上海财经大学《国际投资学》课程模拟试卷12

诚实考试吾心不虚 ，公平竞争方显实力， 考试失败尚有机会 ，考试舞弊前功尽弃。

上海财经大学《 国际投资学 》课程模拟试卷十二 闭卷

课程代码 课程序号

200 ——200 学年第 学期

姓名 学号 班级

题号 得分

一、填空题（每题2分，共10分）

1.一般说来，国际股票可大致分为 、 和 三类。

2.海外投资保险承保的三种主要政治风险分别为 、 和 。 3.在许可证安排中，技术转让价款可以用 补偿，也可以用 补偿.

4.国际投资主体在独资经营的具体运作过程中又有两种形式可供选择，一为 ，二为 。

5. 又称套头基金、套利基金和避险基金，其操作的宗旨就是利用期货、期权等金融衍生产品以及对相关联的不同股票进行实买空卖、风险对冲的操作技巧，在一定程度上可规避和化解证券投资风险。

二、单选题（每题1分，共10分）

1 .以下说法 不是中国企业在境外买壳上市的优点

A．避免国外证券市场严格的上市要求，降低进入成本，迅速进入海外市场 B．壳公司的成本较低，有利于降低买壳的风险 C．有利于企业形象的树立

D．有利于企业开拓国际市场，拓宽业务范围

2.中外合资经营企业作为中国直接利用外资的主要形式之一，它不具有的特征有： A．是中国企业与外国投资方在中国境内共同举办的企业 B．其法律地位为中国法人

C．合资经营各方需共同投资、共同经营、共享利润、共担风险 D．其组织形式为股份有限责任公司

3.以下不属于东道国防止国际避税的措施是（ ）。

A根据国际组织提出的国际收入与费用分配原则制定自己的税收政策 B转让定价税制

一 二 三 四 五 六 七 总分 C避税地对策税制 D经济特区政策

4.以下对美国纳斯达克市场特点的描述不正确的是（ ）。 A独特的做市商制度 B高度全球化的市场 C上市标准严格 D技术先进

5.子公司完全复制母公司价值链的战略是（ ）。

A 独立子公司战略 B 多国战略 C 简单一体化战略 D 复合一体化战略 6.相对于绿地投资，下面描述中不属于跨国购并特点的是（ ）。

A 快速进入东道国市场 B 风险低，成功率高 C 减少竞争 D 便于取得战略资产 7.相对于跨国购并，下面描述中不属于绿地投资特点的是（ ）。 A 建设周期较长 B 风险较低 C 成功率低 D 适合对发展中国家投资 8.下面描述不属于国际合作经营的特点是（ ）。

A 股权式合营 B 契约式合营 C 注册费用较低 D 合作双分共担风险 9.下面关于国际直接投资对东道国的技术进步效应描述不正确的是（ ）。 A国际直接投资对东道国的技术进步效应主要是通过跨国公司直接转移发挥的 B跨国公司将技术转让给东道国的全资子公司的方式效应最低 C合资方式下技术转移效应较高，但转移的技术等级一般较低

D跨国公司通过与东道国当地企业或机构合作研发将有助于推进东道国技术进步 10.服务贸易型公司发展对外投资的目的在于（ ） A．利用国外的资源

B．建立进出口商品的国外基地，绕过国外贸易壁垒，扩大市场占有份额 C．接近市场、扩大市场，跟踪反馈世界最新技术动向 D．筹集国内发展所需资金

三、是非题（每题2分，共10分）

1.共同基金根据其基金份额是否可以赎回，分为开放式和封闭式两大类。（ ） 2.国际投资环境的变化是国际投资风险的重要来源之一。（ ）

3.一般地说，一国经济的外向度越高，该国参与国际经济活动的能力越强，外资政策也趋于宽松，也就越易于吸引外资。（ ）

4.跨国公司国际直接投资对东道国有着显著的技术转移效应。（ ）

5.跨国公司对外投资对投资国会发生显著的贸易替代作用，因此一定会降低投资国的出口。（ ）

四、名词解释（每题4分，共20分） 1.政府贷款 2.资金动员率 3.国际财团银行制 4.共同基金 5.内部化

五、简答题（每题5分，共25分）

1.简述跨国公司地域一体化经营战略的演变。 2..跨国投资银行发展的条件有哪些? 3.简述政府贷款的特点。

4.非股权参与方式和股权参与方式相比有何特点。 5.简述跨国公司研发战略联盟发展的动因。

六、论述题（每题8分，共16分）

1.试述QFII制度的特点和引进QFII对我国资本市场发展的意义。 2.试述国际金融公司在私人直接投资中的作用。

七、案例分析（每题9分，共9分）

20世纪90年代全球第5次并购浪潮中，涌现过一大批跨国并购的经典案例，在所有案例中，BP（英国石油公司）兼并阿莫科（AMOCO，美国石油公司） 的案例当数成功案例中的典型，因此引人瞩目。

BP并购阿莫科的协议公布于1998年。按照协议，并购资产案值863亿美元，方式为收购。由于并购涉及英美两个国家的法律，因此须同时报两国政府批准。并购方案在同年12月中旬和下旬先后获英、美两国政府机构批准。1999年1月正式开始并购，历时几个月完成资产整合。并购后的公司以此前两家公司的名称联合命名，即BP－阿莫科公司（BP－Amoco），总部沿用了BP总部，设于英国伦敦。BP拥有新公司60%的股份，阿莫科拥有40%的股份。

并购后的BP-Amoco公司市值1460亿美元。公司约有1000家子公司或分支机构，分布于世界70多个国家和地区，雇员10万人，1999年名列世界最大15家企业之列。 BP兼并阿莫科，其动因首先要数全球石油产业激烈的市场竞争。1998年，始于东亚而后蔓延到俄罗斯及拉美的金融危机，导致了世界石油需求量的大幅下降。一时间石油供过于

求，油价跌至1973年以来的最低点。导致石油企业利润全面下跌，不少公司陷入困境。BP抓住此次机遇，用较低的价格实现了对阿莫科公司的兼并，顺利地进行了自身的战略调整。 就 BP方面来看，并购目标主要有两个方面：一个是追求规模经济和市场力量，这与此次并购浪潮之“强强联姻”特征一致。BP公司与阿莫科公司合并，使其迅速进入世界超级石油企业之列。在实现规模经济目标的同时，大幅度提升了其全球市场份额，增加在全球石油市场“呼风唤雨”的实力。另一个是市场多样化战略，以分散风险。BP选择阿莫科的一个重要原因是加强 BP在美国油品零售市场上的地位。阿莫科公司资产排名美国第4，在美国油品零售市场尤其是汽油零售市场上具有较强的优势。其低成本重油加工技术、完善的销售网络和管道、陆地和海洋运输系统，在当地油品销售市场上占据了主导地位。BP此次兼并的目的之一存在于实现利用阿莫科公司已有零售渠道扩大市场。与此同时还带有产品的多样化的战略色彩，并购可望增强天然气和化工产品的开采业务。并购使 BP借助阿莫科原有业务迅速增强天然气业务，成为世界第3大天然气厂商。与此同时，并购还使 BP成了仅次于壳牌和巴斯夫公司的世界第3大化工企业。

BP兼并阿莫科总体上是成功的，主要标志有3个方面：

一是运营成本下降，实现了规模经济的一个重要目标。有关数据显示，两家公司合并后，通过减少雇员、降低供应商价格以及油气勘探费用等措施，使BP—阿莫科的税前成本至少节省了20亿美元。

二是企业上游业务与全球市场份额大幅度提升。合并后新公司的油气储量达到148亿桶油，产量接近300万桶油当量，上游业务在市场上的地位上升为全球第2，超过了埃克森的公司。

三是经营业绩明显提升。合并后新公司当年的（1999年）经营收入，由上年683.04亿美元增加到835.66亿美元，税后利润由32.83亿美元增加到51.46亿美元，每股盈利则由16.77美分增加到25.82美分。此外还支付了公司内部重组费用19.43亿美元。综合计算，1999年调整后的资本回报率为13%，比1998年增加了3个百分点。

就并购运作本身来看，一桩成功的并购案例需要注意什么因素？

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