人力资源管理国际资格认证教案-下

EHRM人力资源管理国际认证教案

第四篇 去伪存真 前瞻未来——素质测评与职业生涯规划

本篇研讨主题——

一、素质测评的由来 二、素质测评概述

三、素质测评项目体系及其设计方法 四、常用素质测评项目及其测评尺度 五、几种代表性职务的素质组合建议 六、素质测评的示范演练 七、如何撰写职业规划书

本篇解决实操问题——

??明白素质测评的深远意义 ??了解我国企业素质测评现状 ??几种素质测评的实操方法 ??学习如何撰写职业规划书

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一、素质测评的由来

1．1 引言

1．2素质测评的由来

二战期间德国率先将测评运用于 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔

二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践并逐渐波及全球

1．3跨国公司的测评中心

是一个定期活动的委员会，由公司要员、HR要员及外聘专 家组成。其特征为：

综合性——多种测试技术与手段综合运用。

动态性——被测者处于兴奋状态，在压力与刺激中发挥潜力。 标准化——按统一的、严格的标准进行。主测皆经过专门、 统一的培训，以确保过程一致性。

整体互动性——即将被测者置于群体中比较，整体测评。

1．4我国企业素质测评现状

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二．素质测评概述

2．1素质测评

2．2与绩效考核的比较：

素质测评 ● 是对人员工作前进行条件的分析与确定 ● 为绩效考核提供起点与背景 ● 以任职资格要求为标准，对人与事进行测评 ●为人与事的配置提供科学依据 以 为中心 ● 是对人员工作后进行结果的分析与审查 ● 为素质测评提供实证与补充 ● 以职责任务要求为标准，对事与结果进行考查 ● 对配置的优劣进行科学的检查 以 为中心 绩效考核

2．3素质测评的根本意义

2．4素质测评的发展趋势

2．5素质测评的类型与应用：

（1）选拔性测评 ● 目的为选出较优秀者

● 为相对性测评

● 刚性极强 ● 强调客观性 ● 结果为分数或等级

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（2）配置性测评 ● 目的为人员合理配置

● 宗旨：人事相匹，事得其人，人尽 其才

● 具有客观性与严格性

（3）开发性测评 ● 目的在于对人员进行开发

● 以人员潜力为主要内容 ● 具有勘探性、促进性

（4）诊断性测评 ● 目的为找出问题诊结

● 测评内容精细而深入 ● 寻根究底 ● 结果不一定公开

（5）考核性测评 ● 目的为鉴定与验证某些素质的具备

程度

● 可为招聘提供依据 ● 注重其现状而非发展性

● 与诊断性测评相比，考核性测评较 全面、广泛

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练 习：

下面是吉姆和经理碰面时的谈话：

经理：吉姆，我想和你谈谈你的工作，你能到我办公室去吗？

吉姆：噢，好的。我这就跟你走。

经理：开门见山地说吧，你的工作近来很差劲，你的生产率下降了，而

且在三个截止日期之前你都没有完成任务。 吉姆：我干活和过去一样棒。

经理：我不是说你工作好坏，我是指你干了多少以及你干得多快。

吉姆：但是，自从我们不得不采用新启动程序以后，没人能干得和以前 一样多。

经理：吉姆，在我们确立新程序之前，部门的每个人都参加了协商—包

括你在内 —没有人表示过不同意，如果你想谈谈别人的生产情况，你先 看一下这张生产表。

吉姆：噢，好吧——他们都干得不错——但是新程序把我抛在后面了。 经理：吉姆，在我们开始新程序之前，你的产量就开始下降了。

吉姆：噢，好吧——他们都干得不错。但是新程序??反正，俗话说，老 狗记不住新路。

经理：难道你们组长没有向你全面说明新程序吗？

吉姆：他说了——但是我想我没有弄懂。 经理：她告诉我，她给你讲了好几个小时。

吉姆：我想她是的——也许我太笨了。

经理：我们会给你理解新程序需要的任何帮助。如果必要的话，我会在你

的生产线上做相应的安排。现在你能不能在最后期限内完成任务， 吉姆—这是另一个问题。

吉姆：是的，但是我也许不能适应这些变化。

经理：吉姆，你能够想办法使自己工作效率更高。我会尽我所能去排除你

实现绩效的障碍,我会安排另一次会面,和你一同归纳帮助你达到生 产标准的积极办法。

思考题：此案例属 测评

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练 习：

（SEVEN—ELEVEN）的员工录用

技术能力是商店雇用职工的主要参考指标，为此而设置 了一整套标准化测试。所有员工都要求填写一系列公司资格 审核表，内容包括以往的工作经历，并且要公开表明自己以 前没有类似吸毒或从商店偷窃超过25美元的商品等劣迹的 材料。雇用手续中还有一项测谎试验，用来证实个人提供材 料的真实性（研究表明测谎的结果并非某些人所相信的那么 精确）。

个人的特性是可否被录取的另一个考虑因素。但它是通 过标准化测试及能否满足一些标准要求等尽量排除个人因素 的手段来进行评估的。最后，具有通过体格检查的良好健康 情况才适合商店工作。

思考题：此为 测评

测谎试验同时用于整个组织不受个人因素的影响。当商 店货物短缺超过一定限额时，所有与短缺可能有关的人员都要 接受测谎试验。事实上，经常听说某些经理由于与库存短缺有 关而失去了工作。

思考题：此为 测评

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三．素质测评的内容及其设计方法

3． 1人员素质测评内容

身体形态：体格、外貌、姿势??

生理机制：新陈代谢水平、各器官、系统效能、身

体素质

运动能力：速度、灵敏度、耐力、反应?? 适应能力：包括应变能力 感知能力：视、听、味觉、直觉 知识 经验

智能：整体智力水平心理素质 才能：突出的才华、能力 技能：从事某项工作的能力 品德

3．2 素质测评内容的设计方法：

（即对不同对象采用何种内容结构进行测评） （1）工作分析法。以岗位要求为依据设计测评内容。 （2）素质结构分析法。从素质结构本身来分析确定测评内容。

如学生品德测评体系。

（3）榜样分析法。亦即个案解剖法。

（4）培训目标分析法。从培训项目中提练的分析方法。 （5）价值分析法。亦为ABC法。

（6）历史概括法。把历史上成功、失败的案例搜集起来分析。 （7）文献阅读法。查阅相关资料。

（8）头脑风暴法。请一些相关的专家、学者共同研讨。 （9）调查咨询法。广泛收集资讯、广泛吸纳意见。 （10）覆盖筛选法。全方位收集，后逐层筛选，最后量化。

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显在 人员素质测评内容

潜在 EHRM人力资源管理国际认证教案

附一：工作分析法

企业各类人员素质测评内容表

管 理 者 政策 纪律 工作 特性 思想 意识 国家政策 业务政策 民主性 实践性 事业心 正直性 相容性 服务性 责任性 责任心 主动性 理论水平 智 力 结 构 学识 水平 专业水平 知识广度和应用 准确性 判断 分析 周密性 敏感性 预见性 协调性 果断性 条理性 灵活性 口头表达能力 文字表达能力 说服能力 决策能力 用人授权能力 组织能力 创新能力 独创能力 工作质量 工作效率 工作成果 能力 结 构 智 力 结 构 专业知识 知识面 外语水平 自学能力 观察力 记忆力 周密性 准确性 科技工作经验 运用经验 获得信息能力 说服能力 人际关系能力 处事能力 科技评价能力 动手操作能力 独立工作能力 创新能力 绩效 结构 工作质量 工作效率 工作成果 效果 能力结构 智力结构 知识技术 判断分析 力 研 发 人 员 事业心 竞争意识 品 德 结 构 职业道德 协作精神 品德结构 操作层 法 纪 责 任 心 法制观念 厂纪厂规 工作事业心 敢负责任 敢挑重任 服从调配 劳动 态度 协同关系 三方利益 应识应会 技术水平 知识面与兴趣 周密性 准确性 对新事物的反映 体质 慢性疾病 生理缺陷 出勤率 效率 灵活性 原则性 毅力 创造性 合理化建设 小改小革 产量 质量 节约 文明生产 品 德 结 构 工作 态度 健康 状况 处事 能力 能 力 结 构 宣传 鼓动 能力 组织 领导 能力 创造 能力 处事 绩效能力

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附二：素质结构分析法

品德素质测评内容体系

情趣反应 78 特定知识 知 识 评价知识 运用知识 认识领会 思想品德测评目标体 第六 系系 情感领会 应 用 领 会 转化能力 解释能力 推理能力 分析能力 运用能力 应 用 综合能力 评价能力 拒绝接受 被动接受 应 用 愿意接受 积极接受 负向反应 默从反应 随从反应 快乐反应 人力资源开发与管理国际资格认证教程

附三：价值分析法（ABC法）

某食品厂流水线操作工人测评内容体系 素质 能力 非具备不可的（A） 非常需要的（B） 手臂灵活 手指灵活 特殊能力 手眼协调 观察灵敏 注意力集中与分配 创造能力 方向、形状、 大小感觉 颜色辨别力、 触觉记忆 动作情绪稳定 流畅性 变通性 独特性 坚持力 需要但要求不高（C）

附四：历史概括法

日本人从《孙子兵法》大将的“五德”素质中提出了现代企业领 导者选拔的五种素质：

智：领导者必须聪明有智慧，遇事能作出准确的判断。 信：依赖自己的下级并能获得部下信任。

仁：体贴、爱护下属，时时刻刻把下属的事挂在心上。 勇：有魄力、处事果断、有勇气。 严：遵守法纪、赏罚严明

附五：头脑风暴法

欧美企业采用头脑风暴法定出职业经理人所必备的品德与能力 素质。

十项品德素质测评目标：

1．使命感：上级给予的任务，无论有多大困难，都一 定要完成它。

2． 依赖性：既依赖他人也受人依赖，与上下级、同事 间关系融洽。

3． 责任感：能时刻记住自己的职责，充分发挥自己的 作用。

4． 诚 实：待人真心诚意、讲真话。

5． 忍 耐：每当遇到困难、下级顶撞等，无论怎样痛

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苦，也能够忍耐。

6． 热 情：工作抓得紧，毫不放松、不达目的不罢休。 7．积极性：对任何工作都有积极的态度，能主动以主人 翁态度去完成。

8．进取心：学习努力，时刻向上，不断提高自己。 9．公 平：对事对人都力求公平合理。

10．勇 敢：对有危险的工作自己亲自动手，不怕出问题。

十项能力测评目标：

1．决策能力：对自己的部门在整个组织（企业）中的地位、作用与影 响进行准确定位，并进而进行远景规划、阶段计划、制 定实施步骤的能力，也包括调查研究能力、组织能力。 2．决断能力：能在几个方案中选择决定最优方案。 3．判断能力：对某一事物的是非进行判断的能力。

4．创造能力：工作中能不断提出新想法、新措施与新工作方法 5．洞察能力：能透过现象看到本质，预见事物发展和变化。 6．沟通能力：沟通下级、同事和上级，统一大家的思想与意见。 7．识别人的能力：善于掌握每一类型人的性格与特点。 8．解决问题的能力：善于发现问题并解决问题。 9．培训能力：能够了解下级需要，指导下级工作。

10．激励能力：善于引导下级积极主动地工作而不单靠命令与指示。

四．常用素质测评项目及其测评尺度

评价维度（坐标轴法）

维度：某一岗位上的人所应具备的一组行为、能力标准。

下面介绍一种会标轴判断法，把你的判断印象或考核结果以小坚 线记在每一项的有向横坐标轴上。 0为常态， +为超常态， — 为与反常态。

以下是一些常见的维度定义：

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1．分析能力——获得有关信息，把握事物间的量化关系，确定可能引 起问题的原因的能力。

切中本质

不理解 多 疑

-3 -2 -1 0 1 2 3

2．判断能力——发现和理解各种事物之间的关系，做出以逻辑假设为

根据并反映真实信息的决策能力。

准 确

离 奇 武 断

-3 -2 -1 0 1 2 3

3．决断能力——选择行动方案的能力。

当机立断

优柔寡断 多 疑

-3 -2 -1 0 1 2 3

4．组织和计划能力——为实现某一特定目标，作出人员派遣和资源分

配规划的能力。

适 中

随 意 过于细密

-3 -2 -1 0 1 2 3

5．授权意识——将决策内容和其他职责分派给合适的下属人员去完成

的能力。

切中本质

唯 我 多 疑

-3 -2 -1 0 1 2 3

6．独立性——主要根据自己的判断而不是根据他人的意见采取行动。

有主见

随波逐流 孤家寡人

-3 -2 -1 0 1 2 3

7．主动性——影响别人和环境

主 动

被 动 干 扰

-3 -2 -1 0 1 2 3

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8．精力、精神旺盛、充沛与活力。

萎 靡 超 常

-3 -2 -1 0 1 2 3

对被测人的性格、情绪特点也可以用这种方法，0为常态。 1．性格

内 向 外 向 2．脾气

随 和

忍 让 狂 暴 3．注意力

集 中

分 散 忘掉一切 4．社会性

自 私 忘 我 5．亲和力

讨 厌 讨人喜欢 研讨题：以下岗位的素质构成：

附：职业所需能力倾向及其等级 职业类型 建 筑 师 技术人员 设计人员 机床工人 电 工 人事经理 销售经理 秘 书 注：以上数字中，1代表最高等级，5代表最低等级，依次递减

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智力 语言 数学 空间 形体 文秘 动作 手势 1 1 1 1 2 3 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 4 2 2 3 4 4 3 3 4 2 2 3 3 3 3 4 3 3 1 2 2 3 4 4 4 3 4 2 2 2 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 2 3 2 人力资源开发与管理国际资格认证教程

研讨：以下岗位的素质构成

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五．素质测评的示范及演练

5．1素质测评操作误区与正确原则

5．2身体素质测评

思考题：如何测试高层领导的身体素质？

5．3智力水平测验

智力测验的项目

测验项目 内 容 知识广度 算术推理能力 抽象能力与鉴定能力 注意力与记忆力 语言知识与表达能力 学习与书写的速度 视觉记忆力与理解 力 对社会情景的理解力 语言量表 理解（一系列有关人们对社会规则了解的开放式问题） 心算（所有问题是难题形式，以解决的正确性及所需时间计分） 类同（阅读配对名词，分出其共有的特质） 背诵数字（主试读出数位数字，由被试依记忆重复） 词汇（被试者对所给难度逐渐增加的字加以定义） 常识（一系列有关人类日常生活的开放式问题） 实际知识与理解力 操作量表 译码（一连串符号均各有一个数字为其代码，在 填图（指出每张图片中遗失缺漏的部分） 积木图案（将积木尽快依图示拼凑成图式相同的形象） 限定的时间内，看着符号写出其正确的数字代码） 视觉的模式分析能 图片排列（尽快将图片部分拼成一副完整图画） 处理部分与整体关 图象组合（在限定时间内将图象部分拼凑完整） 系能力

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5．4关键文件访读法 访谈资料分析和素质界定 主题分析示例

■ 阅读下面关于TOM一生中的五个关键性行为事件 ● 孩提时代，TOM就喜欢对机械产品拆拆装装。 ● TOM是他所在高中的棒球队长

● 由于他厌倦了学校的生活，所以他退学入海军

● TOM补认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻 求帮助与指导

● 避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等 技术学校，可他不喜欢读书 ■ 这五个事件告诉我们什么信息了呢？ 事件 1 4 2 4 3 5

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支持资料 TOM总是喜欢把东西拆拆装装 TOM被视为最棒的机械工 TOM他所在的棒球队的队长 同事们都喜欢向他寻求帮助与指导 TOM辍学，因为他“对学校感到厌倦 TOM不想进指定的学校读书 说明的主题 人力资源开发与管理国际资格认证教程

5．5 心理与性格测试

实用心理与性格测试测试法——性格解析法 （1）性格测试：各种性格类型及其表征 （2）各种性格优、缺点比较

活泼型的优点： 活泼型的弱点： ● 热情待人 ● 混乱无秩序 ● 热切表达自己的想法 ● 感染力强

力量型的优点： ● 迅速抉择、快速反应 ● 喜挑战、能迅速完成工作 ● 领导力

完善型的优点： ● 留意细节，思考深刻 ● 记录、作图、制表 ● 分析别人弄不清的问题

和平型的优点： ● 促成团结、调解纷争 ● 平静风暴的人选 ● 例行性工作

讨论题：性格类型与职业倾向性。

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● 健忘 ● 情绪波动大 力量型的弱点： ● 强权独裁 ● 难以沟通和接近 ● 欠缺系统性 完善型的缺点： ● 过于敏感挑剔 ● 瞻前顾后不果决 ● 缺乏感召力与推动力 和平型的弱点 ● 被动、迟缓 ● 安于现状 ● 消极退缩

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5．6 能力与职业素质测试：

公文测验案例：

假定您是某合资食品公司的总经理，下面的任务都要求您一个人 单独完成。今天是5月18日，您到局里开了一天的会议刚回来，已经 是下午4：40。您的办公桌上有一堆文件，您最好在5：00点前处理 完毕，因为您将去北京参加全国食品卫生鉴定会，机票已经订好，司 机小王5：00来接您去机场，您要5月24日才能回到您的办公室办公。

您公司的主要产品是星星牌系列食品，产品市场需求量很大，正 打算扩大生产规模。 好，您现在可以开始工作了。

公文1

关于加强职工教育培训工作的报告 贾总： 职工教育是开发、培养人才的重要途径，是企业持续发展的可靠保证。我公司百分之五十的职工没有达到大专程度，基础知识缺乏，业务方面实际操作水平低，多数管理人员业务水平低，且缺乏现代企业经营管理的知识。如果不改变这种状况就很难掌握先进的技术和设备，就不能管好现代化的企业，就不能消除人力、物力、财力的巨大浪费，也就难以大幅度提高劳动生产率。 我公司虽然生产任务很重，但提高职工的素质也是势在必行的。所以有必要把干部、职工最大限度地组织起来，有计划地进行态度观念、文化、技术业务的培训，我们计划在5月20日下午3：00-5：00举行培训协调大会，到时将请您出席并为大会讲话，以引起有关人员的高度重视，完成我们的培训计划，从而为企业发展作出贡献。 致 礼 培训部：田二平 1999．5．17

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公文2

贾总： 工商银行的赵行长来电话约您商量有关5000万元贷款到期后再延长转期3个月的有关问题。他约您于明天下午3：00在阳光酒店与您会谈，能否赴约请您通知赵行长。 财务部：张杰 99．5．18

公文3

贾总： 接到湖南联营厂刘厂长的长途电话：原定于本月20日举行的开工典礼，因遇到一些棘手问题尚未解决，决定延期举行。 此致 敬礼 助理：王平 5月18日下午3：00 公文4

贾总： 从本报度财务报表来看，这个月底应收款为500万元，应付款为250万，应归还银行贷款200万元，有底银行帐面余额为250万元，从报表情况来看，本季度销售情况虽然比较好，但销货款回收不理想，上海食品二店的销货款至今还未汇来。应收款项只能收回10%，因此本月的工资和奖金没有办法支付。而5月25日是工资和奖金发放的日期，如果到时职工领不到工资和奖金，将会产生不良的后果。如何解决这一问题，请您尽快作出决定。 财务部：张杰 1999．5．18

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公文5

贾总： 暑期高温就要到了，一车间提出要解决他们车间里的降温设备问题。二车间和三车间都装有空调，由于一车间的空间太大，少量空调不起什么作用，而多装的话需要的资金太多，这个问题一直没有解决。为此，一车间的职工意见很大，他们认为很不合理，对他们很不公平，他们提出今年如果不解决降温设备问题，他们将集体提出抗议，如果再不解决，他们将集体怠工，您看怎样解决这一问题？ 生产部：陆唯文 5月18日 公文6

贾总： 今天下午，公司外方经理比尔琼斯在车间检查工作时发现操作工小王在打瞌睡，他极为恼火，操着生硬的中国话用精鲁的语言训斥、谩骂小王，语言极为难听，并决定扣发小王的当月工资并罚款100元。这件事引起全车间工人的强烈反响。他们议论说：“小王有错该批评，但不该训斥谩骂，经济惩罚也太重了。解放前，我们工人受尽洋人的欺凌，现在再也不能受洋人的气。”有的工人说：“再发生这类事，我们要罢工。”请问该如何处理这件事？ 人力资源部：李劲 1998．5．18

2、集体演练测试

案例： 金钱游戏。

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六、如何撰写职业规划书

案例：職業規劃書

小奚，男，21歲，是剛從印刷專科學校印刷技術專業畢業的大 專生。已畚加了入職培訓：

1、 公司背景、沿革及發展願景 關鍵字： ?

背景：

? 沿革： ? 發展願景

2、 公司組織架構、崗位架構及職務分類、分等介紹。 ? ?

關鍵字：

職務分類：公司各崗位按工作性質分爲：管理類、技術類、

服務類、操作類。

?

生産管理類：總經理——生産副總經理——生産部經理——

車間主任——工段長——班組長

?

技術類：總經理——工藝總監——工藝師——助理工藝

師——工藝員

? 操作類：膠印機長——膠印二

手——膠印三手——膠印工

3、 其他培訓项目（略） 培訓結束後，人力資源部開發組劉老師按要求找小奚單獨談 話。當得到小奚對公司發展規劃和願景的肯定之後，劉老師對小奚 進行了性格測試及血型分析。小奚的血型爲“O”型，性格測試的 結果爲“力量型”。此類型性格特徵如下： ?

優勢特徵：富於冒險、競爭性、反應敏捷、積極、坦率、自信、執著、獨立、

果斷、意志堅定。

? 劣勢特徵：專橫、急躁、自負、魯莽、易怒、頑固。

劉老師將分析結果與小奚作了坦率的交流，並認真聽取了小奚 自己的想法。然后做出如下職業規劃。

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職業規劃書

1、 姓名：奚向川 2、 職務：生産部見習生 3、 規劃階段：三年 4、 規劃導師：劉士才 5、 總目標：生産部經理

發展路線：

1、膠印工（二年）——膠印機長（一年）——膠印工段長

（一年）——印刷車間主任（一年）——調度（一年） ——經理助理（一年）——生産部經理 階段目標：

三年之內達到膠印工段長之任職能力。 2、自我分析

優勢：

（1） 通過三年的專業學習，對機械原理、質量檢測等專

業知識有了系統理性的認識；

（2） 性格外向、責任感強、喜歡與人溝通和交流、反應

敏捷、學習能力強、不怕吃苦和挫折。

劣勢：

（1）缺乏設備操作經驗；

（2）對企業生産運作和管理缺乏實踐經驗。 （3）做事急躁、缺乏耐心及與人溝通的技巧。

3、職場分析

優勢：

（1）公司正處於高速擴張階段，學習和提升機會較多。 （2）車間管理人員和大部分機台操作人員實踐經驗豐富，但文

化水平較低，理論知識較爲缺乏，潛力有限。

（3）生産系統中高層管理人員理論知識和實踐經驗都很豐富，

是很好的職場導師。 劣勢：

（1）公司成立時間短，擴張快，還未形成統一的價值觀。 （2）公司各項管理規程尚未完善，很多問題靠個人既有的經驗

解決，如不能很好的協調和溝通，將會事倍功半。

4、要達成目標所需要的努力

? ? ? ?

要熟練掌握印刷工段最先進的工藝与技術，各项达标。 要瞭解各種膠印設備的操作規程，能排除常見故障。 要學習並掌握基本的現場管理技術。

學習掌握人際溝通和協調技巧，提高領導才能。

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5、執行及反饋

?

? ? ?

本篇收获：

由本人將目標細分到每月、每周，定期作出每周、每月工作 小結，對照目標找出差距進行改善。每月找一次機會同規劃 導師進行心得交流。 導師每月找本人的領導和同事瞭解本人的工作情況，將瞭解 結果同本人進行交流。

按績效考核管理規定由生産部和人力資源部對本人的工作情 況提出考評意見，本人參照考評意見進行改善。

积极参加公司组织的各项培训，定期将个人的培训需求计划 提交人力资源部。

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第五篇 华山论剑 公平为本——薪酬设计与激励系统

本篇研讨主题——

一、“薪酬与激励机制”的真相 二、薪酬激励机制的范畴与功能 三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规 四、薪酬设计的技术问题 五、薪酬体系的财务分析

六、结构工资薪酬制度的设计与制订 七、职能工资薪酬制度的设计与制订 八、员工持股简述

本篇解决实操中的以下问题—— ?

??认识到薪酬在员工心目中的地位和敏感性 ??工资、奖金、福利的区别

??了解不同的薪酬体系和薪酬管理程序 ??解决薪酬设计中的若干技术问题 ??学习结构工资和职能工资的设计方法

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一．“薪酬与激励机制”的真相

1、薪酬与激励机制的意义

从一个物理学公式谈起——E=mv/2

E——动能 m——质量 v——速度

即：动能（E）是质量（m）和速度（v）两个参数的函数（E=f(m,v)）。 类比：m——人力资源的势能（人才的积累和贮备）。 v ——人员和积极性、状态与表现。 E——人力资源的动能（员工队伍的效能）。

启发：有了充足的人力资源势能(人才)积累，还需要足够的速度(良

好的状态与表现)，才能产生足够大的动能（足够好的结果 ——效能）。

2、“马斯洛”需求学说

自我实现 自我满足 社会需要 安全需要 生存需要

3、美国某机构曾经调研：影响员工工作热情和专注程度的因素。结果 显示——：

MANAGER：认为“钱”乃是对员工最主要的影响因素！ 员工：将“钱”明显抛在后面。

4、国外优秀企业员工激励案例

2

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那么，v（速度—员工状态）取决于什么呢？—— 激励因素及影响力： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合。

二．薪酬的范畴与功能

2．1薪酬福利的组成

薪酬（Rewards）

参与 较大 较有兴趣 个人成长 较多的 多元化 决策 责任 的工作 的机会 信息量 的活动

行业前景 企业地位 企业文化 薪酬 职业发展 个人成长 工作挑战性 硬件条件 企业荣誉 排序 综合 结论：员工状态和表现的动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长的有机结

直接薪酬 间接薪酬 非财务性的酬赏

(direct comp.) (indirect comp.) (nonfinancial comp.)

基本 加班 绩效 利润 股票 保健 服务 住房 其它 更好 较宽 动听 培训 工资 津贴 奖金 分享 认购权 计划 津贴 资助 福利 装备 大办 的头

公室 衔

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2．2薪酬演变的历程

年功序列制

职务工资／技术等级工资制 多元化工资制

2．3薪酬的主要构成——工资、奖金、福利

2．4人力资本的核心价值

企业投资收益比比较：

社会（产业）投资 1：1.1 资本投资 1科技投资 1：1.5 人力资本投资2．5企业不同发展时期的不同价值取向

? 开办期：最需要“老黄牛”式的员工， ? 成长期：对技术和市场需求急迫， ? 成熟期：规模日渐壮大， ? 转型期：因多元化发展之需， 3．6薪酬策略

? 领先型策略（基于一流人才战略） ? 追踪型策略（基于竞争对手） ? 落后型策略（基于成本）

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：1.2 ：2

1

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三．薪酬管理、薪酬制度及相关法规 3．1薪酬管理体系

薪酬计划

薪酬总额管理 薪酬额管理 个别薪酬额管理

影响

薪酬体系 劳动力市场因素 技术变化 薪酬体系管理 生活 职务薪酬体系 薪酬管理 薪酬制度管理 职能薪酬体系

薪酬结构管理——构成要素和构成比例

薪酬支付形式管理 计时 计件 销售额 奖金管理 特殊薪酬管理 退职退休管理 福利保健费管理

薪酬管理分析与薪酬管理改善：

对企业薪酬管理及各种功能的实态进行多

方面分析、评价，发现问题，不断改善

3．2薪酬制度的设计

3．2．1薪酬制度所应包含的层次

? ? ? ? ?

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劳动力再生产的费用 劳动力市场上的价格

雇主支付给雇员的劳动准则 员工创造价值所得到的衡量与报赏 企业对员工的关怀与安抚

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3．2．2科学的薪酬制度应包含的要素

3．2．3常见薪酬制度体系

● 基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）

基本技术：薪酬市场调查与工资谈判

● 基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）

基本技术：职务价值评价

● 基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） ● 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）

3．3特殊薪酬相关法规制度 3．3．1法律规定计酬基数

职工每日工作 小时，每周 小时， 每月制度工时天数 天。 3．3．2加班加点工资

加班工资计算系数：平时 ，休息日 ， 法定节假日 。 3．3. 3各种假期工资

?

病假：6个月以内 工龄 额度 0—2 2—4 4—6 6—8 8以上 6个月以上：改由劳动保险项下按月付给救济费。 ? ? ?

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产假期间，工资照发。 婚丧假：按规定假期间照发。 探亲假：按规定假期间照发。

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四．薪酬设计的技术环节

1．薪酬级别划分方法 （1）比较（经验）分级法：

即企业将所有岗位按经验进行比较后分为不同等级。 （2）计分划分法：

? 自然计分分级法 例：某项工作所在的工资等级 评价因素 规定最高得分 实测得分 工资等级 等级平均分 该项工作所在的工资等级 复杂程度 精确程度 责任程度 繁重程度 劳动条件 10 9 8 7 7 3 10 10+8+7+5+4 =3.4 10 9+7+5+2+2 ≈7.353≈7 3.4 5 2 4 2

? 标准计分分级法 例：某项工作所在的工资等级 最高标准分 工资等级 评价因素 评分范围（上限） 实得分 工资等级 各等级得分范围 该项工作应 评工资等级 1 1-10 100 10级 复杂程度 35 28 2 11-20 3 21－30 精确程度 15 11 4 31－40 责任程度 繁重程度 劳动条件 30 10 5 41-－50 6 51-－60 7 61-－70 10 5 8 71-－80 9 10 2 10 91- 100 81-－90 28+11+10+6+2=57（分），应评为6级 例：某机械制造企业 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8 机床调整工等 模型工、机修钳工等 工资 等级线 天车、吊车司机等 冲压、油漆、木工等

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2．薪酬级差（百分比）的确定

工资等级 等比级差 累进 级差 累退 级差 不规 则 工资等级系数 级差百分比 工资等级 工资等级系数 级差百分比 工资等级 工资等级系数 级差百分比 工资等级 工资等级系数 级差百分比 1 2 3 4 5 6 7 8 1.000 1.180 — 18.0 18.0 18.0 18 18.0 18.0 18.0 1 2 3 4 5 6 7 8 1.000 — 12 15 18 21 24 27 30 1 2 3 4 5 6 7 8 1.000 — 30 27 24 21 18 15 12 1 2 3 4 5 6 7 8 1.000 1.120 1.288 1.546 1.855 2.189 2.539 2.894 — 12 15 20 20 18 16 14 思考题：各种级差法的适用对象。 等比级差—— 累进级差—— 累退级差—— 不规则级差—— 3．薪酬分级的结构选择 ?

单一型薪酬分级结构

特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增资。 优点：简便易行，不足之处是同样职务、岗位或工种内部缺乏激励

作用，难以体现不同劳动熟练程度的差别。

工资标准 职务

?

可变型薪酬分级结构：

100

职务

职务

工资标准 工资标准

重合部分

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特点：一职数薪，同职可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增资。 优点：有利于体现同职务、同岗位、同工种内部的劳动差别，避免

职务升迁与工资增长之间的矛盾。

?

重合可变型薪分级结构：

特点：一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，

不升职亦可增资。

优点：平稳过渡，便于工作调动；亦便于更开放地使用人才。 注意：不同职务之间的工资标准交叉不宜过大。

思考题：1、以上结构分别适合于哪些情形？ 单一型——

可变型—— 重复可变型——

2、分析比较浮动工资比例高或低的理念与运用？ 4．关于权重、赋分、计分 （1）

权重

代表了重要程度的差异，同时直接体现了组织的价值取向与竞 争力导向。 （2） （3）

101

赋分 计分

用于解决背景问题。 用于解决偶发事件。

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五．薪酬体系的财务效益统计与评估

工资（奖金）效益指标：

产品产量

每百元薪资产量= 薪资总额(百元)

薪资总额 单位薪资成本= 产品产量

产值(元)

百元薪资产值率= 薪资总额(百元)

工资总额(元)

百元薪资含量=

产值(百元)

利润总额(元) 每百元薪资利润 =

思考题—— 薪资总额(百元)

如何计算和评价每百元增加的薪酬的效益？

六．结构工资制度设计与制订

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七．职能工资薪酬制度的设计与制订

薪酬设计流程

案例：K公司薪酬体系（记分法的职能薪酬制度）

操作程序如下（见P101页分值表和P102页附表1、附表2）：

第1步：确定报酬因素，选取工作职责、知识和技能、工作能力以及工作强度

四大类因素。

第2步：将大类因素细分为子因素。

第3步：划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少，取

决于该因素的重要程度，一般以5—8级为宜。对于每个子因素的 每个等级，都要制定判断基准。（见P102页附表一）

第4步：分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然

后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个等级上，从而 形成一个衡量岗位工作的统一尺度。

第 5 步：制定工资等级及幅度。

第6步：根据每个岗位的工作说明书对工作进行科学、客观、公正评价。 第7步：确定每个岗位的工资等级。先确定每个子因素等级分数幅度，加

总后将得分归入相应的等级。

记分法因素和分值表

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因素 子 因 素 风险控制责任 成本费用控制责任 工作职责 指导监督责任 组织协调责任 计划决策责任 事业开拓责任 普通教育水平 知识技能 专业知识水平 实践经验 岗位技能 交涉能力 创新能力 工作解决问题的能力 能力 口头表达能力 文字表达能力 精力集中程度 工作强度 工作压力 工作量 工作环境 总 分

每个岗位分数评定后，根据得分结果设计12个等级（即薪资分为12个等级），等级分数幅度见下表： 附表一

4 4 4 4 6 4 30 40 40 30 60 20 5 10 10 0 10 0 10 20 20 10 20 10 20 30 30 20 30 15 30 40 40 30 40 20 50 60 4 40 10 20 30 40 等级 分数 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 得分 7 6 6 6 7 5 7 5 5 6 4 6 80 60 60 60 80 60 60 50 40 100 40 50 0 10 0 10 10 0 5 10 0 10 10 0 10 20 10 20 20 15 10 20 10 20 20 10 20 30 20 30 40 30 20 30 20 40 30 20 30 40 30 40 50 45 30 40 30 60 40 30 40 50 45 50 65 60 40 50 80 40 60 60 60 60 80 50 100 50 80 60

等级分数幅度表（例）

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等级 一级 二级 三级 四级 五级 分数幅度 200分以下 201分—260分 261分—320分 321分—380分 381分—470分 471分—560分 等级 分数幅度 七级 561分—650分 八级 651分—740分 九级 741分—800分 十级 801分—860分 十一级 861分—920分 十二级 920分以上 六级 记分法操作的重要内容是设计每个因素的评分标准，我们试以风险控制责任和成本控制责任和成本控制责任二个因素来说明记分法因素的平分标准：

附表二

记分法因素释义及评分标准举例

释义 参照评分标准 其岗位对公司的风险无任何影响0分； 其岗位对上述内容做一些辅助性工作10分； 其岗位对上述内容做较重要的辅助工作20分； 其岗位对上述某个方面做很重要的工作30分； 其岗位对上述3个方面做很重要的工作40分； 其岗位对上述4个方面做很重要的工作60分； 其岗位对上述5个方面做很重要工作或各个方面做决定性的工作80分。 因素 对集团投资、产品开发、市场开拓、组织财整、资风险 控制 责任 本运作、人事任免、形象推广、战略制定等方面的决策及依据和信息提供的影响度和贡献度。 对投资、财务收支、原材料采购、资金占用、原料动力消耗、日常开支、人成本 控制 责任 员控制、办事过程的花费等方面的成本控制及对公司的影响度，尤应考虑其工作的投入产出比。 其岗位对本身开支有影响，有公司影响不大10分； 其岗位对本身的开支有影响，且对部门影响较大20分； 其岗位对本部门的各方面开支有影响但对公司影响不大或能以较低开支做较重要工作30分； 其岗位对本部门的开支有影响而且对公司的费用有较大影响或以较低开支做很重要工作40分； 其岗位对公司的费用有很大影响或能以很小投入完成极重要的工作50分； 对集团的成本费用有决定性影响60分。

确定员工薪酬的程序如下：

A．通过工作分析确定岗位职责。

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B．通过记分法确定岗位职级，对每个职级确定一个基准工资范围。

C．再结合对岗位责任者的考核，即可确定员工的应得工资（月工资或年薪）。

比如员工X，根据记分法评定其岗位分数为550分，按照等级分数评定其职级为 六级T公司的标准为六级的基标工资为每月2000—2500。

经营者（包括子公司总经理、常务副总经理、副总经理）对公司的经营和发展负 有特殊的责任，其年收入应体现反映其特殊责任的“综合效益奖”，其原则应充分体现 以下几个方面的激励：

（1）引导其追求规模扩张、扩大市场占有率。 （2）引导其提升效益以及效益和规模的有机结合。 （3）引导其提高企业总体素质。 （4）引导其促使人才脱颖而出。 （5）引导其保证集团资产保值增值。

如此，设计一套针对经营者的考核评价指标，将其奖金与考核结果挂钩起来。 考核的指标体系设计如下：

（1）销售额增长率A——相应得分为a。

（2）回款比例B=回款/发出商品额——相应得分为b。 （3）投入产出比C=销售额/总资产——相应得分为c。

（4）投资回报率D=净利润/净资产（100%）——相应得分为d。 （5）资产保值增值率E——相应得分为e。

年终净资产+当年分红—当年投入

E= ×100%

年初净资产

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讨论： （1）请参照“记分法因素和分值”表对“人力资源总监”一职设定薪酬等级？ （2）对于员工X，若当月考核只得60分，是否只发2500×60%=1500元？为什么？ （3）研讨：请设计一个相应的“考核结果—薪酬—奖惩/升降”制度。 回答： 案例：国内某著名企业薪酬体系(节选)。

行政管理系列工资结构表

1、 总经理工资结构表： 级别 1 2 3 4 5 固定工资 基本工资 3400 3000 1800 补贴 3250 2750 2250 岗位工资 2550 2250 1950 1650 1350 浮动工资 6000 5200 3600 工资总额 17000 15000 13000 9000 总 经 理 2、副总经理、总经理助理、总工程师工资结构表： 1 2 3 4 5 2320 1720 1520 2900 2650 2400 1900 1590 1440 1290 1140 4240 3840 3440 3040 11600 10600 9600 副 总 总经理助理总工程师 3、部长、副总工程师、副部长工资结构表： 1 2 3 4 5 6 7 8 1750 1280 1160 1050 930 1875 1725 1625 1500 1375 1125 1000 1545 1415 1300 1195 1090 975 870 107 2100 1950 1800 1500 1350 1200 7500 7000 6500 6000 5500 5000 部 长 、 高级副 职总 副 称 工 部 长

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4、主任、副主任工资结构表： 1 2 3 4 5 6 930 860 790 720 650 1000 925 700 625 870 805 740 675 610 545 1200 1110 1020 930 750 3400 3100 2800 2500 主 中级职称 任 总副秘 主 任 5、一般职员工资结构表： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 600 580 510 490 460 440 420 390 370 650 625 600 575 550 475 450 425 400 375 350 570 545 520 505 480 415 390 375 350 325 290 720 690 660 630 600 570 540 510 480 450 420 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1500 1400 一般职员 初级职称 员级职称

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第六篇 挖掘潜能 共同成长——员工培训系列

本篇研讨主题

一、 企业培训的价值

二、 当前企业培训中存在的问题

三、 培训部门的职能与培训经理的岗位职责 四、 培训的范畴 五、 培训需求调研 六、 培训规划、计划与企划 七、 培训项目操作管理实务 八、 培训项目组织管理实务 九、 培训结果管理实务 本篇解决实操中的以下问题

??澄清对培训的认识问题；

??明白培训部与各职能部门在员工培训中的分工配合问题； ??对不同培训对象采用相应的培训范畴；

??培训需求的调查与诊断、培训的规划与计划的问题； ??培训项目的组织、操作与管理的问题； ??培训结果的管理与培训结果的延续问题； ??了解几种典型的培训课程。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/1wc6.html