译阐述：动态能力的性质和微观（可持续）企业绩效 - - 蒂斯2007

阐述：动态能力的性质和微观（可持续）企业绩效

本文借鉴社会和行为科学的知识，意在明确在快速创新的开放型经济以及分散的来自全球的的发明、创新和制造能力条件下，维持企业卓越绩效的动态能力的本质以及围观基础。动态能力使企业能够创造、部署、并保护支持优越的长期经营绩效的无形资产。动态能力的基础包括：不同的技能、过程、程序、组织结构、决策规则。其中抓住，和重新配置能力是很难开发和部署。企业具有较强的动态能力有强烈的创业企业家精神。他们不仅适应商业生态系统，也通过不断的创新、与其他企业、实体、机构合作塑造他们。先进的框架可以帮助学者了解长期的企业成功的基础，帮助管理者划定相关的战略思考，他们必须在开放的全球竞争性市场提升企业绩效和逃避零利润。

简介：最近的学者强调企业由特殊的投资组合以及难以交易的资产能力组成。

然而面向全球的商务环境经济愈加激烈，由于地理的分散以及组织资源的革新，产生以及维持优势就不仅需要难以复制的资产。它也需要独特的以及难以替代的动态能力。这些能力可以被利用来不断创建，扩展，升级，保护，和保持相关企业的独特的资产基础。为了便于分析，动态能力被分解为：（1）感知和形成机会和威胁，（2）抓住机会（3）通过提升，结合，保护，和，必要时重新配置企业无形资产和有形资产保持竞争力。动态能力包括难以复制的企业的能力，以适应不断变化的客户要求技术的机会。他们还包含企业塑造他所依存的生态系统，设计和实施可行的商业模式。据推测，在这些业务流程的卓越能力也证明了一个企业成功革新，抓住提供卓越的长期充足的有价值的财务绩效的能力。本文提出，企业的长期绩效取决于外部商业环境在某种程度上是如何犒赏其资产，其发展以及内部动态能力是企业成功的核心。本文首先介绍了动态能力的本质，然后解释他们的微观基础。

动态能力的野心的框架只不过是来说明企业级的竞争优势随着时间的推移来源

,和指导公司在完全竞争市场竞争时管理者避免零利润条件。一个框架,就像一个模型,从现实提取。它致力于识别类相关变量及其相互关系。一个框架又不如模型严谨。早期发表的声明动态能力框架可以

在蒂斯,皮萨诺,Shuen(1990 a,1990 b,1997)和蒂斯和皮萨诺(1994)的文章中获得。一个关于动态能力的文章现在存在于 (例如,Helfat et al。,2007),中，以上这些文献在本文中被重新整合。

正如语言的一样，拥有动态能力尤其是有关跨国企业在商业环境中的表现，显示的某些特性。第一个是，在环境是开放的国际贸易和充分暴露了相关的机会和威胁快速的技术变革。第二是，技术变革本身是全身多个发明必须结合创建产品和/或服务的地址的客户的需求。三是有发达的全球市场交流（组件）货物和服务，第四是业务环境的特点是低度开发市场中的交换技术和管理诀窍。这些特性在全球经济的大部门尤其是在高科技领域可以发现。在这些部门，企业成功的基础非常小的依赖于企业对从事事业的优化能力（教科书），或抓住在生产中规模经济。相反，企业的成功取决于发现和发展的机会;内部产生的有效结合和外部产生的高效发明;企业内部的和有效的技术转让;保护知识产权;升级“最佳实践”

的业务流程;发明新的商业模式;公正的决定和实现防护其他形式的对手。它还包括在全球市场塑造新的“游戏规则”。传统业务成功的元素：保持激励，拥有有形资产，控制成本，保持质量，优化库存，虽然必要的，但他们都不太可能使得企业保持足够的卓越的企业绩效。

高管们似乎认识到新的挑战：在当今的全球竞争环境和了解技术创新是必要的但不充分。 A. J.雷富礼，宝洁的首席执行官指出，“游戏的名称叫做创新。我们很努力的尝试把创新转化为一个战略，一个过程。 。 。 0.3山姆Pamisano，IBM首席执行官指出“创新是远远超过新产品。它是关于重塑业务流程和建立全新的尚未开发的市场，以满足不同的客户需求。经理们自己也开始意识到： 企业成功的基础，超越了由研发开发出的新产品、实现产品介绍，采用最佳实践，提供优质的产品和服务。创新，企业不仅要花费巨资研发和刻苦钻研开发和保护其知识产权，产也必须产生和实施互补的组织和管理创新需要来实现和维持竞争力。

如前所述，并非所有的企业级响应机会和威胁都是动态能力的表现。正如Sidney Winter（2003年：991）指出，“解决问题”不一定是一种必要的能力。也不是通过一个很好理解和可复制的'最好'的做法可能就像构成一个动态的能力。采用最佳做法可能帮助企业成为或继续可行，但最好的做法，已经得到了广泛采用，虽然其本身并不能在竞争激烈的市场形势使企业以赚取更多超过其资本成本，或超越其竞争对手。同样，通过自己的发明和创新不足以产生成功（蒂斯，1986.） 可以提出两个标准，用于校准功能：“技术”适应度和“进化”适应度（Helfat等，2007）。技术适应度被定义为这一能力如何有效的实现其功能，而不是这一能力如何使企业生存下来。进化或外部的适应度是指如何使企业生存下来。进化适应度也指选择环境。 Helfat等人。 （2007）进一步指出，技术和进化适应度的范围从零到一些正值。这些标准与这里的讨论是一致的。动态能力通过帮助塑造环境协助实现进化适应性。动态功能，涉及塑造（而不是仅仅适应）环境。可以说，企业家适应性应该与进化适应性有平等的地位。

动态能力在某些事件毫无疑问与实现竞争优势有关。然而，因为全球经济已经变得更加开放，以及发明、创造和制造在地里和组织层面的多元化它们的重要性现在放大（蒂斯，2000年），多元化发明必须与成功的市场相结合，（Somaya和蒂斯，2007年）。今天实现进化适应性比千年之前更难。此外，监管和的体制结构必须经常被重塑以适应新的市场出现，并稍后讨论，现在必须承认无处不在的“平台”（埃文斯，哈久，施马兰西2006）。

虽然无形资产/智力资本发展和精明的管理越来越被确认为企业实现持续竞争力的重要因素，了解为什么以及无形资产如何，现在仍然如此重要然是不明确的，并没有解决正统框架。现在所需要的是一个对商业和经济分析的新的框架。正如前美国联邦储备委员会主席艾伦·格林斯潘指出，“我们必须开始制定一个能够分析越来越受到概念性产片主导的经济增长的框架。”在这里开发的动态能力方法意在与对企业层面发出的挑战做出回应。

在早先（蒂斯等人，1997：530）有人指出，“我们只是勾画了一个动态的能力的方法的轮廓。不同类别的动态能力是如何确定的，致力于将动态能力中的微观基础和本质提取出来。换句话说，组织之间、管理流程，程序，系统和结构，强化每一个类的能力，能力本身都被区别开来。需要注意的是，鉴定的微观动态能力一定会很不完整，不成熟，有点不透明和/或其实施必须是相当困难的。否则可持续的竞争优势将会与有效的沟通和应用动态能力的概念一起腐化。 当然，过程，程序，系统和结构的存在，已经被竞争者广泛的认可，并 不意味着这些在过去不是有竞争力的源泉，或可能仍然是一种竞争优势。例如， 组织创新研究（例如，Armour，1978;蒂斯，1980）表明，扩散是绝不是瞬时的， 利润在被实现之前能坚持多年。长达十年的采纳新的业务结构和程序的周期 （例如，测量系统的性能）并不少见。不确定模仿性（李普曼和Rumelt，1982年）可能也有助于减缓扩散过程和支持持久的差异化的绩效。

幸运的是，现有的战略，创新，组织动态能力的新文学文学已经确定了一整套流程和常规方法来识别动态能力的围观基础。例如，艾森哈特和马丁（2000）确定跨功能的研发团队，新产品开发程序，质量控制程序，技术转移和/或知识传输例程，和某些性能测量是动态能力的重要组成部分（微观）的系统。这里并不是用来被理解，而是努力整合策略和创新的文献，并提供一把伞框架，突出管理者需要的最关键的能力，以维持企业的进化和创业的适应性。

感知（塑造）机会与威胁 这一能力的本质

在快节奏的，全球竞争的环境下，消费者的需求，技术的机会，和竞争对手的活动都在不断地变化。机会同时面向新企业和老牌企业，这就把现有企业的利润流置于风险之中。Teeceet指出（1997年），一些新兴市场的轨迹，很容易确认。在微电子可能包括小型化，更大的芯片密度，在信息和通信技术包括压缩和数字化。然而，大多数新兴轨迹是很难辨别。感知（塑造）新的机会不仅仅是扫描，创作，学习，和解释性活动。研究中的投资活动以及相关活动通常是这次活动的必要补充。

企业发现机会取决于两个因素。首先是柯兹纳（1973）所强调的，企业家可以有不同的获得现有信息的途径。其次，新的信息和新知识（外源性或内源性）可以创造机会，熊彼特（1934）所强调的。柯兹纳强调企业家的功能是如何识别任何的不均衡并利用它。 Kirznerian的观点是，经济运行趋于回落时的创业的机制。熊彼特指出，另一方面，强调打破平衡。鲍莫尔（2006年：4）指出，“熊彼特说的企业家的工作是要摧毁所有的均衡，而柯兹纳意在恢复这种平衡。这是机制的产业演进和革命。“均衡的实现是罕见的，两者均与当今的经济有关（巴蒂尔，2003年）。

识别和塑造机会，企业必须不断扫描，搜索，并探索不同的技术和市场，包括'本地'和'外地'（March和Simon，1958年，纳尔逊和温特，1982年）。这个活动不仅涉及投资研究活动和探测客户的需求和技术的可能性，它同时也包括了解

潜在需求，构造演化的产业和市场，和可能的供应商和竞争对手的反应。在一定程度上，企业可以加快获得技术的机会（通过从事研发，并通过窃听到别人的研究成果），而同时了解客户的需求，他们有广泛的商业机会。克服狭窄的搜索范围对于建立解决问题的能力的管理团队是非常困难和昂贵的。Henderson（1994）指出，通用汽车公司（GM），IBM公司，数字设备公司（DEC）遇到困难，因为他们的根深蒂固的假设，信息过滤器，以及解决问题的策略，形成他们的世界观，这就使得他们一度在实施自己的战略时举步维艰。

当机会第一次瞥见，企业家和经理人必须弄清楚如何解释新的活动和发展，追求哪些技术，哪个细分市场的。他们必须评估技术将如何发展，以及如何和何时会回应竞争对手，供应商和客户。竞争对手可能会或可能不会看到机会，即使他们看到机会，他们是否会调整目前的行为。他们的行动，以及与客户，供应商，标准制定机构和政府，也可以改变机会的本质和竞争展开的方式。

竞争力的发挥将受规则的约束。这些约束来自监管机构，标准制定机构，法律，社会习俗和商业道德。因此'游戏规则'的塑造受是共同进化和生态系统的参与者（业务）之间复杂的相互作用的影响。由于存在不确定性，企业家/经理必须对未来的路径做出明智的假设。这些猜想成为工作假设，可以更新证据的出现。一旦一种新的进化路径变得明显，迅速采取行动是必要的。

微观基础

创业的文献强调，发现和创造机会可以来源于个人的认知能力和创造能力（'右脑'）。然而，发现也可以根植于组织过程，如研究和开发活动。创建和/或感知机会的能力显然不是在个人或企业之间均匀分布。机会的创造和/或发现个需要获得信息并且有能力识别、感知已经形成发展。识别机会的能力取决于个人的能力和现存的知识（或个人所属的组织的知识和学习能力），特别是有关用户需求的关系，现有的以及新的解决方案的一部分。这需要特定的知识，创造性的活动， 和了解用户/客户的决策的能力，以及实践智慧（Nonaka和Toyama，2007年）。它涉及到解释以任何可获得的信息，包括：图片、表格、贸易展览、科学和技术突破的消息，或失意客户通过谈话表达的焦虑。一个人必须积累信息，然后从专业和社会交往的过滤信息来创建一个猜想或假设的可能的技术革新、客户的需求和市场反应。此任务涉及扫描和监控内部和外部的技术发展，并评估客户的表达的以及潜在的需求。它涉及到学习，解释和创造性的活动。

虽然某些个人在企业中，可能有必要的认知能力和创造能力，更可取的做法是，企业本身内部嵌入扫描，解释性和创作过程。如果感知、创造、和学习的功能只掌握在少数几个人手中，那么企业将变得十分脆弱。组织过程可以在企业内部落实到位，以争取新的技术信息，挖掘外生科学发展，监控客户的需求和竞争对手的活动，和形成新产品和工艺的机会。信息必须被过滤，并必须流向能够感知他们的人。内部关于不断变化的市场和技术的现实的争论和讨论，既可以是归纳也可以通过演绎。发展的假说，假说“测试”，通过搜索获得信息的含义对于成功是至关重要的，并且必须由高层管理团队执行。严格组合的数据，事实，和轶帮助提高实验的可信度。一旦实现合成的证据，反复的合成和更新可以嵌入中层管理人员和/或企业组织的单位（卡松，1997）对业务流程中的的规划设计。如果企业不能搞这样的活动，他们将不能够评估市场和技术的发展和现货的机会。因此，他们很可能会错过机会。

蒂斯等人所指出的（1997）更大的自主权，更分散的组织是不太可能被市场

和技术发展蒙蔽了双眼。由于信息衰减的问题，信息向上移动（上下）的层次结构，企业必须制定与之相适应的机制和程序，以保持获得有关管理的信息。比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德开发的“管理走动”（Packard，1995）作为一种机制来防止高层管理人员不知晓惠普的低层发生了什么事情。在其他组织（如，专业服务）的管理队伍领导人才可以填补谁继续从事专业工作。这可以保护他们免受管理隔离的危害。

有关'感知'的搜索活动，包含在商业生态系统发生了什么事情的信息。技术方面，研发活动本身可以被认为是一种“搜索”新产品和新工艺的形式。然而，研发往往是“本地”搜索的一种表现。“本地”搜索是相关的搜索的一个组成部分。在快节奏的环境中，有很大比例的新产品的推出，来自外部来源，搜索/勘探活动不应该仅仅是局部的。企业必须寻找核心，以及为他们的业务生态系统的外围。搜索必须包含潜在的积极参与创新活动的合作者，客户，供应商，替补者。

有时客户有第一个感知应用新技术的潜力。有远见的客户组织的成员往往能够预见潜在的新技术，甚至可能开始初步开发活动。此外，提供新技术者如果没有成功正确理解用户/客户需求，它是不太可能成功开发的新产品。事实上，一个实证研究表明商业开发者成功开发商品的的概率与是否了解用户/客户需求高度相关（弗里曼，1974）。电子计算和互联网本身可以正确地被看作是一个用户主导的创新重要的组成部分。能够感知到机会的企业往往能够利用以客户为主导的新产品和服务的努力，因为用户本身不能很好的为原型的进一步推进做好准备。

供应商，也可以成为最终产品中的创新的重要的驱动因素。创新的微处理器和DRAM是一个经典案例。这种上游或“组件”创新影响个人电脑、移动电话和消费电子产品的更普遍的竞争。没能及时采用系技术会导致失败;相反，持续及时运用新技术会走向成功。事实上，围绕新技术的连续快速的设计和新技术/组件本身可以是持久的竞争优势的来源。换句话说，快速创新的供应商，能够将快速采用新技术这种竞争优势流到下游，不断挖掘这样的（外部）创新能在竞争中领先。外部搜索和收购技术已持续了几十年，但切斯布罗格（2003）解释说，“开放式创新”现在的任务是为企业获得成功。

开放式创新的理念和实践，强调基础广泛的外部搜索及后续整合，涉及客户的重要性，供应商和替补者。建立企业和大学之间的联系，有助于基础广泛的搜索，大学课程通常是从近在咫尺不受束缚。事实上，最近的一项研究在光学专利 磁盘的行业（Rosenkopf Nerkar，2001年）似乎表明，探索只产生了较少的影响，只有当探索跨越组织的边界才能带来较大的影响。

然而，它不只是能够带来新的可能的外部的发明/创新的搜索。它常常是一个问题相结合的互补创新。创新的本质需要探索更多的外部信息。（蒂斯，2000年）

感知机会与威胁，也可以促进企业和/或企业家或明或暗地采用某种分析框架，因为这可以帮助强调什么是重要的。战略管理领域已经停滞了一段时间，这段时间内在这样的假设框架之下：行业结构（和产品的市场份额），企业行为，决定企业绩效的工作。波特（1980）五力模型表明了，一个很好的策略——涉及挑选一个有吸引力的行业和定位来屏蔽竞争。波特的五力模型包括：潜在进入者，供应商，采购商，替代品，潜在竞争者。由于其相当静态的性质和事实，即它忽略了许多方面：竞争环境包括互补、路径依赖和支持机构的作用。如果网络效应，路径依赖，技术和机构共同进化显着，五力模型的效用是有限的。

五力模型在动态的环境中具有内在的缺点。根本的是，它含蓄地看待市场结

构作为外生变量，其实市场结构是创新（内源性）和学习的结果。在科学和技术的变化中创造创新的机会。企业可以在新的可能性之间搜索，并从事开发活动。如果成功的话，这样的发展会影响企业的命运。这反过来又决定市场结构。对个别企业的成果在商业生态系统的工作过程中的选择中形成。五力相关因素忽略或贬低，包括逻辑技术的机会，路径依赖，独占性条件，支持机构，安装基数效应，学习一定的转换成本，和调控。总之，在技术日新月异的与产品和服务市场愈加成熟（以及不发达的市场，诀窍） ，五力模型是有局限性的，因为它对以下因素的重要性认识不足（一）性质的创新和其他因素的改变“游戏规则”， （二） ，企业内部因素制约的选择， （三）因素影响的模仿和独占性的问题， （ 四）支持机构的作用、弥补性资产以及网络的外部性（五）行业界限的模糊性。此外，作为以后讨论，在许多的“平台”的产业，那里是显着的外包，规模是一个行业的资产。

动态能力模型是五力模型的强势突破。动态能力框架内，确认分析目的的“环境”并不是对行业的分析而是商业生态系统，是一个包括能够影响企业的社会组织，机构和个人以及企业的顾客和供应商。因此相关的社区包括补充者，供应商，监管部门，标准制定机构，司法机构，教育和研究机构。它是一个框架，并且能够识别创新和配套基础设施对于竞争有重大影响。动态能力框架根植于（在Kirznerian ，熊彼特）经济变化和进化理论，而五力根植于（梅森 - 贝恩）产业经济范式。而根据波特的战略制定的本质是“应对竞争“ （波特， 1991 ：11 ） ，在动态能力的传统战略的本质涉及组装和编排难以复制的资产，通过建立竞争优势的技术和商业模式的选择和开发，从而塑造竞争力。

即使利用生态系统评估在商业环境中发展的组织范式的具体事实，统计数据和发展，是十分明显的。因此，企业所拥有的评价和推理的技能以及管理是非常重要的。事实上，在企业内部的信息收集和传达只具有很小的决策相关。即使有关，往往为时已晚。管理层必须通过不确定性的迷雾找洞察的方法和程序。这包括收集和过滤技术，市场，从内部和输出端的企业和有竞争力的信息，使得它的意义，并找出影响的行动。然而，由于在企业内部注意力是一种稀缺资源，（西尔特和1963年3月） ，管理层必须深思熟虑地分配资源用以搜索和发现。企业的明确的战略可以作为一个过滤器，使注意力不会分散到每一个机会和威胁上。同样，情景规划可以折成一个小数量的情况下，在可以促进认知可能的情况下，直到消除不确定的因素再行动。图1总结了个人和企业感知能力的特质。

抓住机遇

这一能力的本质

一旦一个新的（技术或市场）的机会被感觉到，它必须通过新的产品，工艺或服务表现出来。这几乎总是需要投资，开发和商业化活动。多（竞争）的投资路径是可能的，至少在初期。典型的例子是汽车行业，在初期不同的发动机技术，蒸汽，电，汽油，每个都有自己的冠军。一旦主导设计开始出现，战略的选择变得更加有限。这种范式，这是第一次由阿伯内西和阿特拜克的（1978）提供的，然后建立在蒂斯（1986年， 2007年） ，现在已经有相当多的证据支持（ 1990年Klepper和Graddy ，拜克和苏亚雷斯， 1993 ; Malerba和奥尔塞尼戈的，1996）。它能够识别技术和市场革新的拐点。这些拐点影响投资需求和战略选择。对投资决策的影响已经转移到其他地方（蒂斯，1986）：包括保持灵活，直到出现主导设计，对看起来像它可以成为赢家的设计投入巨资。任何战略因为

不确定性可能是充满危险的。此外，企业投资投资的方式和时机受到'输入'市场竞争和企业自身的身份的影响。米切尔（1991）表明，资源承诺的时间根据企业的现有的相关配套资产的状况而不同。已准备就绪的企业可以等待，而那些没有必须争夺。

强调机会涉及维护和提高技术能力和互补性资产，然后，时机成熟时，在特定的技术和设计投入巨资，最有可能实现市场的认可。由于网络外部性的存在，早期进入和承诺是必要的。报酬递增的存在意味着，如果一个网络领先，它往往以保持领先地位走在前面，可能需要大量的前期投资。客户不会想获得这样一个公司的产品，即该公司的产品有很强的网络效应但对于用户群的安装却相当少。因此，需要围绕投资决策制定战略：得到合适的时机，在报酬递增优势的基础上利用产品和服务。在创新性和变化的背景下能够公正的提高产品质量并且做出明智的投资决策是罕见的，因为决策错误和偏见无处不在。

然而，使企业面临的问题不仅仅是在哪里，以及投资多少。企业还必须选择或创建一个特定的商业模式，定义其商业战略和投资重点。事实上，有相当多的证据表明，企业的成功既取决于组织创新，例如，商业模式的设计。在企业层面，以及在经济层面（尼尔森，2005年） ，这是真实的。事实上，与企业边界选择的商业模式的创造和组成包括的内容是商业成功的基础，就像物理学本身的发展和包含的内容一样。商业模式牵连流程和激励机制; ，他们与物理技术的配合在大多数情况下被忽视了。机构/组织设计问题的理解通常是比技术本身的理解更加有限。这种无知给给私营和公共部门在商业模式设计以及用来支持创新的组织设计提供了相当大的失误范围。

在现实中，这两个功能不能完全分离，活动必须集成在一个单一的企业，新的认识市场，尤其是那些挑战传统智慧可能会遇到的负面反应。发起人/梦想家必须以某种方式击败反对者，改造内部的意见，并促进必要的投资。在做出投资决策时，管理一定程度的共识将是必要的。然而，在大型组织中的成熟的产品线经理有时可有足够的决策权让金融资本的新业务死亡。这一情形可以收到资本预算的支持，可以自信地预测未来现金流量的投资，更舒适地支持。总之，除非管理当局对决策过程中存在的某些偏见非常敏感，否则新的可能会失去。动态能力新型的一类围绕管理者覆盖一定的“功能失调”的特点、建立决策规则和资源分配过程的能力展开。

它有助于认识到决策过程中官僚的特点，可用于多种用途，但他们仍可能钳制创新倾向。特别地，对于包含提交和审批过程的正常开支，是公司良好管理的表现。决策过程可能包括委员会结构，高层管理人员，需要报告和重大决定的书面理由。此外，当费用发生时可能需要寻求来自组织外部单位支持。While this may ensure a matching up of expenditures to opportunities across a wider range of economic activity, it unquestionably slows decision making and tends to reinforce the status quo. Commit-tee decision-making structures almost always tend toward balancing and compromise虽然这可能确保匹配的支出高达机会在一个更广泛的经济活动，它无疑减慢决策趋于强化现状。提交决策结构几乎总是趋向平衡和妥协。但是，在这种情况下创新并不能很好的实现，由于新的和激进的几乎总是会出现。强有力的领导人经常可以克服这种倾向，但并不总是存在这样的领袖。一个后果是'计划的持久性的偏见。 “它的必然结果是各种形式的”反创新偏见“，包括”反蚕食“为基础，在后面的章节讨论。计划的持久性是指获得持续的精神支持，可以持续的资金。

因此，如果一个企业感知到机会但投资却失败了，对此，人们不会感到惊讶。特别是，现任的企业往往会避开那些激进的能力，破坏创新，有利于更多增量能力的增强改进。层叠叠的标准程序、已建立的能力、互补性资产和/或行政程序的存在会加剧决策创新歧视。 （路径依赖）例行常规、资产和企业现有的以应对现有技术的战略，在决策、破坏能力、非累积创新中是残缺的（纳尔逊和温特，1982年; TUSH人伤残和安德森1986年，恒基兆业和克拉克， 1990年） 。这是真实的，无论竞争发生在企业内部或外部。

证据还表明，与既定的产出相比，决策者可能降低产出水平。这也被称为确定性效应（Kahneman和Lovallo，1993）。它有助于在决策可能会导致损失时增加风险厌恶程度。此外，为了简化选择之间的替代品，人们一般选择独立作出评价。查看每一个独特的领导决策者低估风险分担的可能性，这个决策的方法可能会产生不一致的偏好和决策偏差（胆小的选择），导致的结果是阻碍创新（Kahneman和Tversky，1979；Kahneman和Lovallo，1993）。一个反对偏见的损失/风险厌恶情绪显得过度乐观。这导致在低或负回报的项目投资，其结果往往是失败。（1995）进一步发现在1976–86期间的平均故障率在两位数，SIC制造业的范围从百分之75.8到百分之54.8。类似的故障率已在其他研究报告中表明。（唐恩，罗伯茨，和萨缪尔森，1988；克莱珀和米勒，1995）。然而，这些失效率掩盖了特定企业以及进入者之间的变化。

建立资产和例行程序的存在加剧了过度风险规避的问题。具体来说，隔离效果和确定性效应可以被既存资产加剧，使现有企业比新进入者成为更厌恶风险者。在创新活动方面，这种过度的风险厌恶情绪导致带有歧视的决策并且限制现有企业探索高风险的激进创新的活动概率。总之，在一个时期内成功建立“有效”的流程，程序，和激励机制，以管理现有业务。这对于的新业务，这可以有意想不到的效果。有能力克服这种偏见，抓住一个新的机会，可能取决于企业的程序，决策规则，策略，以及领导围绕评估新的投资机会的管理。商业史学家（如1990A ，钱德勒，拉让尼克， 2005年）等人曾提醒我们，从长远来看，企业围绕新技术提交融资和投资精明的能力是企业绩效的关键.

在日新月异的科技创新体制下，很显然，做出投资选择需要特殊的技能，这种技能既没有在管理团队之间广泛分布，也不没有在投资者之间遍布开来。在资源/资产对齐和调整装置问题的背景下，创新是非常重要的，但他们与从财务投资者所面临的投资组合的平衡性问题有很大的不同。报酬递增的存在意味着围绕投资决策需要制定战略，获得合适的时机，在报酬递增优势的基础上，利用产品和服务。知识型企业内部价值提升的投资往往是联合专用资产 。此外，企业内部的“平衡”组合的性质与纯粹的金融投资者追捧的资产组合平衡不同。总之，精明的项目和企业级的投资决策的任务是相当具有挑战性的，因为共同专业化以及不可逆性。

项目融资和相关文献提供的工具和明确的决策规则一旦指定现金流量项目选择，不确定性和/或风险进行校准，其中现金流量之间的相互依赖性被忽略。然而， （战略）经理投资决策的本质是，估计相互依存的未来收入流和成本轨迹，理解连续、相互共同专业化的投资活动，因为它涉及到尤其是联合专用资产的回报不能一般整齐分配或分割。因此，传统的投资标准的效用被削弱。因此，虽然项目融资标准（如现金流量折现回收期等）和不确定性下的决策的技术是众所周知的，但如何评估无形资产却很少达成共识，也并没有考虑共同专业化的特质，不可逆性和机会成本。在金融文献中“战略投资”的概念也并没有确定。金融

理论并没有提供就如何估计未来现金流量的方法，良好的决策是分析现金流的方法和程序的本质。 总之，管理者需要做出公正的判断，在不确定情况下围绕不只是未来的需求以及竞争反应与多个增长轨迹相关，但也围绕付费权衡相互关联的投资无形资产。世界上的有形资产，这有时可以进行精确建模;但对于世界联合专用无形资产却不行。在本质上，组织面临的挑战似乎来自于环境的快速变化，以及没有被完全分解的活动。如果企业削减时间推向市场的新产品和新工艺跨职能活动和相关的投资必须同时进行，而不是按顺序。管理的判断（决策能力）考虑在这样的背景下具有重要意义，在之前的几个世纪，这也是正确的（阿尔弗雷德·钱德勒（1990A，1990b），通过20世纪60年代从19世纪70年代成功的企业的分析，使得这一结论变得明显。不管有多大的分析工作已经完成，隐性投资技巧是非常重要的。钱德勒进一步指出，在19世纪末和二十世纪的大部分来到这些企业追求他'three—pronged的战略取得成功：（1）早期和大规模投资背后的新技术;（2）投资于特定产品的营销，分销和采购网络，以及（3）招募和组织的管理者需要监督和协调功能活动。第一和第二的元素需要于与不可逆的联合资产保持一致。虽然所需投资的性质在近几十年来可能已经改变了（减可分解/更加相互关联），投资决策技能仍然是重要的。

微观基础

选择产品架构和商业模式

设计和产品的性能规格，采用的商业模式，都有助于定义企业向客户传递价值的方式，，诱使客户为价值付钱，以及将这些钱转化成利润。它们反映了管理层的假设，即客户需要什么，企业如何能够最好地满足这些需求，这样做之后并获得报酬。他们包括： （1）技术和功能被嵌入到产品和服务; （2）业务的收入和成本结构如何设计，如果需要重新设计，以满足客户的需求; （ 3）技术进行组装的方式，，（4）目标市场的特征（5）获得价值的机制和方法。一种商业模式的功能是“表述”价值的主张，选择合适的技术和功能，确定有针对性的细分市场，定义价值链的结构，和估计成本结构和利润潜力（ 2002年切斯布罗格和罗森布鲁姆： 533-534 ） 。总之，商业模式是组织和金融业务的'建筑'的计划。这种模式使得收入和成本的行为的假设，以及可能客户和竞争对手的行为。它勾勒出所需的解决方案的轮廓，以赚取利润。一旦通过，它定义了企业进入市场的方式。 “成功需要商业模式精明制作。否则，技术创新将不会导致在商业上的成功。一般来说，有大量的业务模式可以被设计出来，但有些能更好的适应生态系统。选择，调整和/或改善的商业模式是一个复杂的艺术。

然而， “商业模式”的重要性已经被斥在学术文献中，至少到现在。重要（商业模式）的选择，包括技术的选择，有针对性的细分市场，金融术语（例如，销售与租赁） ，就捆绑与非捆绑式的销售策略的选择，合资企业与授权与单独方法，例如，施乐在复印机行业的初期，侧重于租赁而非销售复印机。这源于一个信念，即客户试用，会导致进一步使用。另一个例子来自美国西南航空线，相信大多数客户都希望低装饰，可靠性和低成本。它避开了枢纽和辐射模式，不属于任何联盟，不允许乘客和行李的衬布。它也不通过旅行社卖门票,所有销售都是直接的。所有的波音737 。从各大运营商，其业务模式是截然不同的，虽然许多人试图（但没有成功）复制西南模型的元素。

如果有必要的话，一个企业要有创造，调整，磨练的能力，更换商业模式是动态能力的基础。围绕如何捕获价值所有有助于决定一个企业的架构和设计。企业的业务模式尚未生效及有效的“战略架构”有一个区别（难以模仿），是非常重要的。戴尔和沃尔玛（ Wal - Mart ）已经证明了自己的商业模式,相关联的（ Webvan公司和许多其他网络公司的表现正好相反） 。两个戴尔公司和沃尔玛的商业模式是不同的，卓越的，对于竞争对手难以复制。随着时间的推移他们还不断调整和完善的过程。

也许有人会认为，设计，实施和验证的商业模式很简单，但是这也不是那么简单。方面的设计(重新设计)一种业务模式无疑是很容易常规化和编纂化。注意到许多的商业书籍，如何写商业计划。这些手册可以提供商业模式一些原则性的指导。然而，设计一个新的业务需要创造力，洞察力和一个很好的顾客，竞争对手，供应商信息和情报的协议。有一个显着的隐性成分。企业家和管理人员被迫做出许多客户和竞争对手的行为，以及成本的行为的知情的猜测。事实上，验证的商业模式和业务计划，需要双方的努力和判断。这需要详细具体事实的调查，包括：客户的需求和客户愿意支付的敏锐理解;采购周期和销售周期的理解;供应及分销成本的知识;并了解竞争对手的定位和可能的竞争反应。换句话说，对于一个企业选择合适的'结构'的要求不只是了解可供的选择，它也需要组合所需的证据，验证猜测和预感有关成本，客户，竞争对手， 补充者，分销商和供应商。

设计良好的商业模式是”艺术”的一部分。然而，成功的机会更大，如果企业（1）对多个备选方案进行分析，（2）用户需求有深刻的理解，（3）彻底的价值链分析，以只是了解如何实现客户在成本效益和及时性上的需要，以及（4）采取中立或相对有效的角度来看，外包决策。有用的工具，包括市场研究和交易成本经济学。切斯布罗格和罗森布鲁姆（2002）建议，建立企业往往盲目性替代了业务模型,流行的即使技术被分拆成一个独立的组织，在其他地区（路径依赖的限制）是不太可能存在的。 总之，正确地设计业务，并搞清楚什么是约翰·西利 - 布朗称之为”收益的架构” （和成本） ，包括新的和现有企业的形成和成功的关键过程.如果错误的商业模式用在错误的地方即使有再多的广利和领导也不可能会成功。良好的商业模式，获得有利的成本结构，并能够产生顾客所接受的价值主张。他们将使创新者来捕获足够大的一部分(社会)所产生的价值创新,至少让企业赚其资本成本。 选择企业边界

在日新月异的科技进步的制度下，正确设置企业边界是很重要的，并且可以被看作是一进入商业模式权利的元素。蒂斯（1986） ，切斯布罗格和蒂斯（1996）和蒂斯（1986年， 2007年）企业边界应该如何设置，以确保创新更有可能受益于赞助商，而不是模仿者和模拟器。这个框架的关键要素是：（1）独占政权（在当前的市场状况下自然人和法人的保护数量给予创新） （2 ）互补资产的自然属性（ 互补或以其他方式），拥有创新企业，（3）相对定位的互补性资产方面的创新者和潜在模仿;(4)产业发展阶段（前或后的一个主导设计的出现） 。该框架是指令性的，不仅可以作为战略，但也可作为成果。

企业的边界决策也需要反映其他标准。一个公司的上游，下游，以及外部的整合，部分原因是需要建立能力，特别是当这种能力在同行业中分布不广的时候。当然，垂直专业化并不是企业策略独立的本身，反之亦然（ Macher和莫厄的，2004年） 。石油工业早期的垂直演化的研究强调需要有使上游和下游的整合能力，对于一个合格的贸易伙伴有限公司的环境中（蒂斯，1976）。皮萨诺山，蒂斯（1988 ：202 ）理解R ＆ D外包开发了一个框架，承认世界一流的研发/生产能力的轨迹可能在于企业外部，需要外包的方式来竞争. Jacobides and Winter (2005: 398)也明确表示， “了解企业整合,当他们不看生产能力的分布时，看看生产能力的分布这是有必要的。很清楚，在生产能力沿着价值链时,垂直专业化必须是部分的异质性功能”。他们还指出，能力的发展过程自身的改变也就意味着改变范围

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