运营管理期末考试题型及复习范围1

期末考试题型：

一、填空题（每题4分，共5题，总计20分）

二、单项选择题（每题2分，共10题，总计20分） 三、判断题（每题2分，共5题，总计10分） 四、简答题（每题5分，共3题，总计15分）

五、论述题（共1题，共15分）

8、论述工艺布置和产品布置的优缺点。

答：工艺布置亦称工艺专业化原则。按工艺布置就是按照生产过程的各个不同工艺阶段来进行布置。把同类的设备集中在一个区域内。如车床在一起，铣床在一起等等。 工艺布置的优点是：

（1）当产品品种变换时，有较强的适应能力，不必重新布置工作地和调整设备与工艺装备。 2）由于集中了同类设备，便于充分利用设备和生产面积，提高设备负荷系数。

（3）由于每个生产单位只进行同一种工艺的加工，这就便于工艺管理和工人技术水平的提高。 工艺布置的缺点是：

（1）零件在车间之间或车间内部往复搬运多次，加工路线长，运输费用增加。 （2）零件大量停放，使生产周期延长，流动资金占用量增加。

（3）车间之间关系复杂，使计划管理、质量管理、在制品管理、生产控制等工作复杂化。

产品布置亦称对象专业化原则。按产品布置就是按照不同的产品来划分生产单位，每个车间完成其所担负的对象的全部工艺过程。因此，在车间中集中了不同类型的机器设备，不同工种的工人，对同类的加工对象进行不同的工艺加工。 产品布置的优点是：

（1）由于在一个生产单位内可以完成或基本完成零件的全部加工工序，这就大大缩短了产品的加工路线，节约运输的劳动量，减少生产和仓库面积。

（2）可以减少零件的停运时间，提高生产的连续性，缩短生产周期，减少在制品占用，节约流动奖金。 （3）减少生产单位之间的联系，简化计划、管理工作，有利于提高产品质量和加强车间管理。

产品布置的缺点是：（1）不便适应市场对产品变化的要求，应变能力低。（2）当产量不够大时，会出现设备和生产面积不能充分利用的情况。

六、案例分析题（共1题，共20分）

复习范围（讲义中全部有的）：

1. 生产管理的水平是影响企业竞争力的主要方面 2. 多品种、中小批量生产将成为生产方式的主流

3. 20世纪70年代初，哈佛商学院 Wickam Skinner认识到美国企业这一隐患，提出运营

战略的理念，建议美国企业将运营战略作为营销战略与财务战略的补充。 4. 单位产品劳动力成本=单位时间工资 /单位时间劳动生产率

5. 最佳运行水平是生产系统所设计的能力水平，即当平均成本达到最低时的输出产量 6. 生产与作业管理在成本构成中是企业竞争力一切组织里耗费最大部分之一; 关注的焦

点;提高盈利能力的最佳途径。

7. 生产管理的水平是影响企业竞争力的主要方面

8. 生产过程的概念是指围绕着产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程

9. 战略是取得竞争优势的必要条件

10. 现代生产管理的特征:依托制造业来拓展服务业，发展生产性服务业 11. 排队理论是二十世纪初在研究电话系统时提出的方法.

12. 2003年美国企业共投入100亿美元用于外包，所涉及的领域从医药处方到纳米技术研

究.

13. 生产过程是动态的.

14. 选址问题主要有三类：静态确定型选址问题, 动态选址问题, 和随机选址问题 15. 能力利用率= 计划生产能力/设计能力 16. 价值 = 绩效/成本

17. JIT---简称准时生产方式，是一彻底追求生产过程合理性、高效性、和灵活性的生产方

式，它的内容包括生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 18. 逆向物流---是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所

形成的物品实体流动。比如回收用于运输的托盘和集装箱、接受客户的退货、收集容器、原材料边角料、零部件加工中的缺陷在制品等的销售方面物品实体的反向流动过程。 19. 牛鞭效应---牛鞭效应(Bullwhip Effect)指的是供应链中下游消费者的需求波动在往上游传递的过

程中不断被放大的现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。

21. 项目管理系统结构---项目管理系统由项目管理子系统、组织过程管理子系统和综合决策分析子系统三部分组成。

22. 制造业中的排序问题---许多种工件要在一个或几个工作地进行加工，每一个工作地都安置有不痛的机器设备和工人，每种工件的加工路线都一致。一般来说，不同工件在不同机器上的加工顺序不同一定完全一致，但本节只讨论所有工件在各个工作地的加工顺序都相同的情况。

23. 全球化产业体系的五个层级

? 大陆沿海是全球制造基地

? 亚洲边缘是应用技术的研发基地，不是基础科学的研发

? 日本由于美国没有新的产业升级，世界对基础技术的需求还在美国，日本的基础技

术得不到需求的拉动。所以目前日本找不到准确的定位，这也是日本经济十多年来一直萧条的原因

? 美国是基础技术的研发基地，负责标准和核心技术的制定.如微软和英特尔

? 欧洲处在创意/服务的层级。创意就是体现个性，服务就是量身定做。生产的不再只

是产品，生产是要创造更多的附加值

24. 静态库存模型假设 第八章

a. 每一周期中，需求是确定的，但不同周期需求率不同 b. 提前期(Lead Time)不变 c. 单价与批量无关 d. 每次订货费不变

e. 库存费(Holding Cost)与库存量的成本成正比

f. 所有的需求在新的订货到达时都要被满足（拖欠在新订货到达时解决）

25. 多条排队---有限或无限 允许/不允许移动 快速通道 第十章 P288

26. 预约系统的优点---预约系统提供友好的用户界面,操作简便快捷。事先为客户做好充分的准备、节省等候时间等各个环节。 27. 企业选址的主要考虑因素 第三章 1接近顾客或市场

2原料、动力、能源的供应及位置 3劳动力条件

4自然条件与基础设施条件

28. 物流外包---即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。

29. 规模经济---是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济，MBA、CEO必读12篇及EMBA等商管教育均对规模经济这一概念及其现实意义有所介绍。 30.竞争维度--- 第三章 运作竞争维度

成本或价格—“使产品或服务价格便宜” ? 质量—提供优质的产品或服务

? 交付速度—快速生产产品或提供服务 ? 交付可靠性—在承诺的时间内送达 ? 应对需求变化的能力—改变批量 ? 柔性和新产品的开发速度—改变产品 ? 特定产品的其他标准—支持 ? 权衡的观念

? 一个运作策略不可能在所有的维度上都做到最好 ? 管理者要确定哪些是企业成功的关键参数 ? 集中企业资源实现关键参数

? 不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略

31.象限法---又称产品系列平衡法，按“市场引力”(Market Gravitation)和“企业实力”(Power of a company)对各产品进行评价。 第七章 32．OPT系统的基本原理 第十二章 (一)、OPT系统的基本概念 1.瓶颈(Bottleneck)

2.非瓶颈(Non-bottleneck)

3.能力约束资源(Capacity-Constrained Resources) 4.能力的平衡和物流的平衡

? 具体含义为:

? 各阶段能力相等(每一阶段可完成的产品数量相等) ? 所完成的产品数是以平均工时计算 ? 能力的利用率各个阶段平衡

33．企业生态系统 第十二章

? 企业生态系统的含义

? 组织结构分散的网络

? 供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提

供商等

? 不同于传统的价值链

? 与公司未来发展密切相关的各类组织

? 包括许多传统价值链外的公司，融资机构、技术提供商、互

补产品制造商等、监管机构、媒体

34. 甘特图---是监控排程计划的一个非常有用的工具。它能帮助你追踪作业相对于计划安排是落后、按期还是超前。第十二章 35. 企业经营环境的宏观环境 第四章

法制(Laws) 政策(Policies) 税收(Taxation)

36. 多条排队的优点 第十章

a)提供差别服务(Differentiate Service)（超市快速结帐） b) 顾客可选择

c) 有助于减少不加入队伍的现象

37. 传统外包与现代外包的区别—主要是制造加工、清洁、饮食、治安等技术含量不高的工作，职位是在公司之间转移；而现代外包的主要特征是职位在国家之间转移，并扩展到诸如人力资源服务、会计服务、工厂等技术含量高的工作。

案例一

项目已经完成过半，项目的期限马上就要到了，但是PM在日常绩效审核（绩效审核是反应项目组效率的非常客观直接的一种方式）中发现整个项目组制订的计划的执行越来越拖拉，原来一个星期内做好的事情，现在两个星期了还没有完成，这样下去，随时有项目失败的危险。

1．项目很可能要延期。项目组在试运行即将结束的阶段，用户对两个比较大的模块提出改进意见，这就意味着项目组要多花至少半个月时间来重新做，面临正式运行的期限，项目延期几乎是必然的。

2．个别人怠工。因为项目要延期，个别人在项目组里面担心自己的利益受损，在项目的比较关键的时刻怠工，以此作为筹码想让项目组满足他自己的一些私人利益，为了达到目的，曾经还与其它的相关成员进行了协商，这样很多项目组的成员也与他一道来对抗。 根据上述内容进行了深刻的分析：

分析一：项目组的每一个人都担心项目失败，这样肯定会很大程度上影响个人利益，而并不是对项目组的其他人有看法。项目发生变动以后，项目主管并没有及时的把部门和用户的真实用意与所有项目组成员及时沟通，导致大家纷纷猜测，并且很可能被一些别有用心的人利用了这种情绪。

分析二：这里面也的确有个别别有用心的人为因素，这个问题一定的及早处理，否则它会搅得整个项目组不得安宁。

经过分析，找到问题根源，首先得解决沟通的问题。这包括与用户、部门领导、项目组成员之间的沟通。 1）PM与最终用户沟通：把用户的更改要求和我们的理解与用户进行了更加细致的沟通确认，让用户认识到我们非常在意他们的意愿，但是按照原来的方案更改的话，项目正式运行时间至少要延期半个月，其实这个风险对用户方的影响也很大，最终项目组与用户达成了折中的方案：项目组在正式运行的时候，只是更改那些工作量不是非常大的但是不解决无法让用户方领导满意的问题，而对于其它的问题，都放在正式运行之后一直到验收这段时间来完成。其实，当时用户并没有想得非常多，只是想尽量尽早的把所有的工作提前做完，也并没有认真考虑到很多工作需要耗费大量的时间和精力而导致整个项目拖延而影响到他们自己，而这些工作大部分并不是那么要紧。 经过第一次沟通以后，项目组成员对于项目的问题和期限有了更加清晰的认识，已经能够感觉到其实用户并非是故意难为项目组，项目即使延期，对项目整体的影响并不大。

2）PM与部门领导沟通：把项目需求变更可能导致延期的问题和原因进行了汇报，随即在项目例会中，部门领导对项目组的整体成绩给予了肯定，对项目组的优秀人员给予了口头表彰，对个别的非常懈怠的员工也提出了一定的批评。终于，项目组内部的种种猜疑都基本上结束了，用户方和部门内部对于项目的问题都有了比较清楚的认识，项目组的成员也都明白：项目虽然有困难，但是还是会成功结束的，每一个人的利益其实并不受什么影响。

3）PM与项目组内部沟通：沟通的问题解决以后，还是有个别涣散军心的人继续做一些对项目不利的事情。但是这个人在项目组中又比较重要，如果轻易的在项目组中去除，很多比较关键的工作就没有人负责了。为了避免这个人笼络更多的人，最后掌握更多的要害来要挟项目组而造成更坏的结果，当时在项目组中专门制定了“代码同行评审”的制度，每天抽出一点时间对于项目中比较共性的设计、代码进行相互评审，这也是一个相互学习的过程，对于表现比较好的个人记入绩效，予以表彰。这不但让每个人都有更多机会了解学习他人，也给每个人提供了更加好的展示自己的舞台，大大激发了大家学习进取的积极性。这样不但更好的保证设计与编码的一致性以及好的设计、代码的复用性，而且大大降低了个别人的变动对整个项目组的影响。然后项目组决定把涣散军心的人的地位抬高到系统设计师的地位，而把具体的工作不断的拆分给那些比较好学的其它人员手中。果然，当项目后期这个人离开的时候，项目组中的其它两个人已经可以接手他的工作了。

案例二

A公司是湖南某大型民营变压器生产企业，由国有变压器厂转制而来，隶属于某大型上市能源材料及设备制造集团，位居国内变压器制造业前列。目前拥有员工2000多人，年产值20多亿，产品线覆盖高中低端变压器，主要客户为国网、南网等电力企业。国家完善农村电网和加快城市电网改造的政策给变压器行业提供了良好的发展环境，但自2009年下半年以来，电力行业投资放缓，输变电市场严重萎缩，变压器企业产能过剩，竞争日渐加剧，原材料价格大幅波动，集团公司提出了“抓市场、防风险、提质量、降成本、调结构、增效益”十八字经营方针，同时大力实施人才兴企战略，优化人力资源管理。A公司08年已通过与咨询公

司合作建立绩效薪酬管理体系，经过两年的运行，绩效体系存在的一些问题亟待解决，因此再次邀请咨询公司进行绩效方案的优化。 项目组根据绩效优化流程，按照以下步骤开展工作：

第一，通过面谈法、阅读法、观察法来了解公司战略变化及绩效管理的总体现状;

第二，在公司2011年经营业绩责任书及2011年公司发展要求的基础上，将企业的战略指标分解到各部门，明确各部门的战略工作重心;

第三，将两年来绩效管理体系运行所积累的各部门考核数据进行汇总与统计，就每一个指标的考核情况进行逐一的分析;

第四，开展与各部门负责人的绩效沟通访谈，就考核指标进行逐一的调查了解，对指标是否反映工作重点、是否能量化、评价标准是否合理等方面进行分析，并依据战略分解的要求及考核实际需要与各部门初步达成新考核指标的共识; 第五，在前期工作的基础上，项目组综合咨询经验及公司的实际情况，针对目前绩效考核中的薄弱环节，重新修订各部门的绩效考核计划表;

第六，开展与分管领导、企业管理部及各部门的组织绩效指标沟通确认; 最后，进行高层沟通，确认考核关系、考核机构、考核周期、考核结果的应用，并开展相关绩效管理培训。

在对A公司绩效管理体系调研诊断的过程中，项目组发现经过两年的绩效管理实践，A公司各级管理者都能按绩效管理制度的要求进行定期考核，公司形成了绩效考核的文化，并积累了大量的经验与数据，对生产管理起到了一定的促进作用，如材料的有效利用、质量的提高，如图4所示：

但由于对绩效管理的认识仍不够深入，导致在绩效管理各环节上仍存在一定的差距：

第一，调整绩效指标结构。简化指标体系，突出考核重点，部门层面强化KPI考核，员工层面强化工作计划考核，删除CPI(基础管理)指标;

第二，优化绩效指标。对部门绩效指标的界定、目标值、计分标准、数据来源进行修订，明确指标考核内容，提高指标的有效性与客观性;

第三，调整绩效排名方式。为有效体现生产序列和职能序列的工作业绩，改变“做多错多”的现状，将所有部门分为两大序列进行考核，序列1为与生产密切相关的部门，序列2为生产支持部门及职能管理部门;

第四，调整绩效考核的挂钩系数，加大绩效结果对绩效工资的影响，更好的体现员工的绩效贡献;

第五，调整部门内部员工绩效等级比例，客观衡量员工绩效，鼓励员工提高个人绩效，例如，将部门考核结果为“需改进”的优秀员工比例从0调整到≤5%，在部门考核结果为“需改进”的情况下，仍有5%左右的员工个人绩效为“优秀”;

第六，调整部门考核主体，由分管领导考核调整为绩效考核办公室直接评价量化指标，少部分不易定性指标采取主管领导评价，考核小组复核的方式，解决分管领导打分松紧不一的问题;

第七，考核结果应用前进行沟通与确认，增加两天公示期，在公示期内各部门可以对考核结果提出异议，甚至申诉; 第八，强调绩效考核结果的运用。

绩效管理体系的有效运行并非一蹴而就，需要进行精细化管理，建立健全的体系，并有全员参与绩效管理的思想，并定期对绩效体系的运行进行审视和优化。绩效管理不在于工具的先进性，而在于是否适用于企业。另外，绩效管理并不能解决企业里所有的管理问题，很多问题需要对管理体系进行整体优化和系统提升。

影响厂址选择的主要因素： 1. 劳动力资源的供应条件 2. 原材料、燃料、动力的供应条件 3. 产品销售条件 4. 自然资源条件 5. 交通运输条件

6. 当地社会的生产协作条件 7. 法律、法规和政策条件 8. 技术依托条件

影响厂址选择的具体因素：

1. 厂区的地形、地貌和地质、水文条件 2. 周围环境 3. 厂区的可扩展性

调查表明，一般认为以下五组因素是进行工厂选址时必须认真考虑的： 1. 与目标市场的接近程度 2. 劳动力资源的供应条件

3. 厂区周围的社会环境，职工的工作环境 4. 与供应商和主要生产资源的接近程度

5. 与本企业有关的其他部门与相关设备协作联系的方便性

亿阳钢杆（上海）有限公司 位于：上海金山亭林镇亭华路189号 主营：灯杆、电力杆 外协单位：钣金加工件

供应商：上海聚丰热镀锌 位于上海金山区南亭公路 与亿阳相差几公里路程，对于加工镀锌非常便捷。 附近周边有较多钣金加工企业。便于供货。 员工上班都是金山周边，保持人员的准定性。

名词解释和简答题

定位布置：(fixed-position layout)由于某种原因，加工对象由于重量、体积或其他因素而移动比较困难，所以布置时他的位置是固定的，而人、设备、材料等必须移动到加工对象之前。

追逐策略：是指自综合计划的时间跨度内通过调节产出率或劳动力水平来适应市场的需求波动，优点是库存小，无订单拖欠。

相关需求：当一个库存项目的需求与其他库存项目的需求直接相关时，称为非独立需求或相关需求。相关需求是一种能够从上一级需求项目派生出这一级需求项目的需求类型，如半成品、原材料。

MRPII：称为制造资源计划，是物料需求计划的延续和发展，它是覆盖企业整个生产经营管理功能的闭环系统。通过决策模拟各种可预见的条件，以设计出多种方案，并经过对比分析，从而确定最合理的解决方案，使企业有效地运行。

MTO：即按订单生产，指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。

柔性：柔性是现代企业竞争的特点之一，包括柔性管理，柔性生产，柔性规划等，泛指企业在应对各种变化中，需要快速的适应变化和调整，快速、低成本的从提供一种产品或服务转换为提供另一种产品或服务的能力。

厂中厂：（PWP）厂中厂也称为生产能力中心，是指在一个系统内集中进行小范围的少数品种的产品生产或服务，由于工作目标比较单一和明

确，故能够取得较好的生产效果。

平准策略：调整库存水平，允许订单拖欠和缺货等方法，稳定产出率和劳动力水平。

独立需求：当一个库存项目的需求不依赖于其他库存项目的需求时，仅来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。

ERP：称为企业资源计划，是一种以市场和客户需求为导向，通过计算机软件系统，将业务数据和资料共享，业务处理流程标准化和规划化，实现了对整个供应链的有效管理，并融合了精益生产和敏捷制造等理念的一种现代企业管理思想和方法，

精益生产：是指通过灵活互助并行工作、准时物料后勤供应，零库存目标等方式，从系统工程的角度对企业活动进行全面的优化，以获得极高生产效率、极佳质量、很大柔性的一种管理哲学。

工艺专业化：工艺专业化原则是指按照相同工艺特征建立生产单位的原则，该生产单位集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺的加工。

纵向一体化：纵向一体化是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，纵向扩大自身规模或者参股上下游企业。

供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流将制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

对象专业化：按相同加工对象建立生产单位的原则称为对象专业化原则。在以对象专业化原则建立的生产单位中集中了为加工某种产品工件所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对相似的产品工件进行该产品工件的全部或大部分工艺加工。

反应型供应链：是指体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需要的市场，对未预知的需求作出快速反内的供应链

流程再造：强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从

而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

产品工艺矩阵：是一种生产系统结构化决策的工具之一，根据生产过程的物流连续程度和用户对产品的需求特性，品种数量来划分生产类型。

JIT ：简称准时生产方式，是一彻底追求生产过程合理性、高效性、和灵活性的生产方式，它的内容包括生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

MPS：叫主生产计划 ，是预先建立的一份计划, 由主生产计划员负责维护. 主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。

BOM ：物料清单（Bill of Material, BOM），指产品所需要的零部件的清单及组成结构，即是生产一件产品所需的子零件及其数量的完全组合。BOM是ERP（Enterprise Resource Planning,企业资源计划）,PDM（Products Data Management，产品数据管理）、MRPⅡ（Manufacturing ResourcePlanning）,物造资源计划等多种系统软件最基础的资料。

大规模定制：大规模定制是指通过柔性和快速响应实现产品的多样化和定制化，在大规模的基础上生产和销售定制产品和服务。

学习曲线：学习曲线是表示单位产品的直接劳动时间与所生产的产品累计产量之间的关系的一条曲线。

牛鞭效应：牛鞭效应(Bullwhip Effect)指的是供应链中下游消费者的需求波动在往上游传递的过程中不断被放大的现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。

简答范围

请说明作业排序中几种常用的优先规则。

1最短加工时间规则，优先选择加工时间最短的工件；

2最早到期规则，优先选择完工期限最早的工件； 3先到先服务规则，优先选择最早进入排序集合的工作； 4最小关键比例规则，优先选择关键比例最小的工件； 5最少工作量规则，优先选择余下加工时间最短的工作； 6最多工作量规则，优先选择余下加工时间最长的工作；

7最小松弛规则，是根据松驰时间由短到长进行排序。所谓松弛时间，是指当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务的加工时间之差

简述牛鞭效应的成因以及如何减轻牛鞭效应。

答：牛鞭效应(Bullwhip Effect)指的是供应链中下游消费者的需求波动在往上游传递的过程中不断被放大的现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。

产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即1、需求预测修正、2、订货批量决策、3、价格波动、4、短缺博弈、5、库存责任失衡，6、应付环境变异。

企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：

1、即订货分级管理；2、加强入库管理，合理分担库存责任；3、缩短提前期，实行外包服务；4、规避短缺情况下的博弈行为；5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送；6、提前回款期限。

库存有哪些基本的功能。

1预防不确定性，使企业能够适应市场的需求；2预防原料市场的供应变化；3保持生产过程的连续性； 4获得规模效益

说明是综合计划？综合计划和企业其他运营计划有什么联系 在整个运营计划体系中，综合计划作为中期战术层计划，是衔接长期

战略层计划和短期作业层计划的纽带。它是根据企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时间内（6-18个月）的产出内容、产出率、劳动力水平，库存投资等问题所作出的综合性决策。

工艺专业化和对象专业化各有什么优缺点？他们各自适合哪种情况？

生产工艺专业化的优缺点：

优点：1、容易适应市场需求变化，柔性较好，2、有利于工人技术水平提高和设备的充分利用；

缺点：1、生产的连续性程度低，生产周期长，2、制品多，流动资金的占用量上升，资金的周转率下降；较适用于市场需求多变的情况。

生产对象专业化的优缺点：优点：1、连续性强，生产周期短；2、制品库存较少，流动资金占用量下降； 缺点：1、柔性较差，2、不利于工人提高水平和设备的充分利用；3、较适用于市场需求量大，且较稳定。

生产系统有哪两种构成要素，举个实例的生产系统说明这两类构成要素。

生产系统的结构化要素(Structural Elements)

生产技术、生产设施、生产能力、生产系统的集成(Production System Integration)

生产系统的非结构化要素(Non-Structural Elements) 人员组织、生产计划、生产库存、质量管理 例子自己找，卖盒饭的？ 企业选址时需要考虑哪些因素？

答：1、接近顾客或市场；2、原材料、动力、能源的供应及位置；3、劳动力条件；4、自然条件和基础设施条件；5、总成本；6、社区因素；7、当地政府的政策；8、供应商；9、环境保护；10、可扩展的条件等等。

总成本领先战略对企业的生产战略有什么要求？ 1持续的资本投资和良好的融资能力； 2卓越的工艺加工技能； 3所设计的产品易于制造； 4低成本的分销系统 5结构分明的组织和责任；

6以满足严格的定量目标为基础的激励； 7严格的成本控制； 8经常、详细的控制报告。

库存成本由哪些成本构成？订货批量变化使他们相应的如何变化？ 库存成本主要有：

1库存持有成本，如：机会成本，过时成本、损坏成本、保险费用等； 2订货成本，因订货而发生的成本，如：订货手续，物资运输，采购差旅，通讯联系等；

3缺货成本，因缺货或误期交货对企业产生的损失；

订货批量变化使他们相应变化有：订货批量增加，订货成本，购置成本，缺货成本降低，保管成本上升

企业在进行自制/外购时要考虑哪些因素？ 1产品质量要求的高低，是否有供应商能够胜任； 2企业对自己信息、技术有保密需求； 3成本因素；

4资源和技术条件；

5是否需要控制自己的组织结构，保持市场应变能力和效率； 6是否能够缩短开发和生产周期。

准时制的核心思想是什么？它和传统的大量生产有什么不同？ 准时制生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性、和灵活性的生产方式，其核心理念是消除生产 系统中的各种浪费。

他与传统的大量生产的不同有：

1生产过程与需求同步，有效控制最低库存； 2生产周期短，通过小批量，缩短调整时间实现；

3从物料到商品的全过程最合理，内部力争达到单件流程； 4通过严格的质量控制系统，实现废品最少。 在准时制生产中对产品质量是如何控制的？

答：准时制生产通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，

一、使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品，可以自动停止设备运行的机制。

二、生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。

依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了废品的重复出现或累积出现，从而避免了 由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行，比较容易找到发生 异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似瑕疵产品的再产生。

简述你对“库存是万恶之源”的看法。

答：（书上无解，参考吧）库存是万恶之根源，库存不但造成成本的增加，更隐藏了许多问题，使企业发展 的桎梏。以往的市场是属于卖方市场，物资较缺乏，产品的变化较少，产品的寿命周期较长，东西只要能 够生产出来，早晚都会卖得出去，因此，生产的观念是以大量的生产为主，认为多做出来的产品放在仓库 里慢慢的卖出也没有关系，然而，现在市场已经走向买方市场了，产品变化多，寿命周期也变短了，生产 的需求已走向多样少量的时代，如果企业的经营者没有体验出这样的时代而转变趋向，仍然迷恋以往大量 生产的方式，那么多做出来的产品要卖出去的机会也就越来越少了，当然库存也就越来越多，最后不得已 产品只能当作废品来处理了。

学习曲线如何和规模经济性相互配合，以提升企业的利润？ 答：学习曲线随着一个企业生产某种产品或从事某种业务的累计数量的增加，经验不断地积累，单位时间 的产能能够放大。规模经济性是指扩大生产规模能够使投资费用相对的节约和成本的下降。在产品能够满 足用户需要，市场也有足够的需求量的时候，企业的一般策略：扩大规模→规模效益→降低成本，低价格→需求增大→进一步增加产量→进一步降低价格→需求→提高总利润。

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《运营管理》单选、多选、判断题

第一章 导论

一、单项选择

1. 以下哪个行业所生产的产品是以无形产品为主？ （ ） A. 工业 B. 农业 C. 制造业 D. 服务业 D

2. 对由输入到产出间的这一中间转换过程进行设计、运行和改进的管理是 （ ）。 A. 运营管理 B. 财务管理 C. 营销管理 D. 人力资源管理 A

3. 运营管理的主要任务是 （ ）。 A. 尽可能提高产品质量 B. 尽可能减少生产时间 C. 建立高效的产品和服务的制造系统 D. 尽可能降低产品成本 C

4. 在设计产品质量时要确定质量标准，质量标准主要取决于 （ ）。 A. 产品的成本 B. 产品所面对的消费者需求 C. 生产过程的管理 D. 工人的技术水平 B

5. 企业如果能够迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量，反映了企业的 （ ）。 A. 服务能力强 B. 设计能力强 C. 柔性程度高 D. 技术能力强 C

二、多项选择

1. 与制造业的产品相比，服务业的产品主要是 （ ）。 A.无形的 B. 不可见的 C. 难以形成库存

D. 生产过程与消费过程合二为一 E. 产品质量主要通过消费进行感知 ABCDE

2. 运营管理的输入的主要资源有 （ ）。 A. 人力资源 B. 设备和物料 C. 资金 D. 信息与技术 E.能源和土地

ABCDE

3. 运营管理的主要内容包括 （ ）。 A. 运营系统设计的管理 C. 运营系统运行过程的管理 E. 运营过程改进的管理 ACE

4. 运营系统设计的内容包括 （ ）。 A. 产品和服务的设计 B. 流程的设计 C. 设施的选址 D. 设施的布置 ABCD

5. 运营系统的运行过程的管理主要包括 （ ）。 B. 运营计划 C. 库存管理 D. 质量管理 E. 项目管理 BCDE 。

第二章 产品与服务设计

一、单选题

1. 宜家家具的设计很巧妙，可以通过不同组合变化为多种功能的家具，也可以根据使用者的不同需要及喜好改变摆放方式，这种产品设计的方式是 （ ）。 A. 模块化设计 B. 协同产品设计 C. 计算机辅助设计 D. 绿色设计 A

2. 丰田汽车公司在开发某种新型汽车的过程中，负责该车销售的销售人员也参加开发小组的工作。销售人员要定期对用户进行访问，及时将这些信息反馈给产品开发小组，并对新车性能的设计提出建议，这种产品设计的方式是 （ ）。 A. 模块化设计 B. 协同产品设计 C. 计算机辅助设计 D. 绿色设计 B

3. 利用科学技术的新发明所生产的、与原有产品完全不同的产品是指 （ ）。 A. 派生产品 B. 换代产品 C. 高科技产品 D. 创新产品 D

4. 质量功能展开（QFD）的核心特征是 （ ）。

A. 提高产品质量 B. 扩展产品功能 C. 在保证质量的前提下扩展功能 D. 倾听和理解顾客的要求 D

5. 银行的储蓄业务除了提供传统的柜面服务之外，还可以通过自动柜员机、网上银行等多种渠道向顾客提供相同功能的金融服务，这种服务的类别属于 （ ）。 A. 装饰型服务 B. 多样化服务 C. 渠道开发型服务 D. 创新型服务 C

7. 服务业设计的焦点集中在 （ ）。 A. 设计出好的服务产品 B. 保证服务产品的质量

C. 降低服务产品的成本 D. 研究如何传递服务的运营流程上 D

二、多选题

3. 绿色产品设计包括 （ ）。 A. 绿色材料选择设计 B. 绿色制造过程设计 C. 产品可回收性设计 D. 产品的可拆卸性设计 E. 绿色包装设计 ABCDE

6. 一个完整的质量屋包括 （ ）。 A. 顾客需求及技术需求 B. 关系矩阵 C. 竞争分析 D. 技术需求相关矩阵 E. 技术评估 ABCDE

7. 服务蓝图包括 （ ）。

A. 顾客行为 B. 前台员工行为 C. 后台员工行为 D. 支持过程 E. 顾客评价行为 ABCD

8. 服务设计的内容主要包括 （ ）。 A. 服务过程的设计 B. 服务传递过程设计 C. 服务概念的设计 D. 服务的初步设计 E. 全面上市 AB

第三章 流程设计

一、单项选择

1. 运营流程类型中对员工技能要求很低，但效率最高的是 ( )。 A.流水线型 B. 单件小批量型 C. 成批轮番型 D. 项目型 A

2. 适用于产品或服务的品种繁多，需求量很少，运作必须保持高度的灵活性，以满足不同的任务要求，这种流程的类型是 （ ）。 A. 大量流水型 B. 单件小批量型 C. 成批轮番型 D. 项目型 B

3. 在产品生命周期的导入期，由于产品的变化比较大，因此比较适合的运营流程是（ ）。 A. 项目型 B. 成批轮番性 C. 单件小批量型 D. 流水线型 A

4. 产品的生命周期进入哪个阶段后，产量保持相对的稳定，生产流程也很少发生变动？

（ ）

A. 导入期 B. 成长期 C. 成熟期 D. 衰退期 C

5. 对于和顾客一般接触程度的服务来说，运作的重点在于 （ ）。 A. 计算机办公自动化 B. 管理信息系统的改进 C. 能够控制这个流程 D. 用户与员工沟通 C

6. 银行运用自动柜员机，使顾客在服务过程中发挥较大作用来改善服务过程，这种服务流程属于 （ ）。 A. 流水线服务方式 B. 自助服务方式 C. 个体服务方式 D 动态服务方式 B

二、多项选择

1. 按照产品或服务的产出量来分，运营流程可以分为 （ ）。 A. 大量流水型 B. 单件小批量型 C. 成批轮番型 D. 项目型 ABCD

2. 影响流程设计的因素有 （ ）。 A. 产品与服务需求的性质 B. 自制与外购决策 C. 资源柔性 D. 资金情况 E. 接触顾客的程度 ABCDE

4. 对于与顾客接触程度较低的服务来说，要求 （ ）。 A. 员工具有良好的沟通判断能力 B. 员工具备一定的文字和语言能力 C. 运作的重点是一般性介绍 D. 运作的侧重点在于用户 E. 管理创新的重点在于计算机办公自动化 BCE

5. 对于与顾客有较高接触程度的服务来说，要求 （ ）。 A. 员工具有良好的沟通判断能力 B. 员工具备一定的文字和语言能力 C. 运作的重点是能够控制这个运营流程 D. 运作的侧重点在于用户 E. 管理创新的重点在于用户与员工沟通 ADE

6. 服务流程的设计过程主要包括 （ ）。 A. 确定企业本身服务类型 B. 决定企业运作过程中的要素配置与组合 C. 确定企业与竞争对手的差异 D. 服务系统的设计动态化 ABCD

第四章 设施选址与设施布置

一、单选题

1. 许多制造企业也把工厂建到消费市场附近，以降低运费和损耗，这体现了设施选择的什么原则？ （ ） A. 追求总费用最小化 B. 接近用户原则 C. 长远发展原则 D. 分散与集中原则 B

2. 适用于产品标准化程度高的设施布置类型是 （ ）。 A. 工艺布置 B. 产品布置 C. 定位布置 D. 混合布置 B

3. 将工艺上同类或相似性能的设备集中在同一固定地点的设施布置类型是 （ ）。

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