企业人力资源管理师培训-规划

企业人力资源管理师培训-规划

1.组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计：是指以企业

组织结构为核心的组织系统的整体设计工作；它是企业总体设计的重要组成部分，

是企业管理的基本前提。组织设计：是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计

理论是企业组织理论的一部分。

2.组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论又称作为广义的组织理论或大组

织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规

模、权力、沟通等都属于研究对象。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织

理论，主要研究企业组织结构的设计。组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，

从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

3.古典组织理论：行政组织理论为依据，强调刚性结构；近代组织理论：以行为科

学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论：

主要是以权变管理理论为依据。

4.组织设计的基本原则：⑴任务与目标原则；⑵专业分工和协作的原则；⑶有效管

大问题。⑶事业部制1.组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作；它是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。组织设计：是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 2.组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论又称作为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等都属于研究对象。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 3.古典组织理论：行政组织理论为依据，强调刚性结构；近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论：主要是以权变管理理论为依据。 4.组织设计的基本原则：⑴任务与目标原则；⑵专业分工和协作的原则；⑶有效管理

部制

制定长远的、全局性的发展战略规划。②事业部主管

能自主处理日常工作，有助于加强其责任感，发挥其经营管理的主动性和创造性，

提高企业经营的适应能力。③事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高

度专业化，

整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。⑷矩阵制

业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，能

较复杂。

【五种新型组织结构模式】：⑴多维立体组织结构，是矩阵组织结构形式与事业部

地区与职能参谋机构，

形成三类主要

⑵模拟分权组

织结构⑶分公司与总公司而形成的企业中。⑷子公司与母公司。⑸企业集团：关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

6.组织结构设计程序：⑴分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；⑵

根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；⑶为各个部门

选择合适的部门结构，进行组织机构设置；⑷将各个部门组合起来，

形成特定的组

织结构；⑸根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构的影响因素：企业环境；

企业规模；企业战略目标；信息沟通。

7.部门结构模式组合原则：⑴

⑵⑶

8.“事业部制、模拟分权制”之间的关系使每一个自治单位既能了解自己的任务，既具有高度的

稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域

人为地把企业分

成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大

的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈

亏责任，

实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，

达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成

部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性

不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

9. 企业战略与组织结构的关系：⑴组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略

实施的必要手段：组织结构服从战略。⑵企业发展到一定阶段，其规模、产品和市

场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调

整。①增大数量战略，简单的结构形式；②扩大地区战略，企业组织要求建立职能

部门结构；③纵向整合战略，行业增长阶段后期，事业部制结构；④多种经营战略，

行业进入成熟期，矩阵结构或经营单位结构。

【企业组织结构变革的程序】

[1]组织诊断：⑴组织结构调查；

⑷组织关系分析。[2]实施变革。

组织变革阻力的表现及其原因，如何保证组织变革的进行？组织结构变革阻力表现

为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌

对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全

⑴让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们

⑵大力推行与组织变革相适应的人员培训

计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；⑶大胆起用年富

力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力；⑷完善各项基础工作，

建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。

10.企业结构整合的过程⑴拟定目标阶段；⑵规划阶段；⑶互动阶段；⑷控制阶段。

11.广义的人力资源规划包括员工培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管

理计划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业计划。

12.企业人力资源规划的作用：⑴满足企业总体战略发展的要求；⑵促进企业人力

资源管理的开展；⑶协调人力资源管理的各项计划；⑷提高企业人力资源的利用效

率；⑸使组织和个人发展目标相一致。 13.影响企业人力资源规划的环境：⑴外部环境：经济；人口；科技；文化法律。

⑵内部环境：行业特征；发展战略；企业文化；企业人力资源管理系统。

全局性的发展战略规划。②事业部主管能自主处理日常工作，有助于加强其责任感，发挥其经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。③事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳

忽视企业整体利益。⑷矩阵制

：⑴多维立体组织结构，是矩阵组织结构形式与事业部制⑵模拟分权组织结构：⑶分公司与总公司

⑷子公司与母公司。⑸企业集团等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 6.组织结构设计程序：⑴分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；⑵根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；⑶为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；⑷

将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；⑸根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构的影响因素：企业环境；企业规模；企业战略目标；信息沟通。 7.部门结构模式组合原则：⑴

性差。⑵

⑶8.“事业部制、模拟分权制”之间的关系一个自治单位既能了解自己的任务，

既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采

“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 9. 企业战略与组织结构的关系：⑴组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。⑵企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。①增大数量战略，简单的结构形式；②扩大地区战略，企业组织要求建立职能部门结构；③纵向整合战略，行业增长阶段后期，事业部制结构；④多种经营战略，行业进入成熟期，矩阵结构或经营单位结构。 【企业组织结构变革的程序】 [1]

组织诊断：⑴组织结构调查；②组织体系图；③管理业务流程图。⑵组织结构分析

决策影响的时间；②决策对各职能的影响面；③决策所需具备的能力；⑷组织关系分析。[2]实施变革。 组织变革阻力的表现及其原因，如何保证组织变革的进行？组织结构变革阻力表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲⑴⑵大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；⑶大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力；⑷完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。 10.企业结构整合的过程⑴拟定目标阶段；⑵规划阶段；⑶互动阶段；⑷控制阶段。 11.广义的人力资源规划包括员工培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业计划。 12.企业人力资源规划的作用：⑴满足企业总体战略发展的要求；⑵促进企业人力资源管理的开展；⑶协调人力资源管理的各项计划；⑷提高企业人力资源的利用效率；⑸使组织和个人发展目标相一致。 13.影响企业人力资源规划的环境：⑴外部环境：经济；人口；科技；文化法律。⑵内部环境：行业特征；发展战略；企业文化；企业人力资源管理系统。

企业人力资源管理师培训-规划

14.制定人力资源规划基本原则：⑴确保人力资源需求的原则；⑵与内外环境相适

应的原则；⑶与战略目标相适应的原则；⑷保持适度流动性的原则。

15.制定人力资源规划的程序：⑴调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境

的各种信息；⑵根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人

力资源状况，为预测工作准备精确的资料；⑶在分析人力资源需求和供给的影响因

素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来

人力资源供求进行预测；⑷制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，14.制定人力资源规划基本原则：⑴确保人力资源需求的原则；⑵与内外环境相适应的原则；⑶与战略目标相适应的原则；⑷保持适度流动性的原则。 15.制定人力资源规划的程序：⑴调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；⑵根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确的资料；⑶在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；⑷制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种具并提出各种具体的调整；⑸人员规划的评价与修正。

16.企业各类人员计划的编制：⑴人员配置计划；⑵人员需求计划；⑶人员供给计

划；⑷人员培训计划；⑸人力资源费用计划；⑹人力资源政策调整计划；⑺对风险

进行评估并提出对策。

18.人力资源预测的作用：⑴对组织方面的贡献：①满足组织在生存发展过程中对

人力资源的需求；②提高组织的竞争力；③人力资源预测是人力资源部门与其他直

线部门进行良好沟通的基础。⑵对人力资源管理的贡献；①人力资源预测是实施人

力资源管理的重要依据；②有助于调动员工的积极性。

19.人力资源预测的局限性：⑴环境的不确定性；⑵企业内部的抵制；⑶预测的代

价高昂；⑷知识水平的限制。

20.影响人力资源需求预测的一般因素：⑴顾客需求的变化（市场需求）；⑵生产需

求；⑶劳动力成本趋势；⑷劳动生产率的变化趋势；⑸追加培训的需求；⑹每个工

种员工的移动情况；⑺旷工趋向（或出勤率）；⑻政府的方针政策的影响；⑼工作

小时的变化；⑽退休年龄的变化；⑾社会安全福利保障。

21.人力资源需求预测系统构成：⑴企业总体经济发展预测系统；⑵企业人力资源

总量与结构预测系统；⑶人力资源预测模型与评估系统。

人力资源预测需求预测程序如下：准备阶段――预测阶段――编制人员需求计划。

23.人力资源需求预测的原理

24.

包括：工作定额分析法、

）、计算机模拟

法。 25.企业人员总量需求预测方法：趋势外推法、回归分析法、灰色预测理论进行预

测、利用模型进行预测。专门技能人员总量预测：企业劳动定员定额分析、回归分

析。企业专门技能人员结构预测：相关分析、回归分析。

26.影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力

市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度

27.内部供给预测方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型、

28.企业人力资源供不应求：①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺

职位。②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足

要求时，应拟定外部招聘计划。③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长

工作时间，可以根据劳动法规定适当延长劳动时间。④提高企业资本技术有机构成，

提高工人的劳动生产率。⑤制定聘用非全日制用工计划。⑥制定聘用全日制临时用

工计划。⑦但是最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业

务技能，改进工艺设计等方法，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力

资源的需求。

29.企业人力资源供大于求：①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪

律观念差的员工。②合并并关闭某些臃肿的机构。③鼓励提前退休或内退。④加强

培训工作，提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资源。⑤加强培训工作，

使企业员工掌握多种技能；鼓励部分员工自谋职业；拨出部分资金，开办第三产业。

⑥减少员工的工作时间，随之降低工资水平。⑦采用由多个员工分担以前只需一个

或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

30.人力资源规划的制定流程:⑴盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、

结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关

信息来进行。⑵人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要

是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源

需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测

方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。⑶人力资源供给预测：人力资源

供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人

员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资

源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动

情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行

预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。⑷起草计划匹配供需。起草计划

匹配供需包括：①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给

与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到

纯人员需求量。②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具

体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员

配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具

体行动方案。⑸执行规划和实施监控。⑹评估人力资源规划。

31. ⑴原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划

分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导

人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会

超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，

直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定

的企业。

32.在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人

力资源管理纳入正确轨道？①在明确部门的业务分工、职责范围的基础上，确定工

作岗位的划分，即定岗。②在确定工作岗位的基础上，核定各个岗位的工人任务量，

提出企业定员标准。③进行系统的工作岗位分析④根据企业新的定岗定员标准，对

企业按现有的人员结构进行分析，提出中长期人力规划。⑤按照新的人力资源规划，

健全完善各种人力资源管理的规章制度，逐步精干主体，分流富余人员。

33. 企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作: ①做好员工

职业发展规划，设计合理的职业发展通道。②根据企业发展战略做好核心人力资源

规划，及时调整人力资源管理的重心。③调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方

向引向与企业的发展方向一致的轨道。④强化培训，打造适合企业发展需要的员工

队伍。⑤建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制。⑥适当引进企业急需

的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争力。

体的调整；⑸人员规划的评价与修正。 16.企业各类人员计划的编制：⑴人员配置计划；⑵人员需求计划；⑶人员供给计划；⑷人员培训计划；⑸人力资源费用计划；⑹人力资源政策调整计划；⑺对风险进行评估并提出对策。 18.人力资源预测的作用：⑴对组织方面的贡献：①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；②提高组织的竞争力；③人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。⑵对人力资源管理的贡献；①人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；②有助于调动员工的积极性。 19.人力资源预测的局限性：⑴环境的不确定性；⑵企业内部的抵制；⑶预测的代价高昂；⑷知识水平的限制。 20.影响人力资源需求预测的一般因素：⑴顾客需求的变化（市场需求）；⑵生产需求；⑶劳动力成本趋势；⑷劳动生产率的变化趋势；⑸追加培训的需求；⑹每个工种员工的移动情况；⑺旷工趋向（或出勤率）；⑻政府的方针政策的影响；⑼工作小时的变化；⑽退休年龄的变化；⑾社会安全福利保障。 21.人力资源需求预测系统构成：⑴企业总体经济发展预测系统；⑵企业人力资源总量与结构预测系统；⑶人力资源预测模型与评估系统。 人力资源预测需求预测程序如下：准备阶段――预测阶段――编制人员需求计划。 23.人力资源需求预测的原理

24.

、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型包括：工作定额分析法、岗位定员法、设备）、计算机模拟法。 25.企业人员总量需求预测方法：趋势外推法、回归分析法、灰色预测理论进行预测、利用模型进行预测。专门技能人员总量预测：企业劳动定员定额分析、回归分析。企业专门技能人员结构预测：相关分析、回归分析。 26.影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度 27.内部供给预测方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型、 28.企业人力资源供不应求：①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，可以根据劳动法规定适当延长劳动时间。④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率。⑤制定聘用非全日制用工计划。⑥制定聘用全日制临时用工计划。⑦但是最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方法，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 29.企业人力资源供大于求：①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。②合并并关闭某些臃肿的机构。③鼓励提前退休或内退。④加强培训工作，提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资源。⑤加强培训工作，使企业员工掌握多种技能；鼓励部分员工自谋职业；拨出部分资金，开办第三产业。⑥减少员工的工作时间，随之降低工资水平。⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。 30.人力资源规划的制定流程:⑴盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。⑵人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。⑶人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。⑷起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。⑸执行规划和实施监控。⑹评估人力资源规划。 31. ⑴原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。 32.在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？①在明确部门的业务分工、职责范围的基础上，确定工作岗位的划分，即定岗。②在确定工作岗位的基础上，核定各个岗位的工人任务量，提出企业定员标准。③进行系统的工作岗位分析④根据企业新的定岗定员标准，对企业按现有的人员结构进行分析，提出中长期人力规划。⑤按照新的人力资源规划，健全完善各种人力资源管理的规章制度，逐步精干主体，分流富余人员。 33. 企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作: ①做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道。②根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心。③调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道。④强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍。⑤建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制。⑥适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争力。

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