生产运作与管理试卷最全版 考试专用

目录

1. 阐述企业生产能力的概念、分类及影响企业生产能力的主要因素 ................................... 2 2. 作为一名制造型企业工程设计人员，试阐述应如何提高产品设计质量 ........................... 2 3. 结合所学物流与供应链管理的相关知识，请谈谈作为制造型企业的技术人员，应如何应用这些知识？并阐明这些知识应用在哪些场合？ ....................................................................... 3 4. 有许多文献涉及怎样识别和解释项目管理组织形式是否需要变革的征兆，下面列出其中五种： .............................................................................................................................................. 4 5. 企业生产计划有哪些内容，其指标的确定应考虑哪些因素？服务业生产计划与制造业生产计划有何异同？ ........................................................................................................................... 4 6. 简述产品设计质量控制的方法有哪些？这些方法应分别应用在产品设计的哪些阶段？5 7. 试结合制造型企业谈谈对精益物流的认识和体会 ............................................................... 5 8. 试围绕以下主题综合论述项目时间管理。 ........................................................................... 6 9. 论述企业的产品战略、竞争战略、生产组织方式间的相互关系 ....................................... 8 10. 请围绕以下主体进行有关项目范围管理的综合论述 ......................................................... 11 11. 论述企业产品战略、竞争战略、生产组织方式之间的相互联系 ..................................... 13 12. 试结合某行业制造型企业谈谈对绿色供应链的认识体会 ................................................. 14 13. 高校作为服务性机构，其顾客群有哪些？在分析每一顾客群的特殊要求基础上，试提出提高顾客满意度的具体措施 ......................................................................................................... 14

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1. 阐述企业生产能力的概念、分类及影响企业生产能力的主要因素

答：生产能力是指企业的固定资产和作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，所能生产一定种类产品或提供服务的最大数量，反映一个企业加工能力或服务能力的参数。 一般来说，生产能力可分为设计能力、查定能力、现实能力。设计能力是新建或扩建企业时设计任务书中规定的生产能力；当企业产品方案、设备条件和技术组织发生较大变化后，原有设计能力已不能反映实际情况，需要重新调查和核定生产能力，这就是查定能力；现实能力就是计划年度内实际可达到的能力，是编制生产计划的依据。 影响企业生产能力的主要因素有：

a) 固定资产数量：指用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产性建筑的面积。 b) 固定资产的工作时间：指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间

不包括设备停工修理时间。

c) 固定资产的生产效率：常用指标有单位机器设备的产量定额、单位产品的台时定额、单

位时间、单位面积的产量定额或产品生产面积占用额。 这三个因素也是进行生产能力核算的基础。

2. 作为一名制造型企业工程设计人员，试阐述应如何提高产品设计质量

答：（企业通过产品质量策划制定产品设计质量，）为了提高产品设计质量，可以按照ISO9001:2000标准的规定，从以下几个环节进行控制，从而达到提高产品设计质量的目的。 1. 设计策划

标准中对设计策划的实施，规定：“组织应对产品的设计和开发进行策划和控制。在进行设计和开发策划时，组织应确定：A设计和开发阶段；B适合于每个设计和开发阶段的评审、验证和确认活动；C设计和开发的职责和权限。组织应该与设计和开发的不同小组之间的接口进行管理，以确保有效的沟通，并明确职责分工。”

具体实施设计质量控制时，应根据一定的设计策划原则，拟定质量设计策划的内容、质量设计策划的输出以及质量设计策划输出的更新等。 2. 质量输入控制

对于质量设计输入方面的具体实施，应根据设计目标和标准要求，确定质量设计输入的内容、形式、评审要求以及评审方式等。应确定与产品要求有关的输入，并保持记录。 3. 设计质量输出

对设计产品质量的输出，应确定输出的形式、内容、要求等。设计和开发的输出应以能够针对设计和开发输入进行验证的方式提出，并应在放行前得到批准。 4. 设计质量评审

设计质量评审时，应确定评审的内容、形式、阶段、目的、参与评审的人员、评审的记录。在适宜的阶段，应依据所策划的安排对设计和开发进行系统的评审，以便：A评价设计和开发的结果满足要求能力；B识别任何问题并提出必要的措施。 5. 设计质量验证 实施设计质量验证时，应确定验证的方法以及相应的处理办法。为了确保设计和开发输出满足输入要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行验证。验证结果及任何要措施的记录应予保持。

6. 设计质量确认

为了确保产品能够满足规定的使用要求或已知的预期用途的要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行确认。只要可行，确认应在产品交付或实施之前完成。确认结果及任何必要措施的几率应予保持。 7. 设计质量更改

应识别设计和开发的更改。在适当时，应对设计和开发的更改进行评审、验证和确认，并在

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实施前得到批准。设计和开发更改的评审应包括评价更改对产品组成部分和已交付部分的影响。更改的评审结果及任何必要措施的记录应予保持。 设计质量：与产品设计有关的质量。设计质量是设计过程中对产品功能及加工制造过程中所考虑的质量，如产品的适用性、可靠性、互换性、可装配程度、加工制造难度和使用中的可维修性等。产品的设计决定产品的质量水平和先天性质量，决定产品满足用户适用性需求的程度，同时也决定企业的经济效益和企业的生存发展。

3. 结合所学物流与供应链管理的相关知识，请谈谈作为制造型企业的技术人员，应如何应用这些知识？并阐明这些知识应用在哪些场合？

答： 在课程中我们学习了采购与供应物流、生产物流、仓储管理与库存控制、销售物流等物流与供应链管理的相关知识，这些知识都是企业物流与供应链的重要组成部分，是提高企业竞争力的供应链管理的具体内容。

采购与供应物流。

采购是为满足用户需求而获取货物和服务的所有必须活动。采购对企业生产、成本控制以及价值增值均有直接影响，其已成为影响企业竞争力及企业运作的主要因素。而一个好供应商拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，能够使企业获在获得利润的同时生产有竞争力的产品。

通过采购与供应物流的学习，我们可以帮助企业制定最适合的采购流程，生成以订单驱动的采购业务流程，进行供应商管理，与供应商形成战略合作伙伴等，提高企业竞争力。

生产物流。

生产物流是企业物流的关键环节，是生产过程中原材料、在制品、半制品、产成品等在企业内部的实体流动，其管理核心是对物流和信息流进行科学的规划、管理与控制。

通过对生产物流知识的学习，我们可以根据企业实际生产工艺、类型、规模等，合理安排组织生产物流的空间、时间、单位形式及人员的组织。并且可以将柔性制造、精益生产、敏捷制造、虚拟制造等先进的制造系统融入生产，得到最佳的生产物流。也客气根据企业的需求特点，应用现代先进模式下的生产物流运作模式，如基于ERP的生产物流运作模式、基于JIT的生产物流运作模式。

仓储管理与库存控制。

仓储系统式企业物流系统中不可缺少的子系统，它能在时间上协调原材料、产成品的供需，起着缓冲和平衡调节的作用。

通过仓储管理与库存控制知识的学习，我们可以对企业仓储进行合理化，提高仓储效率，提高单位面积利用率，降低成本，采用有效的仓储定位系统等。选择合适的库存控制模型，采用最佳库存管理过程来达到库存的控制。

销售物流。

企业销售物流是企业产品离开生产领域，进入消费领域过程中的物流活动，是包装、运输、储存、配送等环节的统一。

通过对销售物流知识的学习，首先我们可以运用大量化、计划化、商流物流分离、差别化、标准化等销售物流形式使销售物流达到最合理。其次在运输及配送的过程中选择制定最佳运输方式及配送计划，使运输成本降低、配送最合理。还可以通过最合理的订单管理，用订单采购的方式使得供应链系统得以准时响应用户的需求，同时可以有效降低库存成本。还可以在企业中使用分销需求计划DRP。

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4. 有许多文献涉及怎样识别和解释项目管理组织形式是否需要变革的征兆，下面列出其中五种：

（1） 管理者对技术水平满意，但项目不能满足时间、成本或其他项目要求 （2） 项目申请时雄心勃勃，但对于如何更好地完成项目却犹豫不决 （3） 项目团队中的优秀专家感觉到是被剥削或者不能施展才华 （4） 某些技术团队或个人常常为不能按时完成项目而互相责备

（5） 虽然项目按时、按计划完成，但团队和个人仍对取得的成果不满意

有人认为这是建立一个新的项目管理矩阵结构来解决或减轻这些问题的好时机，你是否同意？你的回答是否依项目的种类而有所不同？请对你的回答举实例证。（25’）

答：我不同意。影响项目组织结构形式选择的因素有很多，如项目风险程度、项目所用技项目复杂程度、项目持续时间、项目投资规模、项目在公司的重要度，客户类型、对公司内部依赖性、对公司外部依赖性、时间限制性等。项目种类不同则上述考虑因素就不同，所选择的管理组织形式便不同。因此对于一个项目其管理组织形式的选择肯定是基于多个因素考量而获得的，当项目在此组织形式下出现题中所例举的某种问题时，若贸然试图通过建立新的项目管理矩阵结构来解决或减轻这些问题，则新的组织形式会不适合原组织形式所考虑的关键因素，因而可能会引发其他的问题。所以如果现有项目管理组织形式是考虑多个关键因素后获得的，则建立新的项目管理矩阵结构并不是好方法。企业要进行新的产品开发，企业内部的高级主管会根据新产品开发的需要从不同的职能部门抽调人员组成临时项目小组，这些人员来自设计部、研发部、财务部、生产部、市场部及营销部共同工作。各个职能部门根据项目的需要承担与本职能部门相关的工作，因为涉及部门多，很难将其归于某个职能部门，故不适合采用职能型项目结构组织；同时该公司并不存在多个类似的项目，也不需要采用项目型，因此考虑采用矩阵型。若在新产品开发过程中，如果项目组出现了题中所提及的问题，不能简单的通过转换为项目型或者职能型就能减轻甚至解决这些问题，因为另外两种形式并不适合公司新产品开发。

5. 企业生产计划有哪些内容，其指标的确定应考虑哪些因素？服务

业生产计划与制造业生产计划有何异同？

答：

企业生产计划的主要内容：1．编制生产计划的准备；2．确定各项计划指标（产品品种、质量、产量和产值）；3．生产能力的核算与平衡；4．确定产品出产进度；5．组织和检查生产计划的实施。

产品品种指标：产品寿命周期，吸引力与竞争力，利润，风险。 产品质量指标：内在质量，外在质量。 产品产量指标：企业的销售量。

产品产值指标：商品产值，总产值，尽产值。

服务业生产计划与制造业生产计划的相同点：都需要编制计划准备，确定各项计划指标以及生产能力规划。

服务业生产计划与制造业生产计划的不同点：服务业产品不可存储，因此服务业生产计划不能利用库存来缓冲波动的需求，比制造业少了一种调节手段，因此更注重劳动力计划。

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6. 简述产品设计质量控制的方法有哪些？这些方法应分别应用在产品设计的哪些阶段？

答：

常用的设计质量控制方法有质量功能展开（Quality Function Development, QFD）、发明问题解决理论（Theory of Inventive Problem Solving,俄文首字母缩写为TRIZ）、田口方法（Taguchi’s Method）和可靠性设计中的故障树分析法（FTA）、失效模式及影响分析法（FMEA）和失效模式、影响及危害性分析法（FMECA）。

QFD设计理论可以解决做什么的问题，TRIZ理论可以解决怎么做的问题，田口方法可以解决具体怎么做的问题。

在产品的设计质量控制中，采用QFD方法，得到顾客对产品的要求，知道顾客想要什么样的产品，确定了设计的方向和目标。

TRIZ设计理论正是实现产品创新设计的有力工具，它将产品创新的核心——概念设计（在稳健设计中称为系统设计）过程具体化，并提出了规划、算法与发明创新原理供设计人员使用。

再通过稳健设计，对用TRIZ创新设计理论得到系统功能原型进行参数设计和容差设计，得到产品各个设计参数的最佳水平值及其组合，就能获得价格合理、质量性能稳定的产品。

一般来说，FMEA只能进行定性分析，而FMEACA可以进行定量分析。

FMEACA方法是自底向上的分析方法，属于归纳分析法，先确定系统可能出现故障的一切方式，并确定这种故障对系统的影响。它是面向系统的各个组成部分的分析方法，即从最基本的零部件故障分析到整个系统的故障分析，是一种从原因到后果的分析方法。

故障树分析（Fault Tree Analysis, FTA）是自顶向下的一种分析方法，属于演绎分析法。它是先假设系统出现故障，并分析出现故障的可能原因，它是面向整个系统的分析方法，即从最终出现故障的事件分析到各个基本的零部件的故障，是一种从后果到原因的分析方法。

7. 试结合制造型企业谈谈对精益物流的认识和体会

精益物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。

精益生产的内涵：

在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

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作为一种新型的生产组织方式，精益制造的概念给物流及供应链管理提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：

1）以客户需求为中心

要从客户的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场，来确定什么创造价值、什么不创造价值。

2）对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。

3）根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。

4）及时创造仅由顾客驱动的价值。

5）一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

所以，作为Just-In-Time（即时制管理）的发展，精益物流的内涵已经远远超出了Just-In-Time的概念。因此可以说，所谓精益物流指的是：通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。

精益物流的关键：

顾客需求作为价值流动力。在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游来推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分都不要去生产产品，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品，提供服务。当然，这不是绝对的现象，在实际操作中，要区分是哪一种类型的产品，如是需求稳定、可预测性较强的功能型产品，可以根据准确预测进行生产，而需求波动较大、可预测性不强的创新型产品，则要采用精确反应、延迟技术，缩短反应时间，提高顾客服务水平。

8. 试围绕以下主题综合论述项目时间管理。

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

项目时间管理的基本概念、主要内容、流程； 项目活动分解与界定的基本概念、主要方法； 项目活动排序的基本概念与主要方法； 项目活动工期估算的基本概念与主要方法； 项目工期计划制定的基本概念与主要方法； 项目工期计划控制的基本概念与主要方法；

将学位论文看做一个项目，列出该项目的时间计划。（25分）

1项目时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。

项目范围 项目活动定义 项目工作分解结构 项目活动的排序 项目工期计划制定活动资源估算 项目工期的控制 项目活动持续时间估算 项目变更? 整个项目的工期计算 项目结束 图4-1 项目时间管理主要内容及其流程的示意图 6

2项目活动定义的概念依据

项目活动定义是指为保障项目的实现而开展的对于已确认的项目工作包

的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理工作。其依据如下：

? ? ? ? ? ? ? ? ?

项目工作分解结构 已确认的项目范围 历史信息

项目的约束条件 项目的假设前提条件 (2)项目活动定义的方法 头脑风暴法 项目活动分解法

项目活动分解平台法（原型法）

3项目活动排序是根据项目活动目录中各项活动的相互关联与依赖关系，对项目

各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。 顺序图法

顺序图法（Precedence Diagramming Method,PDM）也叫节点网络图法(Activity-on-node,AON)或单代号网络图。是一种通过编制项目网络图而给出项目活动顺序的安排方法。 箭线图法 箭线图法（Arrow Diagramming Method,ADM）也叫双代号网络图。用箭线代表项目活动，用节点代表活动之间的相互关系。

4项目活动持续时间估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的

工作。

单一时间估计法

对各项活动的作业时间，仅确定一个时间值。估计时，应以完成各项活动可能性最大

的作业时间为准。这种方法适用于在有类似的工时资料或经验数据可借鉴、且完成活动的各有关因素比较确定的情况下使用。

三点时间估计法

最乐观估计时间to:在最顺利条件下完成该活动所需要的时间； 最可能估计时间tm:在正常情况下完成该活动所需要的时间； 最悲观估计时间tp:在最不利条件下完成该活动所需要的时间。 5项目工期计划制定的概念

项目工期计划是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目

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活动所需要的时间。 制定项目工期计划的方法 甘特图（Gant Chart，GC）

活动A 活动B 活动C 活动D 7月 8月 9月 10月 11月 图4-9 某项目甘特图

关键路径法(Critical Path Method,CPM

关键路径法是在不考虑任何资源限制的条件下，根据指定的活动逻辑关系和持续时间估计，计算活动的最早(最迟)开始和结束时间。CPM的中心任务是计算时差，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。CPM的计算结果还要根据资源的限制和项目的其他要求进行调整。调整之后，才能成为项目的进度计划。

计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)

关键路径法实际上假设项目持续时间以及整个项目完成时间长短是确定的，不存在其他可能。而计划评审技术则认为它们是随机的，服从某种概率分布。PERT利用活动逻辑关系和项目活动持续时间的加权估计，即项目活动持续时间的数学期望计算项目时间。从表面上看，CPM侧重活动，而PERT侧重事件。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的可能性大小，即概率，而CPM则不能。 6项目工期计划控制的概念

项目工期计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理工作。

包括：对项目工期计划影响因素的控制(事前控制)、对项目工期计划完成情况的绩效度量、对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施。

项目工期计划控制的方法

? ? ? ?

项目工期计划变更的控制方法 项目工期计划实施情况的度量方法 追加计划法

项目工期管理软件

9. 论述企业的产品战略、竞争战略、生产组织方式间的相互关系

一、产品战略决策的含义

产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。这是企业生产与运作管理中一项永远不会完结的经常性工作，特别是当今市场需求日益多变、技术进步日新月异，这个问题变得更为重要。当今几乎不存在可以几十年一贯制地进行生产的产品，产品每隔几年就必须更新换代。与此同时，飞速发展的技术进步也使

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得新产品和新生产技术源源不断地产生。所以企业必须不断地,及时地选择能够满足市场新需求的产品。对于企业来说，这是经营成功的至关重要的一环，对于生产与运作管理来说，这正是生产运作活动开始的起点。据统计，美国企业每年花在引进新产品和改进现有产品上的资金达500亿美元，有一半以上的企业，其销售额主要来自近十年以内开发出来的产品。而在新产品开发、现有产品改良以及过时产品淘汰等不同的产品计划中，最重要的是新产品开发。

需要特别指出的一点是，不能将有形产品的制造和无形产品（即服务的提供）完全分割开来考虑。无论企业开发或生产什么产品，最终都应看作一种服务。有一句名言：“卖的是烤牛排滋滋的声音而不是牛排”。形象地说明了这个问题。在诸如汽车、计算机等许多生产运作过程中，都不仅包含着有形产品的制造，也包含许多特别的服务。在考虑提供什么产品时，应该从广义的“产出”去思考，它强调的是由顾客来决定需要什么服务，而不是企业自行其是。过去有许多企业没有意识到这一点，致使产出的不是市场所需要的，或者虽然产品本身很好，但由于缺乏相应的服务措施，使产品功效得不到充分发挥，企业也从而陷入困境。今天，许多企业的行为及口号表明企业已经意识到这个问题，开始力图重视什么是顾客真正想要的而非什么是厂商可以生产的。“卖的是烤牛排滋滋的声音而不是牛排”，“在工厂里，我们生产的是化妆品，而在商场中，我们售出的是希望”，这些口号正是例证。当今社会，跨国石油公司正在有计划、有步骤地从事有关太阳能以及其它形式能源的研究，它们不仅仅把自己看作石油业，更愿意把自己纳入能源行业，这也是对其产出的内涵更进一步的理解。 二、竞争策略的意义

产品战略决策是要决定企业应生产什么、提供什么服务。但是，与决定生产什么具有同样重要意义的是决定如何生产或运作。例如，当新建一个餐馆时，你不仅需要决定提供什么菜，还必须决定该餐馆应具备什么特色。只有这样，才能与众多的竞争对手有所区别，才有可能取胜。也就是说，生产运作战略的另一个重要问题是确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力。

何谓竞争力？竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。这是企业经营成功的根本所在。美国著名的管理咨询公司麦金锡公司曾从27家杰出的成功企业中找出了一些共同特点，其中最关键的是两条：一是抓住一个竞争优势。例如，一个企业的优势可能在于产品开发，而对于另外一个企业来说，其优势在于产品质量；对于其它企业来说可能是廉价、对顾客提供的服务、不断改进生产效率等；二是坚持其强项。优势一旦确立，不为其它吸引轻易改变方向。例如，在同行中拥有低价格，在交货期、技术或质量等方面有远远超出其同行之处。一个企业如能建立这样的优势，则是其宝贵财富，决不轻易放弃。这实际上意味着企业的竞争实力取决于企业独特的强项，企业经营管理中的一个重要问题就是找出或开发企业的强项，并保持之。常见的企业强项往往在生产运作领域，如表现为低价格、高质量、新技术等方面。因此，生产运作战略的重要任务之一是确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。 三、生产运作组织方式的意义

当生产运作战略决定了产出什么、并确定了其竞争策略之后，还必须决定的是选择生产运作组织方式。所谓生产运作组织方式，是指以什么样的基本形式来组织生产运作资源，设计生产运作系统。它包括两方面的含义；生产运作系统的结构及其运行机制。无论是系统的结构还是运行机制，选择主要取决于其产品的特点。为此，下面首先叙述生产运作组织方式的类型，然后在分类的基础上讨论如何根据产品的特点选择不同类型的生产运作组织方式。

四、三者间相互关系

生产运作

生产运作组织形式 9

战略决策 工艺对象专业化 产品对象专业化 大批量、备货生产产品 生产周期较长 处于寿命周期中、后期的产品 适于“晚进晚出”策略 小批量、订货生产产品 生产周期较短 产品战略 处于寿命周期早期的产品 适于“早进早出”策略 设计质量 质量的稳定性 强调顾客化产品和产量的 竞争策略 强调低成本 灵活变动性 缩短交货时间 交货时间长 表2-13产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系

表2-13是表示产品战略、竞争策略和生产运作组织方式之间相互关系的一个矩阵。该矩阵说明，在生产运作战略决策中，当所定的产品特色主要在干满足顾客多样化需求、产品寿命周期较短时，其竞争策略更适于将高设计质量、顾客化、产量柔性等作为重点，相应地，适于采用以工艺对象专业化为主的生产组织方式。反过来，当产品主要是标准产品、需求量大、产品寿命周期也较长时，将竞争重点放在低成本、质量稳定性、快速交货等方面可能更容易取得竞争优势，相应地，较适用于采用产品对象专业化的生产组织形式。对于许多企业来说，产品多种多样，特色也有可能是介于上述的两种特色之间，可以把该矩阵看做一个连续型的矩阵，从中找出适合自己企业特色和要求的位置，如该矩阵的箭头所示

图2-10表示不同决策程序之间的连接。如图所示，在企业经营战略的整体框架下，生产运作战略首先决定以什么产品来实现企业的整体经营目标，然后决定以什么为竞争重点和采用什么样的生产运作组织方式来实现产品的产出。这三部分就构成了生产运作战略决策的主要内容。生产与运作管理的下一步任务是生产运作系统设计决策和系统运行决策，这正是本书以下各章所要展开的内容。

企业经营战略 生产运作战略决策 ?产品战略 ?竞争战略 ?生产运作组织方式决策战略 生产运作系统设计决策 ?企业R&D ?技术管理 ?生产能力 ?工作设计 ?设施选址 ?设施布置

生产运作系统运行决策 ?综合计划与主生产计划 ?MRP与MRPⅡ ?作业排序 ?项目管理 ?后勤管理 ?质量管理 图2-10表示不同决策程序之间的连接

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10. 请围绕以下主体进行有关项目范围管理的综合论述

4.1项目范围管理与成本管理、工期管理、质量管理的关系 项目范围管理：是确定一个项目需要做哪些工作。 项目成本管理：是确定一个项目需要花多少钱。

因此，这两者的关系应该是前者是后者的必要条件。就是说，你必须知道这个项目要做哪些工作，你才可能知道这个项目要花多少钱。

项目工期管理：也叫项目进度管理、项目时间管理，其实就是通过估算、筹划、控制，使项目在预定时间内完成。

项目质量管理：其实就是通过一定的体系、方法、措施，保证项目管理过程偏差较小，保证项目成果与预定目标偏差较小。

从它们的定义和内容可以看出，工期管理和质量管理的必要条件也是范围管理。同时，在项目范围确定的框架下，费用、工期、质量三者互相影响和牵制。好的项目管理，就是使费用、工期、质量三者达到最佳的平衡状态。

以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，

4.2项目范围管理的必要性

通常来说确定了项目范围的同时也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和项目主要的可交付成果。对于无论是新技术或是新产品的研发项目，或者是服务性的项目，如果不能有效地定义并控制项目的范围，将会带来许多严重问题的产生，如：项目实际要求的、但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，或者项目的范围盲目扩大，进而影响项目的预算。例如：迫于客户压力，不得不做一些份外工作，或自身缺乏明确的管理观念时，都将导致这样的结果。

因此，由上可以看出确定项目的范围对项目管理来说可以产生如下作用：

(1) 明确了项目的具体工作范围，可提高费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界如果被定义清楚，则就具体明确了项目的实际工作内容，同时也就为项目实施过程中所需要花费的费用、时间、资源的估计打下了一定的基础。

(2)项目实施范围是项目各项计划的基础，做好项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准。

（3)项目范围的确定就是确定了项目的具体任务，有助于清楚地分派责任。在项目范围确定的同时，也就确定了项目的具体工作任务，所以为进一步分派任务打下了基础。

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4.3制定范围计划的工具和方法

定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构（WBS）、产品分解结构（PBS）和工作关系表。

对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。

有两种办法：对于较小的项目，利用“头脑风暴”，对于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单

工作分解结构是最常用的方法和工具，也是最有价值的工具之一

4.4项目范围变更控制应考虑因素

所谓变更控制，就是指在项目生命周期的整个过程中，对变更的识别、评价和管理等工作。范围变更是对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。 在项目范围变更的控制工作中，主要应该考虑的问题有： （1）分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。 （2）管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。 （3）分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。 （4）分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。

（5）当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。

4.5学位论文写作项目的工作分解结构（WBS）

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11. 论述企业产品战略、竞争战略、生产组织方式之间的相互联系

产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。这是企业生产与运作管理中一项永远不会完结的经常性工作，特别是当今市场需求日益多变、技术进步日新月异，这个问题变得更为重要。需要特别指出的一点是，不能将有形产品的制造和无形产品（即服务的提供）完全分割开来考虑。无论企业开发或生产什么产品，最终都应看作一种服务。

生产运作战略的另一个重要问题是确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力。何谓竞争力？竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。这是企业经营成功的根本所在。成功企业的共同特点中最关键的是两条：一是抓住一个竞争优势。二是坚持其强项。

因此，生产运作战略的重要任务之一是确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。 所谓生产运作组织方式，是指以什么样的基本形式来组织生产运作资源，设计生产运作系统。它包括两方面的含义；生产运作系统的结构及其运行机制。无论是系统的结构还是运行机制，选择主要取决于其产品的特点。三者间相互关系 生产运作 战略决策 生产运作组织形式 工艺对象专业化 产品对象专业化 大批量、备货生产产品 生产周期较长 处于寿命周期中、后期的产品 适于“晚进晚出”策略 小批量、订货生产产品 生产周期较短 产品战略 处于寿命周期早期的产品 适于“早进早出”策略 设计质量 质量的稳定性 强调顾客化产品和产量的 竞争策略 强调低成本 灵活变动性 缩短交货时间 交货时间长 上表是表示产品战略、竞争策略和生产运作组织方式之间相互关系的一个矩阵。该矩阵说明，在生产运作战略决策中，当所定的产品特色主要在干满足顾客多样化需求、产品寿命周期较短时，其竞争策略更适于将高设计质量、顾客化、产量柔性等作为重点，相应地，适于采用以工艺对象专业化为主的生产组织方式。反过来，当产品主要是标准产品、需求量大、

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产品寿命周期也较长时，将竞争重点放在低成本、质量稳定性、快速交货等方面可能更容易取得竞争优势，相应地，较适用于采用产品对象专业化的生产组织形式。

12. 试结合某行业制造型企业谈谈对绿色供应链的认识体会

宜家绿色供应链管理的具体内容：

1） 绿色投入与原材料。宜家家居在投入上强调环境管理，大部分宜家产品原材料是木材或

木纤维，以系统地处理森林事宜。与此同时宜家家居在其选择原材料时充分强调环境友好与消费者权益的保护（选择不对消费者的健康构成潜在的威胁材料）：如镉是一种无法销毁的重金属，宜家禁止使用以镉作为添加剂的原材料。

2） 对供应商的管理。宜家目前在全球50个国家拥有2000家供货厂商，为宜家生产制造行

销于宜家目录册和宜家商场内的所有产品。在财政年度2000-2003年期间，宜家环境工作的一项主要任务是帮助改善部分供货厂商的生产环境条件。具体措施是，向他们提供有关基本要求的文件材料，然后对于要求执行情况进行随后的跟踪检查。生产厂家对于制作材料和生产工艺的选择在相当大程度上取决于宜家提供的产品规格文件。

3） 绿色运输。宜家货品由外部承运代理负责运输。所有宜家承运代理须遵从环境标准和多

项检查，如环境政策与行动计划、机动车尾气排放安全指数等，必须达到最低标准要求。 4） 绿色营销。宜家集团在营销环节强调环境友好。如在宜家的每一家商场拥有一名环境协

调员，在商场员工中组织开展环境知识培训。与此同时，宜家家居在营销过程中充分强调产品对消费者的安全性，其在企业内容进行周期性检查，一旦发现某一产品对消费者的健康构成潜在的威胁，宜家家居往往主动采取措施解决问题。

绿色供应链是指在以资源最优配置、增进福利、实现与环境相容为目标的以代际公平与代内公平为原则的从资源开发到产品的消费过程中物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理、回收等一系列活动的集合，是由供应商、制造商、销售商、零售商、消费者、环境、规制及文化等要素组成的系统，是物流、信息流、资金流、知识流等运动的集成。

不同于传统供应链的内涵具体体现在：1）目标是资源最优配置、增进福利、实现与环境相容。2）从系统构成来看，其成员叫传统供应链要广。绿色供应链不仅包括传统供应链内的成员，而且还包括环境系统、政府与国际组织的规制以及供应链运营时其所处的文化环境、价值观等因素。3）绿色供应链的运营是建立在物流、信息流、资金流、知识流运动的基础上的。

13. 高校作为服务性机构，其顾客群有哪些？在分析每一顾客群的特殊要求基础上，试提出提高顾客满意度的具体措施

高校的顾客群包括学生、家长、用人单位、国家和社会。

高校教学服务和后勤服务的直接顾客是学生，学生是高校赖以存在的基础。

措施：(1)要以学生为焦点，所有的制度和程序都要围绕着学生来进行，将“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”作为学校教育教学工作的出发点和落脚点，而不是传统意义上的以教师为主体。

(2)高校应识别并满足学生当前和未来的需求(如学生对专业、课程、教师、教学设施和后勤服务的需求)。建立良好稳固的学生关系，并对学生满意程度进行测量，最终实现学生满意和愉悦，不断增加学生、家长和社会的满意度。但切不可把学生单纯地作为市场经济中的顾客来对待，学校提供给学生的“产品”应该是更好地使学生获得知识和能力，培养学生真正成为适应社会急剧变化的人才。就是说，高校要将教育行为由单纯的面向学生，扩展到面向家长、面向用人单位、面向社会。

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(3) 高校确定了学生是顾客的理念，则高校应该从教学管理、学生教育管理、行政管理、后勤服务四个方页着手，建立“顾客满意度监视和测量控制程序”。譬如教学质量的监测，可以从教学日志、随堂听课、学生座谈会、课堂教学质量评估等方面采集信息并迢行测评分析，使教学质量得以监控和提升。

(4)高校应制定学生对教师的评估制度、督导工作制度、教学检查反馈制度、师生座谈会制度、教学质量问卷调查制度、教学信息员制度等，充分利用各职能处室和院系公开的(电子)信箱、家长会、用人单位意见征求表、毕业生跟踪调查表、各种网络调查、各种专项教学评估和检查以及各类毕业生招聘会，收集大量的来自直接和间接顾客的信息，建立控制教学质量所有关键点的监控组织，对信息进行梳理，从而达到监控、反馈、持续改进、螺旋提升的良性循环状态。 14.

何为供应链管理？供应链管理与物流管理有何不同？试结合某行业制造型企业，谈谈对供应链管理的认识和体会

所谓供应链(Supply Chain)，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

英国Cranfield大学物流学教授Martin Christopher认为“供应链管理就是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值”。

国家标准(GB/T18354-2001)对供应链管理的定义是: “利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制等。”

供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。

供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。

企业供应链管理涉及以下四个主要领域：供应管理（Supply Management）、生产计划（Production Schedule Plan）、物流管理（Logistics Management）和需求管理(Demand Management)

供应链管理的内容：

⑴物料实体在供应链中的流动

⑵战略性供应商和客户合作伙伴关系管理

⑶供应链的设计（全球网络的节点规划与选址） ⑷供应链产品需求预测和计划

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⑸企业内部与企业之间物料供应与需求管理

⑹基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 ⑺基于供应链的客户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 ⑻企业间资金流管理（汇率、成本等问题）

⑼基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等. 供应链管理的基本组成部分：

美国OSU Lambert教授提出供应链管理的基本组成部分：

⑴供应链网络结构：工厂选址与优化；物流中心选址与优化；供应链网络结构设计

与优化；

⑵供应链的业务流程：客户关系管理；客户服务管理；需求管理；订单配送管理；

制造流程管理；供应商关系管理；产品开发与商业化；回收物流管理

⑶供应链管理元素：运作的计划与控制；工作结构设计；组织机构；基于供应链的

采购、制造、配送的整体流程结构；信息流及其平台结构；权利和领导结构；供应链风险分担和利益共享；文化与态度

物流的定义：

美国物流管理协会（Council of Logistics Management）的定义：

“为满足消费者需求而进行的货物、服务及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的流动与存储的计划、实施与控制的过程。”

（GB/T18354-2001）《物流术语》对物流的定义：物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合,形成完整的供应链,为用户提供多功能、一体化的综合性服务。

物流管理包含一系列的活动，包括运输、仓储、 包装、物料搬运、存货控制、订单处理、需求预测、生产计划、采购、客户服务、工厂和仓库选址物品回收、零部件及服务保障、废品处理等。

物流管理的演进与发展

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⑴Physical Distribution：有计划地对成品由生产地到消费地的高效运动的过程所实施的一系列功能性活动。包括：运输、仓储、搬运、包装、存货控制、工厂和仓库选址、订单处理、市场预测、客户服务等。

⑵1985年，美国物流管理协会给Logistics的定义：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组

织原材料、在制品、制成品以及相关信息从供应地到消费地的运动和储存的计划、执行和控制的过程。■企业物流管理活动增加：物流采购、分销配送、配送中心选址、零配件和技术服务支持、退货处理、废弃物和报废产品的回收处理。

⑶美国“物流管理协会”（2004年已更名为“供应链管理协会”）2000年所下的定义:物流是供应链过程的一部分，它是为满足客户需要对商品、服务及相关信息在源头与消费点之间的高效（高效率、高效益）正向及反向流动与储存进行的计划、实施与控制过程。

企业供应链管理涉及以下四个主要领域：供应管理（Supply Management）、生产计划（Production Schedule Plan）、物流管理（Logistics Management）和需求管理(Demand Management)

供应链管理是企业内部和企业之间的供给和需求管理的集成，物流管理只是供应链管理其中的一个环节.供应链是物流、信息流和资金流三个流的统一，物流管理是供应链管理体系的一个重要组成部分，也是供应链管理的起源。

两者的区别

一般来说，物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，是企业之间的价值流过程。不涉及生产制造过程的活动；

供应链管理包括物流活动和制造活动；包括从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程。

从管理对象上观察，物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动。而供应链管理涉及的内容要庞大得多，是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供

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应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。供应链管理既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理。

从管理手段上观察，供应链管理是基于Internet的供应链交互的信息管理，是以电子商务为基础的运作方式.而物流即物质资料的空间位移，具体的运输、储存、装卸、配送等各种活动是不可能直接通过网络传输的方式来完成的。

从上述物流管理与供应链管理的关系上看，物流管理可以看作供应链管理的组成部分，但与其他的组成部分显然存在很大不同，即它的独立性很强。

戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它取得了令人欣喜的业绩。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。

事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到仅4天的库存周期.

在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。通过戴尔公司的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。

一：论述企业产品战略、竞争战略、生产组织方式之间的相互联系。

产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。这是企业生产与运作管理中一项永远不会完结的经常性工作，特别是当今市场需求日益多变、技术进步日新月异，这个问题变得更为重要。无论企业开发或生产什么产品，最终都应看作一种服务。

生产运作战略的另一个重要问题是确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力。竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。这是企业经营成功的根本所在。生产运作战略的重要任务之一是确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。

所谓生产运作组织方式，是指以什么样的基本形式来组织生产运作资源，设计生产运作系统。它包括两方面的含义；生产运作系统的结构及其运行机制。无论是系统的结构还是运行机制，选择主要取决于其产品的特点。 生产运生产运作组织形式 18

作 战略决策 工艺对象专业化 产品对象专业化 小批量、订货生产产品 大批量、备货生产产品 生产周期较短 生产周期较长 产品战处于寿命周期早期的产处于寿命周期中、后期的产略 品 品 适于“早进早出”策略 适于“晚进晚出”策略 设计质量 强调顾客化产品和产量质量的稳定性 竞争策的 强调低成本 略 灵活变动性 缩短交货时间 交货时间长 上表是表示产品战略、竞争策略和生产运作组织方式之间相互关系的一个矩阵。该矩阵说明，在生产运作战略决策中，当所定的产品特色主要在干满足顾客多样化需求、产品寿命周期较短时，其竞争策略更适于将高设计质量、顾客化、产量柔性等作为重点，相应地，适于采用以工艺对象专业化为主的生产组织方式。反过来，当产品主要是标准产品、需求量大、产品寿命周期也较长时，将竞争重点放在低成本、质量稳定性、快速交货等方面可能更容易取得竞争优势，相应地，较适用于采用产品对象专业化的生产组织形式。

二：作为一名制造型企业工程设计人员，试阐述应如何提高产品设计质量

产品的设计开发是产品质量的源头。产品的设计开发是一个复杂的过程，同时要满足来自顾客和制造两个方面的双向要求。并且，根据CS（customer satisfaction）理论，强化顾客的需求，以使顾客满意为最终目标。 设计部门参与负责的新产品开发阶段：A，收集情报资料；审议批准设计方案；规格式样评审B，设计；设计评审；试制；质量评价；实用试验、可靠性试验；商品化标准C，小批量试制、评价。

在设计产品时要注意以下几点，以提高产品的质量：

1.风险意识：预先考虑在新产品设计开发阶段可能偏离预定设计质量目标而发生失效的风险。

2.早期报警：投资风险分析；设计评审；故障分析；实验室试验；现场试验；小批试生产

1）投资风险分析：对新产品研制、试验和评价的投资不足，在新产品设计开发中经常是一个明显的、主要的风险。保证为新产品设计开发项目提供足够的资金。 2）设计评审DR(designing review):

目的是：及时预防、发现和弥补差距、把产品缺陷产生的风险降为最低。 A:三次设计评审，通常用于简单产品和部分更新产品。 策划阶段；

样品设计阶段；a:初步设计评审：产品适用性、产品技术水平、开发生产能力、产品安全性、产品竞争能力、产品设计标准化程度、补充实验的必要性及周期、新设计方法、技术经济分析、法令和法规的符合性； 样品试制阶段。

B: 五次设计评审，常用于较为复杂的产品和大多数新技术产品等。

新产品构思及初步设计阶段，构思评审，目的是新产品初步设计与质量目标

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的一致性。内容：初步设计和质量目标一致性比较分析；同类竞争产品的分析；评价产品实现的难易程度；新工艺、新技术的研究开发计划；阶段成本计划；设计开发实施计划；有关法令、法规符合性。

详细设计及试制阶段a:试制工序评审，目的是设计图纸和加工工艺的一致性。内容：详细设计图纸；确认质量计划（质量管理工作计划、产品质量计划）；加工性评审；设备评审；工序能力检定；试制成本评价，效益分析；b:生产前工序评审，目的是确认生产图纸和工序计划的一致性。内容：质量确认；工艺准备计划审核；工艺设定；综合成本计划；外协件的质量管理。

生产准备阶段a:生产前工艺作业准备评价，目的是确认产品质量水平和工艺技术准备。内容：设计变更确认；产品试运行计划；质量特性指标确认；工艺准备进度；原材料、外协件到位计划。b:综合评审，目的是：批量生产前的技术、质量、经济性综合评价。内容：生产流程体系综合确认；产品质量确认；故障、不良对策；外协件质量控制；经济效益分析；投产初期质量管理。 3）故障分析：通常分为两类：早期故障分析和失效分析。

A:早期故障分析，作用：早期报警手段；对象：产品缺陷；信息来源：产品设计开发过程中的设计结构；时态：未发生（可能出现的故障及原因）

B:失效分析，作用：质量改进；对象：失效残骸；信息来源：产品在实验中或使用中；时态：已经发生（试验中或使用中的失效分析）

4) 实验室试验：也是设计质量早期报警手段之一，目的是为了获得新产品的某些技术原理和新材料、新的元器件、组件、部件，以及新产品在质量特性、生产率、消耗等技术和经济方面的数据，作为评价和改进设计的重要依据。

5) 现场试验：也成为工业性试验，是指把试验物置于实际使用的现场或环境条件下所进行的实用性试验，这是最能直接评价产品适用性的手段。

6) 小批试生产：是大批投入正式生产的试运行，也能对投产后的潜在问题起到早期报警的作用。既是对产品设计的再次考验，也是对工艺放样的全面验收，又是对人员素质、生产组织、后勤保障等各方面对生产运行适应性的验证。 三：试结合制造型企业谈谈对精益物流的认识和体会

精益物流是运用精益思想对物流活动进行管理，从顾客的角度，从系统的角度按整个价值流来确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动，创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流，及时创造仅由顾客拉动的价值，不断消除浪费，追求完善的物流活动。

精益物流的四因素是：顾客化、准时化、合作与双赢、供应链一体化的集成，其中供应链一体化是精益物流实现的基础，主要体现在企业内部供应链的集成、企业外部供应链的集成及内外集成的动态联盟。

精益物流的实施改变了企业采购原有的传统模式，给企业提出了新要求：第一，采取小批量采购策略。第二，确定供应商的选择标准。第三，要求交货的准时性。精益物流一个重要特点是要求交货准时，这是精益生产的前提条件。第四，从供应商源头保证采购质量。第五，采购信息交流及时、准确。发展精益物流无疑是克服目前我国制造业发展上出现的供需失衡、过度竞争、生产过剩等弊病，引导我国制造业健康持续发展的有效途径。

精益物流的特征：1)由顾客的需求来拉动。在精益物流系统中，顾客需求是企业价值流的源头，是驱动企业生产的源动力。2)准时且准确。准时是物流系统达到内部顺畅、节奏适度的关键因素，物流过程的各个环节必须要按计划完成；准确是保证物流精益化的重要条件，包括准确的库存、准确的客户需求预测、准

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确的送货数量、准确的信息传递等。3)高质量与低成本兼备4)信息联网。高质量的物流服务有赖于信息的电子化、网络化。物流服务是一个复杂的系统项目，涉及大量的信息，而精益物流能否实现，在很大程度上取决于信息能否联网共享。5)系统集成6)持续改善

制造企业实施精益物流的具体措施1)更新观念，跳出传统思维的框架2)使企业的组织结构精益化3)以客户需求为中心。精益物流的宗旨是客户至上，从根本上说，客户的需求是拉动企业运作的源动力。4)积极构建精益生产物流。精益生产物流是精益物流在企业生产活动过程中的具体表现，它是实现精益物流的基础。5)与供应商及销售商建立长期的双赢合作伙伴关系 四：围绕以下主题进行有关项目范围管理的综合论述

(1)综合分析项目范围管理与成本管理、工期管理及质量管理等的关系

项目范围管理是明确界定项目范围包括什么与不包括什么，并确保项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有以分析、决策、组织、计划、控制为特征的管理活动。项目成本管理是指在规定的预算内达到项目目标所进行的管理活动。因此，这两者的关系应该是前者是后者的必要条件。就是说，你必须知道这个项目要做哪些工作，你才可能知道这个项目要花多少钱。

项目时间管理是指在项目的进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。项目质量管理，就是在一定技术、经济、社会条件下，运用先进的科学原理、方法和技术，为保证和提高项目质量而进行的一系列运作活动。从它们的定义和内容可以看出，工期管理和质量管理的必要条件也是范围管理。同时，在项目范围确定的框架下，费用、工期、质量三者互相影响和牵制。好的项目管理，就是使费用、工期、质量三者达到最佳的平衡状态。

以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响。 (2) 进行项目范围管理的必要性分析

项目范围管理的重要意义体现在如下几个方面：1）为项目实施提供任务范围的框架。在项目实施之前，确定初为满足项目业主（或客户）的需求（即项目总体目标）所需开展的工作，并确定项目不应该包含哪些与实现项目目标无关的工作。2）对项目的实施进行有效的控制。在项目管理过程中，项目组织依照项目范围管理计划，在项目实施过程中不断地对项目实际工作内容和原定项目范围计划之间的偏差进行监测和度量。根据这种偏差所产生的损益情况，决定是放弃项目还是对项目范围进行调整，并采取相应的纠偏行为。 (3)制订范围计划的工具和方法综述

项目范围计划编制是把创造项目产品所需的工作渐进明细和归档的过程。简单的说，项目范围计划编制就是编写项目范围说明书，以形成项目团队和客户之间的“合约”。

定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构（WBS）、产品分解结构（PBS）和工作关系表。

(4)项目范围变更控制的考虑因素分析

项目范围变更的原因：1）项目外部环境发生变化2）在项目范围计划和定义时出现了错误的遗漏3）项目团队提出了新技术、手段或方案4）项目实施组织本身发生了变化 5）客户对项目或项目产品提出的要求发生变化

项目范围变更以项目工作分解结构、项目执行情况报告、项目范围变更申请、项目范围管理计划为依据。工具和方法包括项目范围变更控制系统、绩效测量、

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范围计划调整。范围变更控制的输出包括变更文件、纠正措施、经验教训总结文件等。

(5)写出学位论文写作的工作分解结构

一、阐述企业生产能力的概念、分类及影响企业生产能力的主要因素（25’） 答：1、概念： 生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的最大产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。

2、分类：包括：设计生产能力、查定生产能力和计划生产能力。 设计生产能力

是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，它是按照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大年产量。 查定生产能力

是指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低的情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。 计划生产能力

也称为现实能力，是企业计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。它直接决定了近期所做生产计划。

计划能力包括两大部分。首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定能力；其次是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是企业通过管理手段而增加的能力。 3、影响企业生产能力的主要因素有：

1）固定资产数量：指用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产性建筑的面积。

2）固定资产的工作时间：指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间不包括设备停工修理时间。

3）固定资产的生产效率：常用指标有单位机器设备的产量定额、单位产品的台时定额、单位时间、单位面积的产量定额或产品生产面积占用额。

二、作为一名制造型企业工程设计人员，试阐述应如何提高产品设计质量（25’） 答：设计质量：与产品设计有关的质量。设计质量是设计过程中对产品功能及加工制造过程中所考虑的质量，如产品的适用性、可靠性、互换性、可装配程度、

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加工制造难度和使用中的可维修性等。产品的设计决定产品的质量水平和先天性质量，决定产品满足用户适用性需求的程度，同时也决定企业的经济效益和企业的生存发展。

质量是企业的生命，产品的设计开发是产品质量的源头。可以从策划、输入、输出、评审、验证、确认，更改等方面规范设计，提高产品设计质量。 8. 设计策划

标准中对设计策划的实施，规定：“组织应对产品的设计和开发进行策划和控制。在进行设计和开发策划时，组织应确定：A设计和开发阶段；B适合于每个设计和开发阶段的评审、验证和确认活动；C设计和开发的职责和权限。组织应该与设计和开发的不同小组之间的接口进行管理，以确保有效的沟通，并明确职责分工。”

具体实施设计质量控制时，应根据一定的设计策划原则，拟定质量设计策划的内容、质量设计策划的输出以及质量设计策划输出的更新等。 9. 质量输入控制

对于质量设计输入方面的具体实施，应根据设计目标和标准要求，确定质量设计输入的内容、形式、评审要求以及评审方式等。应确定与产品要求有关的输入，并保持记录。 10. 设计质量输出

对设计产品质量的输出，应确定输出的形式、内容、要求等。设计和开发的输出应以能够针对设计和开发输入进行验证的方式提出，并应在放行前得到批准。 11. 设计质量评审

设计质量评审时，应确定评审的内容、形式、阶段、目的、参与评审的人员、评审的记录。在适宜的阶段，应依据所策划的安排对设计和开发进行系统的评审，以便：A评价设计和开发的结果满足要求能力；B识别任何问题并提出必要的措施。

12. 设计质量验证 实施设计质量验证时，应确定验证的方法以及相应的处理办法。为了确保设计和开发输出满足输入要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行验证。验证结果及任何要措施的记录应予保持。 13. 设计质量确认

为了确保产品能够满足规定的使用要求或已知的预期用途的要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行确认。只要可行，确认应在产品交付或实施之前完成。确认结果及任何必要措施的几率应予保持。 14. 设计质量更改

应识别设计和开发的更改。在适当时，应对设计和开发的更改进行评审、验证和确认，并在实施前得到批准。设计和开发更改的评审应包括评价更改对产品组成部分和已交付部分的影响。更改的评审结果及任何必要措施的记录应予保持。 三、结合所学物流与供应链管理的相关知识，请谈谈作为制造型企业的技术人员，应如何应用这些知识？并阐明这些知识应用在哪些场合？（25’） 答：物流与供应链管理主要包括采购与供应物流、生产物流、仓储管理和库存控制、销售物流等。

1、采购与供应物流。采购对企业生产、成本控制以及价值增值均有直接影响，供应可以保证企业有足够的生产能力。制定最适合的采购流程，生成以订单驱动

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的采购业务流程，进行供应商管理，与供应商形成战略合作伙伴等，提高企业竞争力。

2、生产物流。生产物流是企业物流的关键环节，是生产过程中原材料、在制品、半制品、产成品等在企业内部的实体流动，其管理核心是对物流和信息流进行科学的规划、管理与控制。 可以将柔性制造、精益生产、敏捷制造、虚拟制造等先进的制造系统融入生产，得到最佳的生产物流。

3、仓储管理和库存控制。仓储管理能在时间上协调原材料、产成品的供需，起着缓冲和平衡调节的作用。提高仓储效率，提高单位面积利用率，可以降低成本。库存控制是根据市场需求情况与企业的经营目标，决定企业的库存量、订货时间以及订货量等，降低库存成本、提高客户服务水平。

4、销售物流。起点是产品下线进入流通领域， 终点是送达客户和售后服务。主要应用于产品包装、产成品的储存、销售渠道的选择、产成品的发送、信息的处理。销售包装：吸引顾客、方便零售；运输包装（工业包装）：便于仓储、运输、装卸；合理库存水平；中间商越多，销售物流费用越多；运输方式的选择、承运人的选择、销售运输配送管理；客户服务体系（售后）的建立。提高企业的竞争力。

四、有许多文献涉及怎样识别和解释项目管理组织形式是否需要变革的征兆，下面列出其中五种：

（1） 管理者对技术水平满意，但项目不能满足时间、成本或其他项目要求 （2） 项目申请时雄心勃勃，但对于如何更好地完成项目却犹豫不决 （3） 项目团队中的优秀专家感觉到是被剥削或者不能施展才华 （4） 某些技术团队或个人常常为不能按时完成项目而互相责备 （5） 虽然项目按时、按计划完成，但团队和个人仍对取得的成果不满意 有人认为这是建立一个新的项目管理矩阵结构来解决或减轻这些问题的好时机，你是否同意？你的回答是否依项目的种类而有所不同？请对你的回答举实例证。（25’）

答：不完全同意，依据项目种类而有所不同。

项目管理矩阵的结构的定义：它指结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点，加强了横向的协调。这种矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点，强化了横向的协调。

例如企业开展修建高速公路项目，就要从企业的各个职能部门中抽调若干个骨干人员，组成几个项目小组，项目小组的个数视项目的规模而定，这里假如成立三个项目小组，在行政上这些被抽调来的人归属于原来的部门，但在工作中同时要接受项目经理的指挥。第一个项目小组负责路段的勘察，测量计算等。第二

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个项目小组主要负责施工，修建等。第三个项目小组负责钢筋，混凝土等原材料的采购和施工过程中的监督。

这样来，将组织的纵向和横向的联系很好的结合在一起，加强了横向联系，克服了各部门相互脱节，各自为政的现象，有利于加强各部门之间的协作与配合。具有较强的机动性，把不同部门具有不同专业的人员组织在一起，有有利于相互启发，集思广益，更加圆满的完成任务。这就解决了题目上所说的五种问题。当任务结束后，小组人员回到自己个子原先的部门。

然而任何一种项目组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式能适用于一切场合甚至同一个项目的生命周期内。一般项目组织形式需要考虑：1、工作整体效率2、客户至上3、权值一致4、协作与分工统一5、跨度与层次合理6、具体灵活等因素。对于一个项目其管理组织形式的选择肯定是基于多个因素考量而获得的，当项目在此组织形式下出现题中所例举的某种问题时，若贸然试图通过建立新的项目管理矩阵结构来解决或减轻这些问题，对于有的项目，新的结构形或许可以，但当项目种类不同时，有的项目不适合矩阵型组织结构，因而可能会引发其他的问题。

就矩阵制组织形式来看，加强了各职能部门之间的联系，具有较强的适应性和机动性，能更好的调节各类专业人员的积极性，有利于管理专业化；职能制与专业项目有机的结合起来，达到协调统一。但它的主要缺点在于项目成员处于多头领导状态，当配合不佳时，影响工作效率。

所以应该综合考虑项目管理组织形式所谓影响因素，在达到目标的同时使问题尽可能少。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/1nv6.html