浅析现行公立医院运营管理模式

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浅析现行公立医院运营管理模式

作者：李茶心

来源：《沿海企业与科技》2006年第11期

[摘要]文章通过分析医院管理模式定位的错误和人事制度与激励机制的不适应等问题，说明现行公立医院运营管理模式的滞后和不适应性，同时阐述医院内部管理的误区，提出深化公立医院的治理体制改革，建立现代医院制度是解决问题的关键。 [关键词]公立医院；运营管理模式

[作者简介]李茶心，厦门市思明区医院会计师，福建厦门，361004 [中图分类号]R197 [文献标识码]A

[文章编号]1007-7723(2006)11-0105-03

一、现行公立医院运营管理模式的滞后和不适应性 (一)医院管理模式定位的错误

要证明一种方法是否可行，是看其先决条件的正确性。同理，要改变医院管理模式，那么必须要对医院的定位的正确性进行分析。

1．国家对医院的定位的过时。由于历史的原因，现存的医院管理体制是卫生行政部门既管卫生，也办卫生，医院与政府职能管理机构的关系被老百姓形象地称为“儿子与父亲”的关系。这种关系的存在，决定了政府的职能管理机构很难采取中立的和站在社会利益的立场上去展开工作。这就为一切治理行为的失败埋下了种子，也是我国医院治理能力低下的主要根源之一。在社会主义市场经济条件，医院之间的竞争相对其他行业来讲，只是表面的。如国家曾对医疗机构进行营利性和非营利性重新登记，由于非营利性的政府优惠待遇和长期的非营利罩子下的对竞争的不适应性，几乎所有的医院又理所当然地窜到了非营性的保护伞下。这显然与国外医院少数是公立的，多数是私立的情况正好相反。

2．医院院长人选的定位偏差。我国医院的院长绝大多数是从临床一线的医学技术专家中选取，而且绝大多数没有经过专门的正规、系统的管理学理论培训和学习。有人对北京市院级管理干部情况进行调查发现，其中有80％的院长仍从事原专业工作，其中每周从事原专业工作l天的占43．89％；2天的占16．29％，3天的占8．37％；有8．37％(三级医院高达10．64％)的院长每周5天都要从事原专业工作。这种“双肩挑”甚至是“一头沉”的院长既管不好医院，又浪费人才，对国家、对医院简直就是一种损失。在发达国家中，医院院长中只有

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10％是医学专家，但也要经过医院管理学训练的人才能当院长。90％的院长人才是“杂家”，对这些人也要经过医学专业和管理专业训练。让一个不具备院长条件的优秀专家来当院长的人才定位注定是高成本的投入和低效益的产出。

3．医院对科主任定位的失准。我国医院的科主任在医院管理系统中属中层管理层，是本专业所在医院(或者城市甚至于国内外)的技术权威，负责本科室的行政和业务工作。上对院长负责，下又要组织各类医务人员来完成教学、医疗、科研、预防、保健以及医院下达的经济指标等。既管人、财、物，又要处理好与病人的关系，既管业务又要处理好本科室医护人员的人事关系和政治思想工作；既尽医生之责，又要当好领导，成为大家尊重的师长……注定了科主任的工作具有全面性，管理上科学性和复杂性，工作上技术性很强。这种科主任的定位显然是不利于技术上更快发展，而且这些专家往往有自己的人生哲学和生活准则，对科室的管理很多是基于人格的力量。

(二)人事制度与激励机制的不适应

现有医院的人事制度是一种较为封闭的计划经济型管理，管理多用指令的方式，以执行政策、计划和控制人员编制为依据目标的计划性管理。人事部门的工作方式是管理而不是服务，把人才当成生产要素来管理。这在市场经济条件下，显然具有不适应性，现代的高级医学人才不容忍这种人事管理制度。对他们的管理应该是：尊重、服务、支持，只对他们制定公共约束条件。在许多医院出现高级医学专家在工作中抱怨多，有些甚至是带着怨气进入病房、实验室和手术室，可以看出这种人事管理对人力资源的利用率是不高的。经常听到一些医学专家抱怨：“在国外我一年出7～8篇科研论文，回国后同样工作条件下我一年只能出3～5篇，而且还累得不得了。”其根本原因是我国医院人事制度没有给人才创造一个真正在心理上被尊重的环境。

拿破伦曾经说过：“受激励的士兵，个个都是奔跑中的雄狮。”美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授研究发现，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥一小部分，即20％～30％，刚刚能保住饭碗即止；但在良好的激励的环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的80％～90％。因此使每位医务人员始终处在良好的激励环境中，是人力资源开发和管理所追求的理想状态。而我国的绝大多数医院的激励方式是单调和僵化的，而且各医院之间的激励方式也几乎千篇一律，一般来讲采用的保健因素(如工资、奖金、福利、人际关系等)的方式，其作用只是消除不满，但也不会产生满意。而满足医务人员自尊和自我实现需要，是最有力的激励力量。它可以产生令人满意，从而更积极地工作，从工作本身(而非工作环境)取得很大的满足感，工作中充满了兴趣、乐趣和挑战性、新鲜感，或工作本身意义重大、崇高，激发出光荣感、自豪感，或在工作中取得成就、发挥个人潜力，实现个人价值时所出现的成熟感、自我实现感。这一切所产生的工作动力远比外激(保健因素)要深刻和持久。但是我国医院人事管理制度却扼杀了这种被赫茨伯格称为激励因素的激励方式。20％与80％理论告诉我们，一个单位20％的人创造了80％的效益，可我们分配制度却只给予了25％的报酬，显失公平。仅有的保健因素都没有给够，其激励作用是可想而知的。

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