绩效管理总流程的设计

第一单元 绩效管理总流程的设计

（一） 准备阶段 1、

明确绩效考核的对象，以及各管理层级的关系。正确的回答“谁

来考评，考核谁？”。

（1） 设计绩效考核方案时，在考评者明确的情况下主要取决三种

因素：被考评者的类型考评的目的、考核的指标和标准； （2） 有必要开展绩效考核的培训：包括绩效管理的制度的内容和

要求、目的、基本方法和理论（案例剖析）、考评的标准和设计原理及注意的问题，绩效管理的程序、步骤以及实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝防止，如何解决绩效管理中出现矛盾和冲突，建立有效面谈。

2、

根据绩效考核的对象，正确选择考评的方法。回答“采用什么

样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行考核评。 选择方法时，要充分考虑以下三个重要因素

（1）管理成本：培训成本、实施成本、隐性成本（如方法不当，可能引起员工的厌烦和抵触情绪或士气，甚至引发冲突及劳动争议）；

（2）工作实用性；指标一定要进行测量或评定；

（3）工作应用性；考评方法、工具与岗位的工作性质之间的对应性和一致。目标管理法适合有实际产出能够进行有效测量的工作（揽投、营销、支撑部信息录入员）；从事管理岗位工作人员或服

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务性工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评办法。 设计考评办法要依据以下几个基本原则：

A、 成果产出可以测量的工作，采用结果导向法（揽投、营销、支撑部信息录入员、仓管员）；

B、 考评者有机会、有时间观察下属需要考核的行为，采用行为导向的考评方法（报关员）； C、 以上两种同时存在，可以二选一；

D、 以上两种情况都不存在，可考虑采用品质导向的考评办法，如图解式量表评价法。

3、根据考评的具体方法，提出各类人员考评的要求（指标）和标准体系。明确回答：“考评什么，如何进行衡量和评价。”

“绩效”不仅包括结果，还要考察、衡量员工的劳动过程表现、劳动态度、行为和表现。 4、

对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明：如何

组织实施绩效管理的全过程，在什么时候做什么事情：。 （1） 考评时间的确定。考评时间和考评期限的设计。

（2） 工作程序的确定。上下级形成的考评与被考评的关系，是企

业绩效管理的基本单元。

绩效考核具体工作流程 A、

确定绩效考核目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下

属的能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划； B、

贯彻实施绩效计划，观察下属的所作所为，不断进行评估和反

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馈，保证下属活动不偏离既定的既定绩效目标； C、

采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做

好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩； D、

进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓

励下属增强信息，就考评结果达成共识； E、

上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高

组织或个人绩效的措施和办法。

准备阶段除了以上四项工作，还要做好宣传解释工作，企所有员工从中高层到专业技术人员，对企业绩效管理制度的重要性和必要性有比较深入、全面的了解，只有全体员工的支持和协助，才能够贯彻到日常的生产经营活动中去，预定目标才能实现。 A、

获得高层领导的全面支持。简要向领导介绍系统的优势，以及

实施过程中遇到的障碍和困难，以期获得领导的全面支持和帮助。 B、

赢得一般员工的理解和认同。一旦系统建立后，员工就要更多

的投入和关注，才能取得较好的业绩。有部分专家建议，为提高员工的参与意识，应当吸收员工代表，参与绩效管理制度的规划和全过程，使他们对绩效管理有更加深入和全面的理解及认同。 C、

寻求中间各层管理人员的全心投入。中层是活动的中坚，即是

考评者，也是被考评者，直接关系到两头的考核质量和结果。如果抓住“领导层”和“一般员工”的“两头”为推进绩效管理提供了前提和坚实基础，但只解决的问题的一半。更重要的一半是“吃透”中间，要重点关注几点。[加大培训和开发的力度，端正

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中层主管的认识，提高管理水平，并辅以奖励，目前只有城区（县）营业部经理有奖励，但中层管理却没有]

(二)实施阶段

在实施阶段应注意以下两个问题： 1、

通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管

理系统通过以下几个环节提高中工的工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：

（1） 目标第一。主管必须与下属进行有效的沟通，明确目标和要

求，使下属接受；

（充分沟通上级下达的收入差额、收入指标、欠费指标及服务质量，可由相关职能部门负责）

（2） 计划第二。主管根据现有资源和条件，听取员工的意见，分

清轻重缓急，选择实现目标的具体步骤、措施和方法。 (最好只制订3-8个KPI指标，操作岗位一般只制订3-5个即可)

（3） 监督第三。良好的系统为各级主管提供了一个系统、全面地

监督下级的程序的办法，可以通过各种手段，了解下属的行为、工作态度，以及工作进度及工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。对不达标的员工，帮助改进。

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（4） 指导第四。员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对

上级的指令和工作安排产生疑问，当下属有困难时，主管一定要对其作出指导，并与下属交换意见，解释有关决策，指令的含义，说明步骤和方法，也可召集有关人员共同讨论，集思广益，合作的攻关；也可以对不切合实际的计划，目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。 （5） 评估第五。主管理定期对工作目标进行复查，对员工的业绩

作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，全力推进工作的开展。

2、

收集信息并注意资料的积累。在绩效管理的实施阶段，无论是

宏观看（企业整体到各部门、职能部门），还是从微观看（具体到每个绩效管理的单元），在线效管理系统运行的过程中都产生大量的新信息，这些信息即涉及考评指标和标准体系，也可能涉及到某些部门或个人，因为，需各级主管定期或不定期地采集和存贮这些相关信息，以便于为下一阶段的考评工作提供准确，真实和可靠的数据资料。有些企业为了保证原始记录的有效可靠,建立了原始记录的登记制度，该制度注意相关以下具体要求： （1） 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有

利和不利的记录；

(包括违反相关规定如资金安全，一票否决，如考评为D，要有不称职沟通记录，以避免因此解除员工关系引起劳动纠纷)

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（2） 所采集的材料，应说明是考评者直接观察的第一手资料，还

是间接由他人观察的结果。

（3） 详细记录事件发生的时间，地点，以及参与者。

（4） 所采集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程，行

为环境和行为结果做出说明。（例如A员工在某重点商圈，有很多竞争对手的情况下（环境）利用下班时间走访意向客户四五次，客户终于被其诚服务所感动(行为过程)，与我公司签约，每月有1万元用邮量(行为结果)）

（5） 进行考评时，应以文字描述记录为依据，可保证考评的质量。

（三） 考评阶段

是绩效管理的重点，不仅关系整体系统的运行质量和效果，也涉及员工的当前和长远利闪，需要人力部和所有参与考评主管的重视。

1、 考评的准确性。（如揽投数量尽量从量收系数取数，减少人为的因素），如何提高及保证考评的精度是一个极为重要的问题。好的结果有利激发士气，不准确的绩效评分，不仅会造成决策的失误，还会严重的挫伤员工的积极性，引起员工较大幅度的流失。[主要原因：标准缺乏客观性和准确性，考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严，观察不全面，记录不准确，行程程序不合理（公示），不完善，信息不对称，资料数据不准

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确，以及其他因素的影响]

2、 考评的公正性。在确保考评准确性的同时，还应当重视考评的公正性，以避免在员工中不良思想的情绪，对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为保证考评系统的公正公平性，人力部应建立两个保障系统：

（1）公司员工绩效评审系统。主要功能是：A、监督各部门有效组织员工绩效考评工作；B、针对绩效考核存在问题，进行专题研究，提高具体的对策；C、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公正和公平；D、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突（薪酬及绩效考核管理小组）

(2)公司员工申诉系统。A允许员工对绩效考核结果提出异议，应自己关心的事情发表意见和看法；B给考评者一定的约束力和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；C减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。

可在人力资源部门建立一个工作小组全面负责申诉接待处和调处。

3、 考评结果的反馈方式。在面谈时应是以表扬为主，但是没有必要的批评指正，特别是那些不够自觉的下发。应该选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因为而异的信息回馈方式。

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4、 考评使用表格的再检验。良好的表格考评设计有利提高考评者的评分速递及评估质量。一般要进行以下检验。

（１） 考评指标的相关性检验。表格所列取的考评指标与本岗

位的工作绩效有多大的关系，多余的工作无关有哪些？尚有什么指标没有列下？

（２） 考评标准准确性检验。每个考评标准是否清晰、准确和

可测量。例如：每月综合揽投量不少于1800件，就要比“按要求迅速准备完成揽投工作“要清楚得多。 （３） 考评表格复杂简易程序检验。好的考评表，应该是说明

简洁、栏目结构简单、填写简便，整理汇总快捷，省纸省时省力。

5、 考评方法的再审核。再次审核成本性、适用性、实用性等三个方面。

（四） 总结阶段

负责绩效考核管理的总经理或人力部，应该将各个部门的考评结果回馈给各业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评结果有更深的认识和了解，本单位的优势和劣势在哪里，与先进的单位还有哪些差距，下一步主攻方向是什么。

１、对企业绩效管理系统的全面诊断。即对企业绩效管理中各环节进行深入全面的检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。不仅要发现

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绩效管理体系中存在的各种问题，还要“以小见大”，通过对众多考评者的透视和分析，提示企业组织中现存的各种问题。

诊断主要内容包括：A、对制度的诊断，如执行过程中哪些条款得到落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在哪些显示的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。[未制订绩效计划书，明确考核标准]

B、对企业绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行过程中存在着哪些问题，各子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前需解决的问题是什么？[考评者操作的准确性、公正性、以及个人利益的体现] Ｃ、对绩效考核指标和标准体系的诊断。如指标是体系是否全面完整，科学合理，切实可行，有哪些指标需要修改。

D、对考评者全面过程的诊断，如在执行绩效管理的规章制订及实施考订的各个环节中，如些成功经验可以推广（例如网运和质量监控部），哪些问题需要解决，考评者自身的素质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些需要提高等。

Ｅ、对企业组织的诊断。对考评者全面、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理诊断活动中，最重要是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效不佳的原因可以分为两种，一是个体原因，如能力不足，个人努力程度不够；另一方面是组织或系统的原因，如目标设臵不科学，工作流程合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。绩

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效诊断应先找出组织或系统原因，再考虑个体原因。员工查找原因的重要渠道，是要努力创造一个宽松环境，确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到责难。一旦查明原因，各级主管应该是群策群力，制订出可行的改进计划，明确今后的发展方向和目标，并共同为之努力。 2、各级单位主管部门应承担的责任

在绩效管理的总结阶段，各单位主管应认真地履行以下两项重要的管理职责：

（１） 召开月度或季度绩效管理总结会

各单位主管应定期召开有全体员工参加的绩效管理总结会议，与下属一起讨论回顾他们在本期绩效取得的成绩。管理的总结会应该以员工为中心，使他们在自由宽松的氛围中，对组织工作的进行和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见，并针对现存在的问题，探讨和寻求具体的解除途径和办法。

如果不召开这样的会议，单位主管难以获得下属对本期绩效管理活动的意见和看法，也不无法从全局把握本单位员工的面临的各种困难问题，同时，员工也不可能了解组织绩效状况和实际考评的结果，理不知道上级对他们抱有什么样的期望，以及他们今后将如何开展工作才是符合标准，并能满足上级领导的要求。 （重点是关系营业部，每月绩效考核哪些营业部做得好，哪些做得不好，应该扬长避短）

（２） 召开年度绩效管理总结会

目的：是把年度绩效考评的结果及该结果的使用情况（如晋升、

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（１） 及时性原则；（2）同一性原则；（3）预告性原则（计划书）；

（4）开发性原则（培训）

２、 组织变革策略与人事调整策略

有时员工绩效低不是主观因素造成的，是由于组织制度不合理，运行机制不健全等原因造成，这需要采用组织变革的调整。包手以下人事调整策略：

（１） 劳动组织的调整；例如分工与协作方式、工作场面的布

臵、劳动条件和环境等因素造成的； （２） 岗位人员的调动；

（３） 其他非常措施：如解除劳动合同。

三、 绩效管理中的矛盾冲突与解决办法

由于所处的地位不同，观察角度不同，权责关系不同，主管总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定，而下属总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放外部环境上，由于考评者与被老评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：

１、 员工自我矛盾。一方希望得到客观重视的考评信息，以便清楚自己在组织的地位以及今后努力的方向；另一方面又需要得到主管的关照；

２、 主管自我矛盾。根据目标进行严格考核时，会影响下属的即得利益，如宽松考核，下属拍手称快，主管考评过严，容易

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导致关系紧张。

３、 组织目标矛盾，以上两种矛盾交互，必然带来组织目标和人个即得利益的目标的冲突。

为化解矛盾，建议采用以下一些措施和方法：

１、 在面谈中，应做好以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属的错误观念，与下属进行沟通和交流。 ２、 在绩效考评中，一定将过去、当前和今年的目标分开。 ３、 适当下发权限，鼓励下属参与。在绩效管理各阶段，上级主管一定要简化程序，适当下发权限。如原由主管登录的员工作成果，改由员工自己登记。

第三单元 绩效管理系统的开发 一、 企业绩效管理系统的检查与评估

为检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几咱办法：

1、座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管，考评者，被考评者对绩效管理制度，工作程序，操作步骤，考评指标和标准，考评表格形式，信息反馈，绩效面谈，绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录提出整改意见。 2、问卷调查法。为节省时间，减少员工之间的干扰，充分了解各

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级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可先设计一张能检验系统故障和问题的问卷，再发给相关人员填写。好处是利于掌握更加详细，真实的信息，能对特定的内容进行更深入的全面剖析。

3、查看工作记录法。查看各种绩效考核的原始记录。 4、总体评价法。外聘专家，进行评价。

第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法

一、 品质主导型：着眼于“他这人怎么样”？。重点是心理品质、能力素质、员工信念、价值观、动机等；

二、 行为主导型:着眼于“干什么”“如果去干”。重点考量员工工作方式和工作行为。适用于管理型、事务型，重点考核期日常行为表现；

三、 效果主导型：着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。适用于工作成果可以计量的工作岗位使用。（一般包括工作内容和工作质量两个方面）

第二单元 行为导向型客观考评方法 一、 关键事件法;

二、 行为锚定等级评价法（BARS），这是关键事件法的进一步拓展和应用。

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三、 行为观察法,主要是统计员工某种行为出现的概率，不是研认工作行为处于何种水平之上，克服了关键事件法不能量化的问题，但编制较为费力。

四、 加权选择量表法。是行为量化的另一种表现形式，具体表现开工是用一系列的形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工作形为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。优点是核算简单，缺点是适用范围小。 第三单元 结果导向型考评方法

一、 目标管理法，体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之间双向互动的过程。主要步骤有：1、战略目标的设定；2、组织规划目标；3、实施控制。

二、 绩效标准法，采用更加直接量化指标，适用于非管理岗位的员工。

三、 直接指标法。营业额，工作数量等。 四、 成绩记录法。比较适合于老师、律师等。

五、 为避免、防止在绩效考评中可能出现的各种各样偏误，要采用以下措施及办法。

１、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据

２、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑员工的素质及结构特征，选择合适的考评方法和工具。

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３、 考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上面。 ４、 为避免个人偏见等错误，可采用360度考核方式。 ５、 提高考评者自身的素质和管理水平；

６、 提高绩效管理水平，重视考评过程中各环节的管理，如加强组织沟通、消除被考评者的紧张，抵触等不良心理。

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