/项目管理计划（更新）。质控步骤：选择控制对象，确定标准或目标，制定实施计划、确定保证措施，按计执行，跟踪监测、检查，将结果与计划作比较，发现并分析偏差，采取相应对策。④质量控制方技：测试，检查，统计抽样，6西格码；因果图，流程图，直方图，检查表，散点图，排列图，控制图（老7）；相互关系图，亲和图，树状图，矩阵图，优先矩阵图，过程决策程序图，活动网络图（新7）。⑤质量控制输出：项目质量的改进，对于质量的接受，返工，完成的检查表，项目调整和变更。

7：人力资源管理－①过程：计划编制（识别角色，分配职责和汇报关系，人员配备管计），项目团队组建、建设（提高技能和整体水平）、管理（跟踪成员个人绩效和团队绩效，提供反馈并解决问题以提高项目绩效）。②描述项目组织的工具：组织结构图和职位描述（层次结构图，矩阵图，文本格式，项计其它部分），人力资源模版，非正式的人际网络。③项目人力资源计划输出：项目人力资源计划（角色和职责的分配，项目的组织结构图，人员配备管理计划）④项目团队组织建

设：获取人力资源的依据，组建项目团队的工具和技术（事先分派，谈判，采购，虚拟团队）。输出：项目人员分配，资源日历，项目管计的更新的。⑤马斯洛需求层次理论（生理、安全、社会交往，受尊重，自我实现），X理论：人性恶，要采取强制惩罚的手段；Y理论：人性善，要宽容放权。有效领导＝F（领导者，被领导者，环境）。影响和能力：激励，影响，权力，效率。⑥项目团队建设5个阶段：形成期，震荡期，规范、发挥，结束阶段。可能形式：通用管理技能，培训，团队建设活动，基本规则，集中办公，奖励与表彰。⑦项目团队管理的方法：观察和交谈，项目绩效评估，问题清单。输出：项管计、组过资产（更新），变更请求。⑧冲突管理方法：问题解决，合作，强制，妥协，求同存异，撤退。 8：沟通管理过程：编制沟通计划，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。①沟通计划内容：信息传递的方式，信息收集和文件归档的结构，项干人的沟通分析，更新沟通管计的方法。输入：企业环境因素，组织过程资产，沟通需求分析，沟通技术，项范书，项管计。②信息发面方技：信息收集和检索系统，信息发布系统。③沟通管理对组过资的影响：经验教训记录，项目记录，项目报告，项目演示介绍，项目干系人的反馈，项目干系人的通知。④绩效报告内容：项目的进展和调整情况，完成情况，总投入、资金到位情况，资金实际支出情况，主要效益情况，财务制度执行情况，各职能团队的绩效，执行中存在的问题及改进措施，预测，变更请求，其它需要说明的问题。开成绩效步骤：收集依据材料，项目绩效评审。⑤项目干系人管理输入：项管计，沟管计，组过资。输出：问题解决，项沟管计（更新），组过资。

9：合同管理－①合同内容：当事人各自权利义务，项目费用及工程款的支付方式，项目变更约定，违约责任。注意事项：当事人的法律资格，质量验收标准，验收时间，技术支持服务，损害赔偿，保密约定，合同附件，法律公证。②合同管理：签订、履行、变更、档案管理。依据：合同及合同管理计划，绩效报告，已批准的变更申请，工作绩效信息，选中的供方。合管工技：变更控制系统，买方主持的绩效评审，检验和审计，绩效报告，支付系统，索赔管理，自动的工具系统。合管的交付物：合同文件，请求的变更，组过资（更新），推荐的纠正措施。③索陪处理：发出索赔通知书，提交索赔报告及资料，监理工程师答复，持续索赔，仲裁与诉讼。原则：以合同为依据，注意资料的积累，及时、合理地处理索赔，加强索赔的前瞻性。

10：采购管理－①过程：编计划，编询价计划，询价、招投标，供方选择，合同管理和收尾。②编采计输入：范围基准，项目干人的需求文档，合作协议，风险记录，与风险相关的合同规定，活动资源要求，项目进度，活动成本估计，性能价格比基准，事业环境因素，组过资产。输出：采购管理计划，采购工作说明书。方技：自制/外购分析，专家判断，合同类型。③编制询价输入：采管计，工说书，项管计，自制/外购决定。工技：标准表格，专家判断。输出：采购文件，评估标准，工说书（新）。询价文件：方案邀请书，报价邀请书，其它文件。确定投标的评判标准：对于需求的理解，总成本或者全生命周期的成本，技术能力，风险，管理方案，技术方案，保证，财务实力，生产能力和兴趣，业务规模和类型，卖方过去的业绩，参考资料，知识产权，专利权。④询价的输入：组过资，采管计，采购文件。询价方技：投标人会议，刊登广告，制订合格卖方清单。输出：合格卖方清单，采购文件，建议书。④供方选择输入：建议书，评估标准，组过资，风险数据库，风险相关的合同协议，合格卖方清单，采购文件包。工技：加权系统，独立估算，筛选系统，合同谈判。输出：选中的卖方，合同，合管计，资源可用性，对采管计的更新。⑤合同收尾输出：合同收尾，组过资更新（合同文件，可交付物验收，经验教训文件）。

11：配置管理：①内容：计划，识别配置项，建立基线，建立配置管理系统，版本管理，变更控制，配置状态报告，配置审计。

12：变更管理－①变更产生的原因：产品范围/项目范围定义的过失或者疏忽，增值变更，应对风险的紧急计划或回避计划，与基准要求不一致带来的被动调整，外部事件。原则：基准管理，建立变控流程，明确组织分工，完整体现变更的影响，妥善保存变更产生文档，可引入配管工具。②变更管理工作次序：提出与接受变更申请，对变更的初审，变更方案认

证，审查，发出变更通知并实施，监控变更，效果评估，判断变更的项目是否纳入正常轨道。③注意对进度、成本、合同变更的控制；变更管理与整体管理、配置管理之间的关系。

13：风险管理－①风险管理过程：风险管理计划，风险识别，定性风险分析，定量风险分析，应对计划编制，风险监控。②制定风险管理计划工技：风险核对表法，风险管理表格，风险数据库模式。③风险识别方法：德尔菲技术，头脑风暴法，SWOT分析法（优势、劣势、机遇、挑战），检查表，图解技术。输出：已识别的风险清单，潜在应对措施清单，风险基本原因，风险类别更新。③定性风险分析方法：风险概率与影响评估，概率和影响矩阵，风险分类，风险紧迫性评估。输出：风险的相对次序或优先度清单，按照类别分类的风险，需要在近期采取应对的风险清单，需要进一步分析与应对的风险清单，低优先度风险观察清单，风险定性分析结果的趋势。④定量风险分析：期望货币值，计算分析因子，计划评审技术，蒙特卡罗分析。输出：项目的概率分析，实现成本和时间目标的概率。⑤应对措施：规避、减轻、转移（消极）；接受；开拓、分享、提高（积极）。⑤风险监控方技：系统的项目监控方法，风险预警系统；具体方法：风险再评估，风险审计，变差和趋势分析，技术绩效衡量，储备金分析，状态审查会。

14：项目收尾－①内容：项目验收（系统测试、试运行，项目的文档验收、最终验收报告）、项目总结、项目评估审计。②项目总结意义：了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况；了解出现的问题并进行改进措施总结；了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，纳入企业的过程资产。项目总结会讨论内容：项目绩效；技术、成本、进度计划绩效，项目的沟通，识别问题和解决问题，意见和建议。③项目评估内容：盈利要求，客户满意度要求，后续项目指标要求，内部满意度要求。

15：职业道德规范：爱岗敬业、遵纪守法、诚实守信、办事公道、与时俱进；梳理流程、建立体系、量化管理、优化改进、不断积累；对项目负管理责任、计划指导有方、全面全程监控、善于解决问题、沟通及时到位；为客户创造价值、为雇主创造利润、为组员创造机会、合作多赢。

16：计算－①方差＝（最悲观时间－最乐观时间）/6 ;②PV:计划值，EV：挣值，完工的预算成本；AC：实际成本；绩效指数SPI=EV/PV,绩效偏差：SV=EV-PV,成本指数CPI=EV/AC,CV=EV-AC; 完工预算BAC=完工时的PV总和；完工估算EAC＝AC累加+ETC；ETC完工尚需估算；基于非典型的偏差计算ETC=(BAC-EV累加)；基于典型的偏差计算ETC=(BAC-EV累加)/CPI累加。

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