美国建设管理制浅析

美国建设管理制浅析 I. 引言

为了促进我国建设工程项目管理的发展，规范建设工程项目管理行为，和提高建设工程投资效益和管理水平，国务院于2004年颁布了《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[2004]号），该决定要求对政府投资的非经营性项目要实行“代建制”。同时，建设部也印发了《建设工程项目管理试行办法》。

总体来看，“建设工程项目管理办法”与在美国应用了数十载的“建设管理（”Construction Management or CM）项目运作体系（Project Delivery System）有雷同之处。而从“代建制”的一些管理办法的规定来看，“代建制”是投资方将建设项目交给代建单位代为建设直到交付使用。由于代建单位对工程的策划，设计，施工，竣工验收等负全责，“代建制”与美国近二十年来越来越流行的“设计营造”（Desing-Build or DB）项目运作体系极为相似。

美国建筑业存在有三种主要的工程项目运作体系。它们分别为（1）“设计招标营造”（Design-Bid-Build or DBB）体系，（2）“建设管理”（Construction Management or CM）体系，和（3）“设计营造”（Design-Build or DB）体系。传统的“设计招标营造”体系是二十世纪初建筑业不断专业化的必然结果。技术的发展使得设计，制造，和施工在建筑业内彼此分离开来。发展到二十世纪六十年代初，“建设管理”体系开始被广泛的采纳和应用（Tenah， 1985）。而“设计营造”体系直到二十世纪九十年代初才被广泛的接收和采用（Sanvido and Konchar， 1999）。系统地了解和研究美国建设工程项目运作体系将会对更好地推广“代建制”提供一定的参考价值。

本文将首先探讨“建设管理”体系中业主，建设管理企业，设计单位，工程承包商之间的合同关系， 建设管理企业在项目前期工作和建设实施期间的业务范围与职责，以及建设管理体系较传统的“设计招标营造”体系的优越性。尔后介绍了越来越被广泛采用的设计营造体系，并将该体系与设计招标营造和建设管理两种体系作以比较来阐述设计营造体系的优势。最后，以两个工程实例对建设管理和设计营造体系在项目上的应用作了具体的解释。 II. “建设管理”体系的合同结构

随着建筑技术日趋复杂和建筑材料与设备日趋完善和多样化，完善的项目计划与周详的组织协调成

为业主控制项目造价，工期，与质量以保证项目成功的必不可少的一环。“建设管理”体系便是在这样的情况下产生的。

美国建设管理协会把“建设管理”体系定义为一种在项目全过程通过对项目策划，设计，与实施的有效管理来达到控制项目造价，工期，与质量的专业服务体系（美国建设管理协会/CMAA，2005）。“建设管理”通常分为两类：（1）代理式建设管理，和（2）风险式建设管理。代理式建设管理指的是建设管理企业代替业主并完全从业主的利益出发对工程项目的全过程进行完善的管理，同时收取其服务费用。而风险式建设管理则指建设管理企业不仅提供对工程项目的全过程进行完善的管理而且在工程实施阶段对工程做总承包。与风险式建设管理不同，代理式建设管理企业不进入工程总承包的脚色。

代理式建设管理体系中项目各方之间的合同关系如图1所示。代理式建设管理企业与业主签订合同并代替业主对项目全过程包括前期工作和建设实施进行完善的管理。除代理式建设管理企业以外，业主又另外和设计单位以及工程总承包商签订设计与工程承包合同。业主首先要选定代理式建设管理企业和设计单位，提早选定代理式建设管理企业往往是对项目有利的。尔后，业主参考代理式建设管理企业的建议来选定工程总承包商。代理式建设管理企业的具体工作范围将在下节做详细的讨论。在美国，与业主签订设计合同的设计单位多为建筑设计单位。这些建筑设计单位往往需要其他的分项设计与顾问单位的支持。分项设计与顾问单位包括结构设计，机电设计，暖通设计，声学分析顾问，防水设计顾问，等等。另一方面，工程总承包商通常将工程营造的全部或大部分的工作分包给多个分包商。如图1所示，代理式建设管理企业代业主管理设计单位和工程总承包商，设计单位和工程总承包商再去管理分项设计顾问单位和分包商。 图1：代理式建设管理体系中项目各方之间的合同关系（略）

风险式建设管理体系中项目各方之间的合同关系如图2所示。在此，业主仅与风险式建设管理企业以及设计单位签订合同。与代理式建设管理体系相同之处是风险式建设管理企业同样对项目全过程包括前期工作和建设实施进行完善的管理。然而与代理式建设管理体系不同之处是风险式建设管理企业总体承包了工程的实施工作，也就是说风险式建设管理企业扮演了代理式建设管理企业和工程总承包商的双重角色，因此，风险式建设管理企业担负了工程总承包商的风险。同样，风险式建设

管理企业把工程实施的全部或大部分的工作包给多个分包商。在另一方面，风险式建设管理企业为业主提供了对项目全过程的管理与协调，包括对设计单位的管理。

基于《建设工程项目管理试行办法》第七条规定“施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务”，“建设工程项目管理办法”更接近于代理式建设管理体系。因此，下一节的讨论将侧重于代理式建设管理体系。

图2：风险式建设管理体系中项目各方之间的合同关系（略） III. 建设管理企业的业务范围

建设管理企业的业务范围完全围绕着业主所要达到的目标：控制项目的造价，工期，与质量。建设管理企业有责任在工程管理过程中为业主提供客观的具有专业性的建议，同时也肩负着公正地协调项目团队中各方，包括业主，设计单位，承包商，使用单位，等等，之间的工作。本节以代理式建设管理体系为例罗列了建设管理企业的业务范围。

项目的建设管理可分为两个阶段：项目前期与建设实施阶段。在项目前期阶段，建设管理企业通常要完成以下的工作。（备注：建设管理企业的业务范围并不局限于下面所列的工作。在此所列的工作并没有严格地按照项目的执行顺序来排列。）

1． 协助业主确定初步的项目要求，包括使用方需求，项目所需面积，结构形式，场地选择等等。根据项目的初步要求提供初步的概念性的项目造价与工期的估算，以协助业主完成其内部的投资计划与审批。

2． 编制项目可行性研究报告。

3． 组织工程勘察与设计的招标。协助业主选择勘察与设计单位。

4． 对设计的全过程，包括概念设计（Conceptual Design），初步设计（Schematic Design），详细设计（Design Development），以及施工图的编制（Construction Document Preparation），作全面的管理。

5． 提供可选择的项目场地的比较与分析。协助业主作选地，购地，贷款，及拆迁等事宜。 6． 协助业主组织使用单位与设计单位做好项目使用程序过程（Programming Process）的认定。 7． 分析与确定最适用于项目的最经济可行的施工计划。提供初步的项目场地在施工期间的使用计

划。在每个设计阶段提供项目造价和工期的修正。确认采购周期长的材料与设备。 8． 在每个设计阶段提供设计的可施工性分析（Constructability Study）。

9． 在每个设计阶段提供潜在的可降低项目造价的设计修改分析（value Engineering Services）。 10． 提供项目生命周期的整体费用分析。协助业主选择最优的投资方案。 11． 评估劳务，材料，设备的短缺情况以及其他施工过程中潜在的问题。

12． 提供现金流分析（Cash Flow Analysis）。协助业主确保在项目全过程中资金的充足。 13． 建立项目监控与信息交流系统。向业主提供项目月进度报告。 14． 建立项目的安全规则。

15． 提供项目风险评估与保险需求分析。协助业主选择购买合适的项目保险。编制对项目各方的保险购买要求。

16． 协助业主办理政府部门各种报批手续并取得项目所需的各项许可证。 17． 建议并协助业主确定与承包商合同的方式。

18． 制定承包商招标前资格预审的程序。通过资格预审确定合理数目的合格的投标承包商。 19． 编发招标书。

20． 审阅并分析投标单位的投标书，与投标单位洽谈合同条款，协助业主与承包单位签订合同。 在建设实施阶段，建设管理企业通常要完成以下的工作。（备注：建设管理企业的业务范围并不局限于下面所列的工作。在此所列的工作并没有严格地按照项目的执行顺序来排列。） 1． 协调设计单位与总承包商之间的工作关系与配合。

2． 周密地协调设计进度和施工进度计划已实现对项目总工期的控制并争取提前完工。审批总承包商所提交的详细施工进度计划，并在施工过程中监督施工进度的实施。

3． 协助业主审批设计单位和总承包商提交的项目款项细节以及其每月提交给业主的项目付款要求书（Payment Requisition）。

4． 建立追加投资审批的管理体制。协助业主严格的控制项目造价。按月向业主提交项目资金使用情况报表及预计在项目完工时的总造价，并与项目预算作详细的比较。

5． 仔细审阅与批准总承包商所提交的质量管理与保证制度。监督施工质量。建立不合格施工问题

的追踪与解决制度。

6． 协助管理制造图与安装图的审阅工作。

7． 审阅总承包商所提交的安全管理与保证制度，并监督该制度的执行情况。 8． 如需要，协助业主审阅总承包商与工会所签订的针对该项目的劳工合同。 9． 管理项目保险规则，并审批承包商提交的保险材料。 10． 每月提交给业主总的项目情况报告。 11． 协助业主解决项目各方可能存在的纠纷。

12． 协助管理设备及系统的调试与检测过程，以及对使用单位使用项目设备及系统的培训。 13． 办理竣工验收。

14． 申报并办理项目竣工使用许可证，以便使用单位开始使用竣工的设施。

15． 审阅并整编项目竣工资料，包括承包商与分包商对项目的保修与保证书，设备及系统的使用与维修手册，现场安装纪录，监测记录，等等。

16． 如有承包商与分包商因财务纠纷而登记了对竣工项目的所属权留置书（Lien），协助业主解决纠纷并索取留置书的取消证明（Waiver）。

17． 制定竣工设施在使用中的维修制度。协助业主或使用单位就设施维修工作在单位外承包商和单位内队伍之间作合理的选择。

当然，以上所列的工作范围并不能完全覆盖建设管理企业的业务范围。由于建设管理企业的主要职责是代替或协助业主对项目全过程进行管理，其业务范围最终要由业主根据业主的具体需求来决定。

IV. 建设管理体系与设计招标营造的比较

在介绍了建设管理体系的合同关系与工作范围之后，本节将通过对建设管理体系与设计招标营造体系的比较来讨论建设管理体系的优势，以及一些在选择该体系时需要注意的地方。由于篇幅的限制，在此仅列举建设管理体系较设计招标营造体系的几个主要优势。

1． 与业主自身的管理队伍相比，建设管理企业凭借着完善的专业知识和丰富的管理经验通常可以提供高质量专业化的项目管理服务。在传统的设计招标营造体系下，业主需要自己完成项目管理的

任务，却常常缺少足够的人员支持和所需的专业管理知识与经验。而建设管理体系让拥有项目管理专长的建设管理企业来管理项目，同时使得业主能够把其精力关注在其富有专长的核心工作上。 2． 建设管理体系使得建设管理企业，业主，和设计单位能够在项目的全过程紧密地交流，协调，与配合。由于从项目初期就开始的合作，建设管理企业和设计单位才能一起完成给业主带来最佳价值的设计。然而，在传统的设计招标营造体系下，设计通常是在没有具有丰富施工知识的专业队伍的支持下完成的。这样的设计常常需要在施工阶段作一定的修改来满足施工新技术或新材料的要求，而设计变动往往会造成项目造价的增长。

3． 建设管理体系允许设计与施工分阶段同时进行（Phasing），并因此缩短了项目的工期，给业主带来了有意义的价值。而在传统的设计招标营造体系下，工程实施必须要在全部设计完成后才可进行，而无法像建设管理体系那样缩短工期。

虽然建设管理体系较传统的设计招标营造体系有着其明显的优势，但业主在选择建设管理企业时仍须谨慎。作为项目管理成功的关键，建设管理企业不仅要具有丰富的管理经验与专业知识，而且还要有凝聚项目整个团队的强有力的领导能力。缺乏管理经验和组织领导能力的建设管理企业只会给项目带来负面的影响。

此外，与小型和简单的项目相比，建设管理企业通常会在大型和复杂的项目上带给业主更多的价值。业主在考虑是否雇用建设管理企业时应综合衡量项目的具体情况以及业主自身队伍的能力。 V. 设计营造体系

除建设管理体系和设计招标营造体系以外，设计营造体系是另一种被广泛采用的建设工程项目运作体系。“设计营造体系是由单一设计营造单位在与业主签订的单一合同下完成项目的设计与营造的项目运作体系”（美国设计营造学会/DBIA， 2005）。在过去的二十年中，设计营造体系在美国的建设工程项目中越来越被广泛地接受与采用。根据美国设计营造学会的统计数字，美国的建设工程项目中采用设计营造体系的比例从1985年的5%增加到2005年的40%。设计营造体系中各方的合同关系如图3所示。

图3：设计营造体系中项目各方之间的合同关系（略）

显然，业主在设计营造体系中仅和设计营造单位签订合同，由设计营造单位全权承接与负责项目全

部的设计与营造任务。为了加强对项目的控制和降低自身的风险，设计营造单位通常具备工程总承包的能力并在项目中扮演工程总承包的角色。一些设计营造单位拥有设计能力，他们便可直接雇用分项设计与顾问单位和工程分包商来完成项目的设计与营造。而另外一些设计营造单位没有设计能力，他们则需要与设计单位签订设计合同，由设计单位与设计单位所雇用的分项设计与顾问单位来完成设计工作，而把营造的全部或大部分工作分包给分包商。但是，无论是哪一种情况，设计营造单位都须向业主对整个项目负全责。另外值得一提的是由于设计营造单位对整个项目负全责，前面所列的建设管理企业所做的工作，设计营造单位同样需要去做。 VI. 设计营造体系的优势

与建设管理体系相比，设计营造体系进一步改善并加强了设计与施工之间的交流，协调，与配合。在设计营造体系下，由于同时负有设计与营造的合同责任，设计营造单位并无其他选择而必须把自身的设计与施工之间的协调与配合工作做好。正因如此，设计营造体系带给业主的是更高质量的项目成本，工期，与质量控制，而最终为业主实现更多的价值回报。设计营造体系的主要优势可总结为以下几点。

1． 项目总工期有大幅度的缩短。设计营造体系中设计与施工团队之间的更加密切的协调与配合使的项目的“快道”（Fast-Track）运行成为该体系的自然结果。“快道”（Fast-Track）运行指的是在设计结束前便开始施工。

2． 项目总造价有明显的降低。由于对整个项目负全责而没有其他合同方可推卸责任，设计营造单位会更加主动的带领为其工作的设计与施工队伍去寻找在保证质量的前提下所有可能节省造价的办法。设计营造体系所给于设计营造单位对设计与施工团队的绝对管理权为进一步降低造价提供了可能。

3． 最大程度的减少并在多数情况下消除了设计与营造方和业主的纠纷和诉讼。设计营造体系把以前设计与施工队伍之间存有利益冲突的关系转变成为在与业主单一合同下具有共同目标的合作关系。

在美国设计营造学会赞助下，Sanvido and Konchar （1999）选择了美国二十世纪九十年代末351个建设工程项目对设计招标营造（ DBB）体系，建设管理（CM）体系，和设计营造（ DB）体系进行

了分析，统计，与比较。在所选的项目中，政府项目占43%，其他项目占57%。就所采用的项目运行体系来分，设计营造（ DB）占44%，风险式建设管理（CM@R）占23%，设计招标营造（ DBB）占33%。这一研究的数据结果如表1所示。

表中数据显示设计营造体系达到了降低造价和缩短工期的目标。采用设计营造体系的项目的平均项目造价单价比采用设计招标营造体系与采用风险式建设管理体系的项目分别低6.1%和1.6%。平均施工速度比采用设计招标营造体系与采用风险式建设管理体系的项目分别快12%和5.8%。平均项目总运行速度（包括设计与施工）比采用设计招标营造体系与采用风险式建设管理体系的项目分别快33.5%和13.3%。鉴于设计营造体系显著的优越性，美国50个州中的44个州的政府已认可并接受设计营造体系为政府建设工程项目运行体系之一（美国设计营造学会/DBIA， 2005）。 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 设计营造比 风险式建设管理比 设计营造比 统计确定度 设计招标营造 设计招标营造 风险式建设管理 Level of Certainty DB vs. DBB CM@R vs. DBB DB vs. CM@R

----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 项目造价单价（Unit Cost） 降低6.1% 降低1.6% 降低4.5% 99% 施工速度（Construction Speed） 快12% 快5.8% 快7% 89% 项目总运行速度（Delivery Speed） 快33.5% 快13.3% 快23.5% 88% -----------------------------------------------------------------------------------------------------------

表 1: 设计营造，建设管理，和设计招标营造体系的比较 (Sanvido & Konchar， 1999， Page 13)

VII. 工程实例 - 迪斯尼音乐厅项目的前期管理工作

坐落在洛杉矶市市中心的迪斯尼音乐厅以其独特的形体设计所带来的设计与施工的复杂性对项目团队提出了严峻的挑战。

图4: 迪斯尼音乐厅外观

为确保项目的成功，业主在项目初期便选定了莫特森公司（M. A. Mortenson Company）作为项目建

设管理企业，与设计单位（Gehry Partners LLP），使用单位(洛杉矶交响乐团)，以及竣工后的音乐厅所属机构（洛杉矶县政府）紧密合作，并提供以下的项目前期建设管理工作（Mortenson， 1998）。 1． 编制项目前期和建设实施期间的详细完整的项目进度计划，并根据项目的进展作定期的修正与更新。

2． 提供潜在的可降低项目造价的设计修改意见与分析（value Engineering Studies）。 3． 编制详细完整的分包招标书。

4． 与洛杉矶县政府合作确定政府对项目的具体要求。 5． 提供项目在不同阶段的造价估算服务。

6． 协助设计单位评估可降低造价和缩短工期的设计修改的选择。 7． 与洛杉矶交响乐团合作确定乐团对音乐厅的使用要求。 8． 编制含有封顶价格（Guaranteed Maximum Price）的议标标书。 9． 其他服务。

项目前期管理工作对项目的成功起着不可忽视的重要作用。建设管理企业和设计单位的紧密配合在设计阶段去除了许多在施工中不适用或造价昂贵的设计，并最大限度地实现了设计的优化。项目前期管理过程中项目造价估算以及进度计划的编制为业主对项目的全面计划提供了有益的依据。同时，建设管理企业所领导的项目团队在设计单位的支持下主动积极地在施工方法，程序，与管理上进行创新。例如，精确的三维计算机模型使得设计单位，制造厂家，安装公司以精确三维模型为依据进行设计审定，制造加工控制，及现场安装精度的协调与控制。建设管理企业还开发并使用了四维工程进度计划的计算机虚拟模拟来进一步提高项目团队各方的交流与协调。为了进一步的缩短工期，建设管理企业把工程现场外预加工工作增加到最大限度。例如，音乐厅所有按原计划现场加工并安装的吊顶板均改为现场外预加工， 并在三维模型控制下实现了准确的最后安装（见图5）。 图5: 迪斯尼音乐厅预加工吊顶板的最后安装（略）

总之，建设管理企业与设计单位在项目前期阶段中的密切配合与协调为项目的最终成功奠定了坚实的基础。如果业主选择了传统的设计招标营造体系，此项目是不可能在合理的造价内高质量地按时完工并交付使用。

VIII. 工程实例 – 希捷RHO制造中心设计营造项目

全世界最大的硬盘生产厂家，希捷（Seagate），选择了莫特森公司作为设计营造单位为希捷在北爱尔兰的RHO (Recording Head Operation) 制造中心提供设计与营造服务。 图 6: 希捷RHO 制造中心工程接近尾声时在作设备的安装与调试工作。 （略）

这个包含了50，000平方英尺10级（Class 10）洁净车间的300，000平方英尺的生产中心要求在希捷预定的造价内并在紧张的十二个月内完成设计，施工，和设备调试运行。为保证项目的成功，设计营造单位把注意力集中在以下的几个方面（Mortenson， 2001）。

1． 团队建设。由于莫特森公司，如图7所示，对项目的全过程包括设计与营造负全责，莫特森首先建立了包括业主，设计单位，和主要的分包商在内的一体化的团队来确保团队各方的密切协调与配合。

2． 造价控制。在设计阶段，莫特森作了细致的设计审阅与评估，并提出大量的可降低造价和缩短工期的设计修改意见。为业主节省了项目的投资。在建设实施过程中，莫特森与设计单位和主要的分包商合作对工程造价进行了严格的控制，并保证了项目在预定的投资内完成。

3． 工期控制。设计与施工的密切配合是能够实现业主的工期要求的唯一保证。设计与施工之间的紧密协调使得的设计与施工分阶段进行成为可能从而保证了施工在设计进度允许下最大的向前提。 4． 质量控制。通过对使用单位的需求和设计单位的设计意图的深入地了解，莫特森运用其完善的质量控制系统保证了项目高质量的完工。 图 7: 希捷RHO 项目团队组织图（略）

整个项目在预定的投资内按期完工。最终的项目造价单价仅为同种工业制造中心均价的一半。在业主，设计营造单位，设计单位，以及分包商之间没有任何纠纷或诉讼。项目的成功不仅取得了业主的满意，并荣获了美国设计营造学会优秀设计营造项目奖。 IX. 结束语

虽然本文所介绍的三种建设工程项目运作体系：设计招标营造（Design-Bid-Build or DBB）体系，建设管理（Construction Management or CM）体系，和设计营造（Design-Build or DB）体系目前同时在美国得到广泛地接受和应用，但设计招标营造体系的应用呈下降趋势，建设管理体系的应用较为稳

定，而设计营造体系的应用则稳定地持续增长。

仅根据本文作者的理解，“代建制”和“建设工程项目管理办法”分别与设计营造体系和建设管理体系类似。虽然两者均优越于传统的设计招标营造体系，“代建制”或设计营造体系通常会在造价，工期，与质量上给项目与业主带来更多的价值。

虽然一种体系较另一种体系可能有一定的优势，但每种体系都有其局限的一面，也就是说，一种体系很难适用于所用的情况。在选择建设工程项目运作体系时，业主应全面考虑项目各方面的情况，包括（但不限于）项目的规模与复杂性，业主自身队伍的经验与能力，设计和施工单位的资质与信誉，等等。

定，而设计营造体系的应用则稳定地持续增长。

仅根据本文作者的理解，“代建制”和“建设工程项目管理办法”分别与设计营造体系和建设管理体系类似。虽然两者均优越于传统的设计招标营造体系，“代建制”或设计营造体系通常会在造价，工期，与质量上给项目与业主带来更多的价值。

虽然一种体系较另一种体系可能有一定的优势，但每种体系都有其局限的一面，也就是说，一种体系很难适用于所用的情况。在选择建设工程项目运作体系时，业主应全面考虑项目各方面的情况，包括（但不限于）项目的规模与复杂性，业主自身队伍的经验与能力，设计和施工单位的资质与信誉，等等。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/1uq.html