论企业的多元化与专业化

对一个企业来说，战略的专业化与多元化是一个较矛盾的选择，一旦在决策时有所疏忽，很可能是企业走向衰败。在决策企业战略的专业化与多元化之前，应先对专业化战略与多元化战略进行一定了解。

专业化战略是指企业将其资源集中起来，运用没肿专项技术生产没肿专用产品，并推向某个细分市场。该战略能充分利用企业在这一特定领域内的又是，扩大产品或劳务的销售额或市场占有率，已获得较好的利润率。在集中整个企业的力量和资源进行研发、生产及销售的同时，争得了某种竞争上的优势，且在管理上也较容易，管理效果显而易见。集中经营某种业务的这些优点，往往能使高度集中的专业化的小企业发挥重要作用。当然，集中经营也有相当多的缺点和风险。由于全部的力量和资源都投进针对某个市场层面的某种产品，一旦市场需求发生变化、技术革新或新的替代产品的出现而需求下降时，企业就会受到严重的冲击。因此，采用专业化战略的企业对此应有所防范，既要有一定的应变能力，又要有在一定时期内对低发展速度、低盈利的承受能力。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。一般采取多元化战略的企业其发展空间较大、途径较广，利于企业迅速发展和壮大。即使在企业发展过程中的某个阶段出现问题，也可以从另一领域进行弥补，可以做到产品或服务东方不亮西方亮，黑了南方有北方。 然而，多元化战略也有弊端：一是容易将企业拖入债务陷阱；二是与专业化相比多元化生产容易导致资金利润率下降；三是多元化难以恒久的保持品牌信誉。

在我看来，多元化与专业化本身并没有明确的分界，它们都是企业发展过程中的一种试错过程，孰对孰错并没有明确的定义，这都需要管理者大胆的去尝试才有结果。而这一尝试的过程其实就是“加减法”的过程。如果想要使结果无限变大下去，我们想到的最简单的方法就是“做加法”，而这一过程就是企业由单一向多元化发展的过程。企业应当了解即将要进入的领域的发展空间是否够大，企业本身是否具有原创性的核心技术与其他企业进行抗衡，是否具有足够的资源及条件优势。显然我们在课堂上学到的第一种运算即是加法，当这个加数的加的越来越大时，老师才教会我们如何做减法。减法，不是经营利润的减少，而是舍去不必要的投资与精力，集中利用企业优势主攻一个市场，这个“减法”的结果也可以变大

从掌握的资料中看，以目前的形势，企业专业化在战略上略微领先多元化。越来越多的企业倾向于专业化经营。小到一个企业大到一个国家都在寻求自身的比较优势，而不是面面俱到。在专业化的转型上，万科是一个极其典型的例子。万科发展到1991年，其业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类，基本上是什么赚钱做什么。用王石的话说，“除了黄、赌、毒、军火不做之外，什么都涉及到了”。从1993年开始万科从多元化走向专业化，一路削减至2001年只剩房地产。从一个万金油公司到专注于房地产公司，万科完成了它的“减法”战略，从专门从事房地产再到只为社会白领提供大型居住小区和小高层住宅产品，万科完成了公司利润稳步增长的“乘法”。万科的经验说明，只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。还有诺基亚从多元化向专业化的成功转型，也说明了将企业“做专做精”可以使企业更健康快速的发展。

那句老话说得好，“一瓶子不满半瓶子晃荡”，说的就是在决策过程中，由于野心的作用作了向多元化发展的决策后，不能将企业的道路拓宽，反而使得企业在各个领域发展均受到限制。所以，将一个行业做好做精，使企业稳步、健康的发展，才是正确的道路。

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