长城汽车股份有限公司员工流失问题研究

摘 要

人力资源作为企业的重要一部分，企业从录用、入职、培训到考核的过程中，每一步都需要付出相应的成本。员工流失不仅会导致企业管理成本提高，而且还会对在职的员工在工作情绪、工作态度以及工作绩效上产生一定的影响，这些影响都是间接存在却又被管理者忽视的。

本文主要通过对长城企业股份有限公司员工流失问题的调查研究，发现企业在人力资源管理中存在的问题，并提出针对性的解决方案。论文主要从以下几个方面论述长城汽车的员工流失问题：首先，员工流动相关理论的研究，主要讲述员工流动的概念和员工流失模型；其次，长城汽车员工流失的现状，介绍公司概况和员工流失现状，并分析员工流失对公司造成的影响。再次，针对长城汽车员工流失的问卷调查，主要包括问卷的设计以及问卷结果的统计分析，总结出员工流失的原因；最后，从长城汽车的新员工管理、罚款和监管制度、薪酬管理、员工职业生涯管理和工作环境五个方面提出解决公司员工流失的具体对策。

关键词：员工流失；离职率；员工满意度

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Abstract

As an important component of the enterprise, human resources require the corresponding cost in every phase of recruitment, admission, training and evaluation. Employee turnover not only results in a higher expense of the enterprise’s staff management but also exerts a significant impact on the present employees’ emotions, attitudes and performances related to work, which are implicit and are overlooked by the administrators.

This paper, through investigating the problems with the employee turnover of Great Wall Motor Company Limited, aims to discover the problems existing in human resources management in the enterprise, and put forward the targeted solutions. This paper mainly deals with this issue from the following parts: firstly, based on the related research theories on the employee turnover, the paper presents the important concepts and the model of employee turnover; secondly，it introduces the company and its current situation of staff turnover；and then it is devoted to an attributive analysis of the current situation of the employee turnover on the basis of analyzing survey questionnaires about the employee turnover of Great Wall; finally, the concrete countermeasures are put forward to solve the problem from five aspects, including the new employee management, fines and monitoring system, payment management, staff’s career management and the working environment, etc. Key words: Employee turnover; Demission rate; Employee satisfaction

II

目 录

摘 要 ......................................................................................................................................... I Abstract .................................................................................................................................... II 1 引 言 .................................................................................................................................. 1

1.1 选题背景及意义 ....................................................................................................... 1 1.2 研究目的与方法 ....................................................................................................... 1 2 员工流动的相关理论概述 .................................................................................................. 3

2.1 员工流失的概念及分类 ........................................................................................... 3

2.1.1 员工流失的概念 ............................................................................................ 3 2.1.2 员工流失的分类 ............................................................................................ 3 2.1.3 员工流失率的计算 ........................................................................................ 4 2.2 员工流失模型 ........................................................................................................... 4

2.2.1 March&Simon模型 ....................................................................................... 4 2.2.2 普莱斯模型 .................................................................................................... 6 2.2.3 莫布雷中介链模型 ........................................................................................ 7 2.2.4 扩展的莫布雷模型 ........................................................................................ 8

3 长城汽车股份有限公司员工流失现状 .............................................................................. 9

3.1 公司简介 ................................................................................................................... 9 3.2 公司员工现状 ........................................................................................................... 9

3.2.1 现有人员年龄结构 ...................................................................................... 10 3.2.2 现有人员服务年限 ...................................................................................... 10 3.2.3 现有员工学历结构 ...................................................................................... 11 3.3 公司员工流失现状 ................................................................................................. 11 3.4 公司员工流失对企业造成的影响 ......................................................................... 12

3.4.1 增加企业管理成本 ...................................................................................... 12 3.4.2 降低员工对企业的认可度和归属感 .......................................................... 13 3.4.3 影响企业的内部凝聚力和外部形象 .......................................................... 13

4 公司员工流失的问卷调查 ................................................................................................ 14

4.1 调研设计 ................................................................................................................. 14

III

4.1.1 员工离职调查 .............................................................................................. 14 4.1.2 在职员工的员工满意度调查问卷的设计 .................................................. 14 4.2 调研实施的过程 ..................................................................................................... 14 4.3 调研结果分析 ......................................................................................................... 15

4.3.1 员工离职调研结果 ...................................................................................... 15 4.3.2 在职员工满意度调查结果分析 .................................................................. 16 4.4 员工离职的原因分析 ............................................................................................. 19

4.4.1 年轻化的员工队伍与落后的管理制度不匹配 .......................................... 19 4.4.2 过于苛刻的罚款和监管制度 ...................................................................... 19 4.4.3 缺乏有效的薪酬激励 .................................................................................. 20 4.4.4 员工职业生涯发展空间有限 ...................................................................... 20 4.4.5 工作环境枯燥 .............................................................................................. 21

5 解决长城汽车员工流失的对策 ........................................................................................ 22

5.1 改善新员工管理制度 ............................................................................................. 22

5.1.1 制定人性化的军训制度 .............................................................................. 22 5.1.2 改善车间实习制度 ...................................................................................... 23 5.2 建立合理的罚款制度和监管制度 ......................................................................... 23

5.2.1 奖罚并重 重奖重罚 .................................................................................... 23 5.2.2 对员工进行合理的监管 .............................................................................. 24 5.3 完善薪酬激励 ......................................................................................................... 24 5.4 开展员工职业生涯管理 ......................................................................................... 26 5.5 构建良好的工作环境 ............................................................................................. 27 结 论 ...................................................................................................................................... 28 致 谢 ...................................................................................................................................... 29 参考文献 .................................................................................................................................. 30 附 录A .................................................................................................................................. 31 附 录B .................................................................................................................................. 34 附 录C 员工满意度调查问卷 .......................................................................................... 37

IV

长城汽车股份有限公司员工流失问题研究

1 引 言

1.1 选题背景及意义

改革开放以来，中国经济迅速崛起，逐步成为世界上有影响力的经济大国之一。同时，全球化和信息科技的发展，导致市场竞争越来越激烈，在这样的国内外背景下，如何提高企业的核心竞争力，不断提高企业的经济效益，是企业经营者面临的一个严峻的问题。提高企业的经济效益，最重要的就是达到企业利润最大化，达到企业利润最大化主要有两个途径，一是增加收入，二是减少成本，这样一增一减，才能尽可能为企业创造出更多的效益。传统的企业管理一方面是通过增加收入，例如研发新产品、增加产品销量和提高产品价格等，另一方面是减少生产成本和管理成本，例如实行精益生产、优化供应链、降低原材料成本等。但是在实践过程中，一味地缩减企业的原材料和采购成本有可能会使产品不能满足客户的需要，降低产品的质量，反而得不偿失[1]。在这种形势下，人力资源管理就成为了企业管理不可或缺的一部分。

长城汽车股份有限公司是中国首家在香港H股上市的整车汽车企业，在20世纪90年代，长城汽车凭借正确的领导方向，坚持“每天进步一点点”的企业精神，得到了迅猛发展，在中国民营汽车领域崭露头角。随着中国市场的不断发展，汽车企业的竞争也越来越激烈，长城汽车要想在激烈的竞争中稳定市场，除了精益生产、研发新产品和控制生产成本，人力资源的管理也成为重中之重。数据显示，近年来长城汽车股份有限公司员工离职率呈不断上升趋势，特别是以80后和90后为主的大学生离职率尤其高。本文旨在通过对长城汽车股份有限公司员工离职的调查研究，发现企业人力资源管理中存在的问题，并提出个人的改进方案，帮助公司建立合理的人力资源管理制度，降低企业管理成本，从而提高员工的满意度和对企业的归属感，减少员工流失带来的损失，构建合理的人力资源管理体系，帮助企业在激烈的市场竞争中取得有利的地位。

1.2 研究目的与方法

市场经济的发展促进了人员和物质的流动，市场不仅仅在物质资源的调配中发挥了

1

重要作用，而且在人力资源配置方面也发挥着重要的作用。员工流动是市场经济发展的必然结果，合理的员工流动一方面可以提高员工的工作效率另一方面能够使企业跟上市场发展的步伐，但是过高的员工流失率对企业的发展会产生不良的后果。因此，如何提高员工的工作满意度，使企业的员工流失率保持在合理的范围之内，是企业要处理的重要问题之一。本课题研究的主要目的在于通过对长城汽车的人力资源现状和特点的分析，通过调查问卷的形式发现问题，并从提出解决长城汽车员工流失的对策。 本文在查阅了大量国内外学者针对员工流失的研究基础上，针对与员工流失相关的企业文化、工资待遇、福利待遇、员工个人发展等因素进行了调查问卷的设计，通过分析实际调查结果数据，探索公司员工流失的原因，从而提出改进的建议和方面。主要使用了以下两种研究方法： （1）文献研究法

在查阅了国内外学者对员工流失理论研究的的基础上，进行分析总结，从理论联系实际，从一般到个别，将理论知识运用到企业实际管理的过程中，为论文后半部分的调查研究提供一定的理论基础。 （2）问卷调查法

问卷调查可以在短时间内获得大量真实有用的信息，在问卷的发放上，采取了线上和线下相结合的模式，一方面通过微信公众平台进行问卷的推广，另一方面通过实际发放调查问进行实地调查。线上问卷共发放70份，其中回收有效问卷59份。线下问卷共发放50份，其中回收有效问卷45份。一共发放120份，其中回收有效问卷104份，全部为匿名调查。通过对问卷调查获得的数据进行分析，找出公司人力资源现存在的问题，为对策的提出提供了有效的数据支持。

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2 员工流动的相关理论概述

2.1 员工流失的概念及分类

2.1.1 员工流失的概念

员工流失(Employee Turnover)，也称员工离职、雇员流动等。国内外的不同学着对员工流失的定义也有所不同，但总体来讲员工流失的概念分为广义和狭义两种。Price给出广义的员工流的定义是：个体作为组织成员状态的改变。Mobley给出的狭义员工流失的定义是：员工流失行为是指在组织的某一职务上提供劳动并获取物质收益的员工，在工作了一段时间之后，经过考虑，自愿对其现有职务加以否定的决策，决策行为结果导致员工不仅失去现有职务以及职务所赋予的权力和利益，而且与原组织脱离关系。

在定义员工流失时，应注意以下几个方面：首先，员工流失不包括员工流入企业或员工在组织内部各种形式的流动；其次，概念主体必须符合要求，即员工必须在组织内提供劳动并且从组织中获取物质利益，这就排除了企业内的临时员工、实习员工等人员的流出行为；另外，员工流失还特别强调，员工的流失行为是通过员工与组织“成员关系的终止”来体现的，即以劳动合同的终止作为员工流失的标志。国内外大量的研究使用Mobley对员工流失的定义[2]。由于本文研究的是汽车企业员工终止与组织的正式劳动合同关系，进而从组织内部向外部进行劳动移动的行为，因此也采用这一定义作为员工流失的概念界定。 2.1.2 员工流失的分类

根据研究者研究员工流失的角度不同,可以将员工流失进行不同的分类： （1）主动离职和被动离职

张勉、李树苗认为，员工离职通常分为两种类型，主动离职和被动离职。主动离职是指离职的决策主要由雇员做出，包括了员工辞职的所有形式；被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的、是可以被企业控制的。 （2）功能性离职和功能失调性离职

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Dalton将离职划分为功能性离职和功能失调性离职，划分的主要依据是员工离职对于组织生产率所产生的影响，分类的关键在于组织如何对离职员工进行评价[3]。 （3）自愿性离职和非自愿性离职

Abelson将离职按自愿性和可避免性分为四个大类：一是组织通过努力可以避免的自愿性离职，如对组织、领导、薪水、工作环境等不满而引起的离职；二是组织无法避免的自愿性离职，如由移民等导致的离职；三是组织或经营者强制执行的离职，如开除、强制性退休、解雇等；四是组织无法控制的非自愿性离职[4]。 2.1.3 员工流失率的计算

在实际的企业管理中，往往通过员工流失率来衡量员工流失的状况。一般来讲，员工流失率就是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例。员工流失率的计算方式为：

员工流失率=员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数）*100%[5]。 正常的员工流失率通常有一个合理的限度，而超出合理的限度，便是员工流失。员工流失将会对企业带来巨大的损失。如何将员工流失率控制在合理的范围内，是企业亟待解决的问题。

2.2 员工流失模型

早在20世纪初，国外学者就开始了最早的员工流失的研究。他们主要站在宏观的

角度，研究了劳动力市场结构、工资、就业机会、一般培训等宏观因素对于员工流失的影响。然而，工业心理学家认为，单纯从宏观因素对员工流失进行分析，而不考虑经济因素的影响，不能从根本上研究出一些经济因素如何影响员工流失[6]。因此，他们主要从薪酬、员工个体心里等微观的角度对员工流失进行分析并且取得了大量的成果，建立了针对员工流动的模型。 2.2.1 March&Simon模型

March和Simon在理性决策的假设下建立了一个雇员离职模型，被称为“参与者决定”模型，该模型由两个模型构成：一个模型对感觉到的从企业中流出的合理性进行分析（如图2.1所示），另一个模型对感觉到的从企业中流出的容易性进行分析（如图2.2所示）。

员工对从事工作的满意程度和他对企业间流动的可能性的估计是模型中最重要的

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决定因素。员工的工作满意度同他在工作中自我价值的实现、对工作中关系的把握、对工作角色是否胜任等等相一致。在工作中，员工的工作作风、可以获取的劳动报酬、员工受教育程度、晋升等直接影响员工自我价值的实现。

自我感到的 工作满意程度 对工作关系的预知和把握 工作和其他各种角色的和谐性 雇员对工作感到满意 企业规模 雇员感觉流出是客观需要 对企业内部流动可能性的认知

图2.1 决定雇员感到的流出合理性的因素

雇员具有探索性的倾向和嗜好 个人的视野

企业商业活动 雇员可以看到的企业数量 参与者的个人性格 雇员认知的外界可供选择的企业数量 雇员感到流出企业的难易程度 图2.2 决定雇员感到流出的容易程度的因素

该模型的不足之处在于缺乏充分的实证和经验性调查研究但后期大量的实际经验证明了该理论的许多假设，其后雇员离职动因模型的构建产生了巨大影响，为以后员工流失的研究奠定了理论基础[7]。

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2.2.2 普莱斯模型

如图2.3所示为普莱斯模型，该模型中存在四个与离职相关的变量：个体、环境、结构和过程变量。环境变量包含机会以及亲属责任两个变量；个体变量则包含工作参与度、一般培训、积极/消极情感三个变量；结构化变量包含薪酬、分配公平性、工作压力、自主性、晋升、工作单调性、社会支持等七个变量；过程变量包含组织承诺度、工作满意度、工作寻找行为、离职意图等四个变量。

普莱斯模型吸收了经济学、社会学和心理学等多个学术领域的研究成果，很好的预测、解释员工流失心理变化过程[8]。 亲属责任 一般培训 工作参与度 积极/消极感情 工作自主权 分配公平性 工作压力 薪酬 + 晋升机会 － 单调性 + 社会支持 + 机会 +/－ －/+ +/－ + +/－ + + － + + + 组织承诺 工作满意度 － － 工作寻找行为 － 留职意图 注：图中机会、亲属责任和一般培训斜杠前的正负号表示对工作寻找行为的影响；斜杠后的正负号表示对留职意向的影响。工作压力和社会支持是多维度的构念。

图2.3 普莱斯模型

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2.2.3 莫布雷中介链模型

在March和Simon模型的基础上，莫布雷提出不同类型的劳动力面对不同的劳动力市场，对劳动力市场的不同认识导致劳动力市场对其流失的影响不同，并据此建立了关于员工流出选择的理论模型（如图2.4所示）。

比较新找到的职位及现有职位 图2.4 莫布雷中介链模型

辞职或留下来 （5）推动采取行动 辞职或留下来的意图 对已经找到的职位的评估 （4）如果只有一个职位可供选择，就会导致推出劳动力市场 需找新职位 产生寻找其他职位的意图 （2）非工作因素，如为何配偶一起工作会促使寻找新工作 估计辞职的预期收益和成本 考虑辞职 对职位的体验（满意或不满） 对现有职位的评估 （1）其他形式的退出，如缺勤，消极 怠工 （3）如果有多个职位可供选择，就会刺激评估

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该模型强调员工流出是一个选择的过程，对工作满足与流出的关系直接作为员工流出的先兆这个论点提出质疑。莫布雷认为，应该对发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程进行研究，用这种研究替代对工作满意度与流出关系的简单复制。 2.2.4 扩展的莫布雷模型

扩展的莫布雷模型力图全而地捕捉影响员工流出的各类因素[9]。扩展的莫布雷模型将影响员工流出的多重变量结合起来，采用图表法，构造出较为全面和完整的员工流出理论模型（如图2.5所示）。 对现有工作的预期 对工作有关的感觉 个体价值观 对劳动市场的感觉 企业 个体 经济及劳动市场 流出的其他行为表现 非工作价值观 工作 满足 对改变工作的预期 对现 有工作净 收益的预 期 对改 变工作净 收益的预 期 寻找新工作的意图 是立刻还是延迟改变工作 流出行为 图2.5 扩展的莫布雷模型

推动行为

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3 长城汽车股份有限公司员工流失现状

3.1 公司简介

长城汽车是长城汽车股份有限公司的简称，是一家集体所有制企业，成立于1984年，公司总部位于河北省保定市长城汽车的前身是保定市长城工业公司，属于河北省特大型国有股份制企业，1991年，魏建军开始担任长城工业公司的董事长兼党委书记。当时的长城汽车工业公司效益不佳，企业略微亏损。魏建军坚持正确的领导方向，带领长城人以“每天进步一点点”的精神，艰苦奋斗，公司开始以生产轻型货车为主，企业扭亏为盈、迅猛发展。

长城汽车股份有限公司是中国最大的SUV和皮卡制造企业，已于2003年和2011年分别在香港H股和国内A股上市，截止2013年12月31日总资产达到526.05亿元。旗下拥有哈弗、长城两个产品品类品牌，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类，拥有6个整车生产基地、80万辆产能，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力，下属控股子公司30余家，员工60000余人。

长城汽车两次入选福布斯中国顶尖企业100强；连续4年蝉联荣列“中国500最具价值品牌”；被评为“最具价值汽车类上市公司”、“中国汽车上市公司十佳之首”；中国机电进出口商会的“推荐出口品牌”，也是商务部、发改委授予的“国家汽车整车出口重点特大型企业”，是目前中国自主品牌中最先大量出口国外市场。2004年来，长城汽车先后入选“民营上市公司前十强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国制造500强”、“中国工业企业500强”、“中国汽车工业销售收入三十强”。

3.2 公司员工现状

截止到2014年年末，长城汽车股份有限公司共有员工60000余人。高级管理层主要人员有：董事会成员11人，其中，执行董事5人，非执行董事2人，独立非执行董事4人；监事会成员3人，其中，职工监事1名，独立监事两名；高级管理人员13人。公司全体员工平均年龄为29岁。

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3.2.1 现有人员年龄结构

长城汽车股份有限公司员工比较年轻，18-30岁的员工占员工总数的78%，年轻员工一方面一定优势，例如思维开阔、精力充沛、接受新知识新观念较快、工作积极性和主动性强、善于学习等，但是另一方面，由于工作经验不足，企业需要对年轻员工进行系统的培训，从一定程度上增加了企业的管理成本，而且年轻员工的对企业的认同感和归属感较老员工差，稳定型不强。公司员工年龄结构如图3.1所示：

图3.1 公司员工年龄结构图

3.2.2 现有人员服务年限

长城汽车员工服务年限较短。在长城汽车，服务期限5年及以上的员工仅占26%，一般来讲，这些员工大多数为公司的中层管理者，在公司有一定的作为，可以独立的带领团队去完成项目。但是公司员工普遍服务年限短，这也从另一方面反映出长城汽车员工流失的严重性。公司员工服务年限结构如图3.2所示：

图3.2 公司员工服务年限结构图

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3.2.3 现有员工学历结构

近年来，长城汽车一直注重提高员工的学历程度，每年都会招收7000-8000的大学生，但是由于对大学生的管理制度不匹配以及对新入职的大学生职业生涯规划不全面，导致了这些新入职的大学生群体流失严重。但是整体来讲，长城汽车的员工学历结构，本科及研究生以上的高等学历群体站到45%，这些人主要分布在长城汽车的各个职能部门，如技术中心、工程院、各大事业部等等，而专科及一下的员工主要分布在各个一线车间，这些人主要分布在各个生产车间流水线上，由于流水线上的工作枯燥无味，而且昼夜倒班，这些岗位也是离职率比较高的岗位。公司员工学历结构如图3.3所示：

图3.3 公司员工学历结构图

3.3 公司员工流失现状

近年来，长城汽车股份有限公司员工流失问题越来越严重，员工流失率也呈逐年上升的趋势。在员工群体中，大学生流失率最高，每年新录用的大学生在军训和车间实习过程中离职率最高，而管理层员工则相对稳定，流失率最低。王文君等人的研究指出：低于6%则缺乏创新性，不利于发展；而高于25%,则缺乏稳定性[11]。长城汽车股份有限公司近年来员工流失率如图3.4所示：

从图中可以看出，长城汽车的员工流失率高出了正常范围，尤其是大学生员工的流失率严重偏离正常的流动范围。过多的员工流失使长城汽车员工短缺，特别是车间工人的短缺，为了使企业能够正常的运转，长城汽车将大学生的车间实习从6个月延长到一年，这一规定又增加了大学生的流失率，导致恶性循环。

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图3.4 长城汽车股份有限公司近年来员工流失率

3.4 公司员工流失对企业造成的影响

3.4.1 增加企业管理成本

企业合理的员工流动是必要的，但是过高的员工流失率将会带来一系列的问题，从而影响企业的经营效益。过高的员工流失率对企业经营成本的影响主要体现在以下几个方面：

（1）效率损失成本。员工在提出离职申请后，不论是工作积极性还是工作效率都必然有所下降，一方面对员工个人的工作业绩造成影响，另一方面还会对团队内其他人的工作积极性和效率产生影响。公司新招募人员到岗后，在工作环境中，要想熟悉整个业务流程需要一定的时间，这个过程将会导致三个月到半年不等的效益损失。倘若员工离职，在其岗位上没有及时找到人员补充又将会对团队中其他人造成更重的工作负担，降低了在职人员工作的积极性和工作效率，从而导致该部门无法及时完成项目，对整个部门的工作都将产生巨大的影响。

（2）招聘与培训损失成本。公司在招募员工是往往需要付出一定的成本，不仅仅是公司人力资源部门在招募人员过程中的直接成本损失，更重要的是时间成本损失，例如应聘者与HR沟通的时间成本、应聘者本人的时间成本等等。另一方面，在培训过程中，公司需要付出一定的成本，首先是军训培训成本，军训负责人和军训教练的工资成

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本和时间成本；其次是企业文化培训中公司人力资源培训部门的人员成本；最后是新员工进入部门后的在岗培训成本，同时还有新员工由于技能不熟悉而带来的各种机会成本。

（3）品质损失成本。由于新员工对工作流程以及工作环境的不熟悉，特别是新招募的一线生产工人对公司的品质损失成本尤为巨大。由于一线员工不具备品质意识，同时不熟悉新的工作环境和工作压力，容易造成工作疏忽和错误从而一发一系列的品质问题。而这种品质问题在一定程度上会直接导致公司效益的降低，同时也会造成一系列的问题。

3.4.2 降低员工对企业的认可度和归属感

一个好的企业不仅仅是经营效益好、规模大，更重要的是能带给员工认可度和归属感。

员工流失率过高意味着员工对于企业满意度不够，员工对企业的满意度直接决定了员工的离职意愿，同时也对公司招募新员工造成一定的影响。新员工在进入企业之前一定会事先了解企业结构、企业文化以及企业管理模式，一旦了解到企业员工流失率过高，管理制度过于苛刻，将会直接影响他们决定是否进入该公司，在这一点上，对与公司招募新员工造成了一定的困扰，新员工可能会由于这一点不选择该企业。对于在职的员工来讲，员工流失率过高会打压其工作的积极性，特别是当团队内有其他员工离职时，对于其影响更大。

3.4.3 影响企业的内部凝聚力和外部形象

员工流失率过高将会对企业的内部凝聚力产生一定影响。企业的任何项目都是需要团队协作来完成的，团队的力量是个人无法比拟的。企业内部凝聚力的形成在于每个部门内部每一个人的协力合作，部门内部员工的离职将会给团队内产生消极的影响，特别是团队核心成员的离职，会直接使团队丧失凝聚力，影响部门项目的进度。一旦团队内部有人离职，不仅仅会影响团队其他人的工作，更将直接导致辛辛苦苦打造的团队顷刻间毁于一旦。重新组建新的团队又将会耗费巨大的时间和精力，得不偿失。

员工流失率过高也会影响企业的外部形象。在市场竞争日趋激烈的今天，企业形象尤为重要，在信息化高速发展的时代，企业任何形象的损失都有可能直接影响到企业股价的波动，从而给企业带来直接的利益损失 [12]。

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4 公司员工流失的问卷调查

根据第三章对长城汽车人力资源管理现状的分析可以发现，长城汽车在人力资源管理方面存在一定的问题并对公司造成了一定的影响。为了准确地找出公司员工流失率过高的原因，本文采用调查问卷的方式，员工的离职原因和工作满意度进行实际的调查分析，从而找出潜在的离职因素，为下一章提出对策提供有力的数据支持。

4.1 调研设计

本次调研设计分为两个部分，一部分是对已经离职员工的员工离职原因、工作年限等的调查，主要通过统计离职员工离职申请表的形式。另一部分是针对在职员工的员工满意度调查，主要通过发放调查问卷的形式。 4.1.1 员工离职调查

对近期已经离职的员工和正在办理离职手续的员工进行调查。通过对一部分员工离职时所填写的离职申请表进行统计，在员工离职申请表上能够明确地得出员工离职的原因、离职的时间、工作的年限等。

4.1.2 在职员工的员工满意度调查问卷的设计

员工满意度反映了员工的一种态度和感受，是对工作的实际感受与其期望值相比较而产生的一种情感反应。对于影响满意度的相关因素，学术界的不同学者所提出的结论基本相似如工作环境、工作内容、薪酬福利、沟通等。在国内外学者对于员工满意度的研究的基础上，初步确定调查问卷中的涉及员工满意度的六个相关因素，分别为：个人因素（性别、工龄、年龄等）、对企业文化认可感、组织管理、工作满意度、薪资满意度、个人发展空间[13]。对于各因素的小项题目后面共有5个选项，并附有不同的分值，即非常赞同5分，赞同4分，不赞同也不反对（即中立）3分，不赞同2分，非常不赞同1分。详细的问卷内容见附录C“员工问卷调查表”。

4.2 调研实施的过程

在问卷调查的实施过程中，采取了线上和线下相结合的模式，一方面通过微信公众平台进行问卷的推广，另一方面通过实际发放调查问进行实地调查。线上问卷共发放

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70份，其中回收有效问卷59份。线下问卷共发放50份，其中回收有效问卷45份。一共发放120份，其中回收有效问卷104份，全部为匿名调查。通过对问卷调查获得的数据进行分析，得出现有员工对公司的满意程度和离职倾向，从而找出公司人力资源现存在的问题，为对策的提出提供了有效的数据支持。

4.3 调研结果分析

4.3.1 员工离职调研结果

通过对员工离职申请表上的数据，对员工离职原因和工作年限的数据结果进行分析。

（1）员工离职原因

对员工离职表上员工离职原因进行统计，发现已经离职的员工的离职原因主要有以下几个方面（如图4.1所示）：

图4.1 离职员工的离职原因

从图中可以看到，长城汽车员工离职的主要原因有：第一，工资待遇不满意。在所调查的离职人员中，由于工资待遇低离职的人占到31%。第二，对管理制度不满意，主要存在于对公司的严苛的管理制度，长城汽车对员工实行严格的监管制度，长城汽车设立了精益部专门负责员工在监管，他们在职责就是每天在公司内抓违反规章制度的员工进行罚款，而监管的渠道也涉及员工的个人隐私，比如电话监听、短信截取等手段，这也引起员工的不满情绪。第三，工作环境不满意。普莱斯模型四个与离职相关的变量中，环境是重要的变量之一，员工对于枯燥的工作环境和极少的娱乐活动的厌倦，也是从一方面导致了离职。第四，人际关系原因。主要包括与上级领导的思想交流，与同事

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之间的关系是否和谐，是否能够看到晋升的希望等等。 （2）离职员工的工作年限（如图4.2所示）

图4.2 离职员工的工作年限

从上图中可以看出，离职员工的离职时间主要集中在以下几个时间段：

（1）军训期间：新入职员工需要经过一个月的军训，在这个期间是新员工对公司的一个适应过程，但是正是如此也是员工离职率最高的时期。员工对公司没有完全的了解，仅仅从军训操场感受到的公司文化也不尽全面。在军训期间，大多数离职的员工都是因为经受不住严格的军训制度。

（2）车间实习期间：新员工在军训过后，就要进行为期3个月到1年不等的车间实习。在车间实习期间，不论是哪个部门新员工都会进入一线工作。一方面，与车间工人做同样的工作，而车间的工作环境差、工作强度大甚至还需要早晚倒班；另一方面，一般进入车间实习的大学生或者其他知识型人才在车间实习期间会产生不平衡感，甚至有些岗位的实习根本是不必须的，在进入部门之后完全用不上，浪费了很多时间。

（3）入职后3-5年时间：这个时间段的新员工，积累了一定的工作经验，完全了解了公司的工作流程，甚至有的可以独立地完成项目，在这个时期，对于企业来讲，员工正是创造效益的黄金时期。但同时，这个时期也是企业与劳动者签订合同到期的时候，很多员工有了选择的余地，可以选择续约和不续约。对于劳动者来讲，这个时期也是事业的上升期，如果有更好的机会选择，跳槽也成为了一种途径。 4.3.2 在职员工满意度调查结果分析 （1）企业文化方面

如表4.1所示，长城汽车员工对于企业文化的熟悉程度较高，几乎99%的人都熟悉公司的企业文化，这一方面与企业的培训制度和管理制度有关，另一方面与企业严格的

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考核制度有关。但是，熟悉企业文化并不代表对企业文化的认同，仍然有40%左右的员工对企业文化的态度呈比较不赞同和非常不赞同，对企业文化持赞同态度的仅有30%左右，这也说明了一味的向员工灌输企业文化的效果是有限的，必须让员工认同企业文化才能够使员工对企业产生归属感，使员工的价值观与企业的价值观保持一致。

表4.1 企业文化方面调查结果表

内容 平均值 非常赞同 我熟悉公司的企业文化 我十分认可公司的企业文化 4.76 2.98 78% 9% 比较赞同 21% 23% 0 27% 中立 比较不赞同 1% 39% 0 2% 非常不赞同 （2）组织管理方面

如表4.2所示，长城汽车员工对公司管理制度和公司流程与个人期望的匹配度的平均值都较低，大多数人对公司的管理制度存在不满情绪，并不认为公司的管理制度适合自己的发展。而对于主管领导和同事之间的沟通程度的平均值均在3以上，说明工作环境和同事以及上下级之间的日常沟通大部分都还满意，但也有一部分人存在不满情绪。

表4.2 组织管理方面结果表

内容 平均值 非常赞同 我对公司的管理制度感到满意 我对工作中团队协作感到满意 我对主管领导的管理感到满意 上下级和同事之间沟通顺畅 公司制度或流程符合我的期望 2.17 3.1 3.01 3.35 2.26 2% 11% 5% 19% 3% 比较赞同 12% 31% 29% 32% 14% 15% 25% 31% 21% 13% 中立 比较不赞同 43% 23% 32% 21% 46% 非常不赞同 28% 10% 3% 7% 24% （3）工作满意度方面

如表4.3所示，员工对工作满意度整体较差，只有不到10%的员工对工作环境感到满意，不到25%的员工认为其在工作中能够发挥自己的专长，不到15%的员工从事符合自己兴趣的工作，同时，超过80%的员工认为其工作经常加班，工作压力大。 （4）薪资满意度方面

薪资管理是人力资源管理的一个重要部分，根据调查结果（如表4.4所示）显示，员工对薪资满意度较差，薪资与工作内容与工作强度相匹配的平均值为1.56，与其他公

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司相比，我公司的福利待遇较好的平均值为1.22，充分说明了员工对于企业薪酬期望与实际的落差，也从另一方面说明了员工离职率高的原因。

表4.3 工作满意度方面调查结果表

内容 平均值 非常赞同 我对公司工作环境感到满意 能够在工作中发挥自己的专长 工作内容符合自己的兴趣 经常加班，工作压力大

表4.4 薪资满意度方面调查结果表

内容 平均值 非常赞同 薪资与工作内容与工作强度相匹配 与其他公司相比，我公司的福利待遇比较好 1.56 1.22 0% 0% 比较赞同 2% 0% 15% 5% 中立 比较不赞同 20% 12% 非常不赞同 63% 83% 2.46 2.68 1.98 4.24 1% 8% 2% 47% 比较赞同 7% 16% 12% 32% 43% 28% 15% 19% 中立 比较不赞同 35% 32% 24% 2% 非常不赞同 14% 16% 47% 0% （5）个人发展空间方面

如下表4.5所示，公司在员工个人发展空间上还是有一定的欠缺。从内部晋升进会而言，大多数员工不认为其拥有内部晋升的机会；从个人职业生涯设计上而言，只有极少部分员工认为公司帮助其规划了个人职业生涯设计；从工作目标上而言，大多数人有自己的工作目标；从直接主管对员工个人发展情况上而言，大多数人认为直接主管并不是很关心自己的个人发展情况。总之，个人发展空间受到一定的内外部环境限制。

表4.5 个人发展空间方面调查分析表

内容 平均值 非常赞同 公司有提供内部晋升的机会 公司帮助我规划个人职业生涯设计 我有明确的工作目标 主管对我的个人发展情况关心 2.32 2.02 3.6 2.37 1% 0% 22% 1% 比较赞同 7% 8% 38% 8% 30% 13% 25% 40% 中立 比较不赞同 47% 52% 8% 29% 非常不赞同 15% 27% 7% 22%

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4.4 员工离职的原因分析

从上述调查结果中可以发现，长城汽车员工离职的原因主要有以下几个方面： 4.4.1 年轻化的员工队伍与落后的管理制度不匹配

长城汽车员工年龄呈年轻化，公司员工大多数是80后和90后年轻的人，这些人时代气息浓厚，对自我价值的实现和自我认知的追求较高，具体有如下几个特点： （1）教育程度普遍较高，对新科技新观念接收较快，与新时代的步伐接轨。这些80后和90后从小接受正规学校的教育，与之前的60后和70后不同，他们的生活轨迹大都是从小学初中高中到大学按部就班。但同时，他们也接受了科技发展带来的思维和视野的开阔，从小接触互联网，随时跟进和了解时代的发展。然而长城汽车管理制度依旧保持这上个世纪90年代的管理制度，与现在80后和90后的思维方式有些脱轨，不能很好地留住这批年轻有朝气的人才，很多年轻人都选择将长城汽车作为一个平台，积累工作经验之后再跳槽。

（2）80后和90后是备受争议的两代，由于受到计划生育政策的影响，大多数家庭只有一个孩子，作为独生子女的他们从小受尽宠爱，不论是在学校还是在家里，几乎没有受过什么苦，干活什么重活。长期的学校教育使他们对社会的认识还不够全面，大学毕业的他们对自己的期望值往往很高，期盼自己能够做一份体面舒适的工作以实现自己的个人价值。但是当他们进入长城汽车后，一个月的军训生活和三到六个月的车间实习是必经的考验，长期娇生惯养的他们有很大一部分人由于受不了这样辛苦的工作，在严苛的军训和枯燥的车间，是新招募的大学生离职率最高的两个地方。

年轻化的员工需要年轻化的管理制度，然而长城汽车的管理依旧依照上个世界九十年代的管理制度，没有随着时代的发展与时俱进。 4.4.2 过于苛刻的罚款和监管制度

相比其他企业而言，长城汽车的管理制度不能不用苛刻来形容，这长城汽车，繁重的工作任务加上严格的制度使人感到身心巨疲。

（1）罚款制度。即使工作十几年的老员工，对于公司的罚款制度也是谈其色变。一方面，任何一件小事都可能成为罚款的依据，但凡是在公司内，不论走路、吃饭、说话还是工作台、垃圾桶都是罚款的根源。另一方面，罚款数额之高。500元起的罚款，

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有些新员工本来工资就不高，在被罚款一次之后就产生了离职的念头。这样严苛的环境，压制个人的思想，缺乏创造性，同样也很难使员工产生归属感。

（2）监管制度。长城汽车设立了精益部，用来监管所有人员的行为。甚至用一些窃取员工隐私的手段，例如跟踪、电话监听等。长城员工通常也会开玩笑地嘲讽，看人干活的人比干活的人还多，由于精益部的存在，员工的行动随时随地都会被掌握，精益部的职责就是在公司内监管，同时也造成了上述情况，每天做什么事情都有人看着，同时也造成了人力资源的浪费。公司严格的规章制度，苛刻的监管手段让许多员工觉得喘不过气来，每天工作生怕因为一点小事就动辄罚款，员工更多的精力不是用在工作上，而是用在如何不被罚款上，这样更加得不偿失。

（3）日常行为考核。对于日常行为的考核也是长城汽车的特色，公司管理已经到了教条的程度例如衣领的纽扣必须系到第二个扣，在公司走路也必须按照地面标识，走路的步伐也不能太慢等等，桌面上物品摆放距离有定位条，水杯必须摆放固定的位置。垃圾桶里的垃圾超过三分之二罚款。进门有测速装置，走路的速度有要求。员工一进门就可能面对警告，几秒钟走几步也要管理。即使没有障碍物，也不走对角线。军事化管理，使员工每天不仅工作累，而且还需要应对各种制度和规矩，没有办法将身心全力投入到工作中去。这样过分苛刻的管理制度，导致员工流动率过高，企业整体缺乏创造力与活力。

4.4.3 缺乏有效的薪酬激励

与国内其他车企相比，长城汽车的工资水平处于较低的位置。没有工作经验的应届本科大学生的工资在2200-3500元每人/月，专科毕业的学生工资为1900元每人/月，提供一年免费的宿舍；一个普通车间工人刚入职的基本工资在1800元每人/月，工作五年后能够基本工资涨到3000元每人/月。

在福利方面，员工满意度调查结果显示80%以上员工对长城汽车的福利制度不满意，说明长城汽车现有的福利制度不能够满足员工的需求。长城汽车现有的福利制度依旧是传统的福利制度，所有的福利都是大众化、统一化、标准化，忽略了现代员工对差异性福利的需求。

4.4.4 员工职业生涯发展空间有限

在长城汽车，一般来讲，工龄较长的都是科长、部长以及中高级管理层还有一些保

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定本地的老工人。一个普通员工想要得到晋升需要五到十年的时间，长城汽车科长级别的员工平均年龄在33岁，30岁以下年轻的主管和科长非常少。这也是员工离职率较高的原因之一。

对于一个新员工来讲，公司没有针对新员工的职业生涯设计，很多初出茅庐的大学生对自己的职业生涯没有规划，也没有工作目标，这样很难调动员工工作的积极性同时也不能很大限度地发挥员工的能力为企业创造效益。 4.4.5 工作环境枯燥

员工工作环境枯燥，业余生活单调。在员工离职原因统计中，工作环境原因占到了20%，人际关系原因占到了15%，主要体现在一方面重复性的工作内容致使工作枯燥，但同时长城汽车并没有为员工辅以娱乐活动的调节，另一方面员工沟通较少，生活圈子很窄。

在工作之外，虽然长城汽车部件园有对员工开设的娱乐场场所，但是由于每天工作任务繁重，大部分员工都会选择在公司进行加班，没有太多的时间去进行娱乐活动，同时公司也很少组织员工进行集体的娱乐活动。

在人际关系方面，员工交流比较少，除了每天在工作上的交流之外，很少有私下的交流。而且，在长城汽车，规定员工不能私下进行集体活动，五人以上的集体活动如聚餐、开生日聚会、结婚等必须一级一级地上报批准才可以，而且不能跨部门邀请。除了工作之外，员工的人际圈子很小，这也是造成员工不满意的原因之一。

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5 解决长城汽车员工流失的对策

5.1 改善新员工管理制度

由于员工的年轻化和企业制度的老化，企业现有的制度不能满足新时期年轻人的需求，企业迫切地需要改善现有针对新员工的管理制度，留住新员工。 5.1.1 制定人性化的军训制度

通过第四部分离职员工的工作年限统计发现，有26%的新员工选择在军训期间离职，与此同时，在网上也有一些关于长城汽车军训制度的负面报导，这不仅给企业带来了一定的人力资源管理成本的损失，同时也影响了企业形象。

长城汽车的军训制度从上个世纪九十年代魏建军担任长城汽车的董事长开始实行至今，在长城汽车的军训操场上，随时都能看到新进员工在进行军训，军训时长是一般来讲是1个月，每天早上5点钟起床集合，训练到晚上九点半，锻炼的不仅仅是人的毅力，更是耐力的训练。军训的内容多种多样，训练量尤其大，每天跑几十圈是再正常不过的事情了，一个月下来，一个人能能瘦好几十斤。不管是大学生和社会招聘，都会军训，还有管理层，理论上都是一视同仁的。有的员工管长城的军训叫做“洗脑式军训”，在军训过程中，不仅仅是体力上的折磨，更多的是精神折磨，员工在完全丧失了自我，很大一部分员工选择在军训时离职。

军训制度的改善并不是说一味地取消军训制度，而是制定人性化的军训制度，将“以人为本”的观念运用的军训管理中去。具体从一下几个方面进行：

首先，尊重员工。在军训过程中，员工的唯一需要做的就是喊口号和服从，完全丧失自己的思想，不能提出任何异议，在这一点上，要在军训过程中与员工定期的交流，倾听员工的想法，允许员工提出改进和意见。

其次，制定符合人体规律的军训时间和军训强度。从早上五点到晚上九点半的超长军训时间和超长军训强度的确让很多新员工对企业望而生畏，军训培养的是员工的团队精神和集体意志，而是折磨员工的身体和精神，缩短军训时间和军训强度体现了对员工的人文关怀。

最后，改善军训期间员工的伙食。在军训期间，一日三餐员工统一在军训食堂吃饭，而几乎所有的员工都抱怨军训食堂的饭菜质量，营养达标的饭菜能够给员工带来充沛的

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精力投入到训练中去，同时也体现了公司对员工的体恤，让员工在辛劳之余能有一些心理慰藉，收买人心。 5.1.2 改善车间实习制度

车间实习期间也是员工流失率比较高的一段时期，制造企业一般都会要求新员工进行车间实习，而实习期限一般从三个月到一年不等。长城汽车一般在招聘时也都会告知应聘者会有车间实习的环节，以校园招聘为例，长城汽车在宣讲会上通常会告诉大学生车间实习在三个月到一年不等。但是，由于长城汽车车间工人的离职率较高，加上生产任务重，一般的大学生最少要在车间实习半个月，甚至一年，有的甚至留在车间。

车间实习是必须的，但是应当分岗位来规定实习时间。一般来讲，管理类岗位如人力资源、财务、行政等，没有必要了解生产过程的方方面面，应减少实习时间，一个月已足够。而技术类岗位，需要对生产过程了解的比较全面，三个月到六个月即可。对于大学生进行车间实习的现状，如果有想留在车间发展的，可以设置储备干部进行培训，这样既解决了大学生在车间实习中看不到职业生涯发展的希望而离职的问题，又解决了提升了车间工作人员的学习水平。

5.2 建立合理的罚款制度和监管制度

长城汽车迫切需要建立人性化的管理制度，应当充分重视员工的需求，建立起科学合理的企业管理制度，注重员工自我价值的实现，体现以人为本的、以员工为本的管理理念。

5.2.1 奖罚并重 重奖重罚

在长城汽车，罚款制度是无时不在无处不在，但是一味地强调罚款，而且还实行罚款连坐制度，一旦一个普通员工犯了错误，他的直接领导也同样需要承担相同的罚款金额。建立合理的罚款制度应当从以下几个方面入手：

首先，应当做奖罚并重。罚款制度只是管理员工的一种手段，为了促使员工能够更好地投入到工作中去。奖励制度也同样能够起到相同的作用。长城汽车的罚款制度让人闻风丧胆，奖励制度却不尽完善。奖罚分明、重奖重罚是对员工的一种激励，能够提高员工工作的积极性[14]。

其次，取消罚款连坐制度。在公司，与普通员工关系最密切的就是他的直接领导，

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一旦员工因为一些小事被罚款，会导致他的直接领导也连带受罚，这样不但不能够起到罚款的效果，而且破坏了员工与直接领导之间的关系，不利于和谐的办公环境。

最后，取消工作以外的罚款项目。罚款制度的建立是为了约束员工，合理的罚款制度能够调动员工的工作积极性。但是事事罚款，反而会分散员工的注意力。长城汽车应取消现行的一些教条化的罚款项目，例如对员工的走路步伐进行测速，不达标罚款500元、垃圾桶超过三分之二罚款500元等；保留与工作有关的罚款项目，例如迟到早退、工作质量不达标等。这样不仅能够提高员工对工作的积极性而且能够增强员工对企业的认可度。

5.2.2 对员工进行合理的监管

企业对员工进行监管是为了员工能够更好地做好本质工作，但是监管一旦涉及到除了工作以外的员工生活，就会起到反作用。改善监管制度，主要从一下两点做起：

第一，应当将监管重点放在对员工的工作完成度和工作绩效监管上，而不是盯着员工的日常行为进行监管。如果一味的盯着员工的日常行为，反而会分散员工的工作注意力。

第二，应当改善监管手段，保护员工的隐私。员工只有在工作的时候是属于公司的，工作之外应当有自己的时间和空间。跟踪、电话监听等手段是不可取的行为，会使员工对公司产生抵触情绪。

5.3 完善薪酬激励

企业的薪酬管理是人力资源管理中的核心内容之一，根据调查问卷的结果显示，长城汽车员工对于企业薪酬不满情绪也是影响企业员工流失率过高的重要原因之一。

完善员工薪酬管理，主要从以下两个方面进行： （1）提高员工工资水平，建立弹性的工资制度

第一，企业所提供的薪酬水平要确保在行业内具有竞争力，这样才能够使员工能够踏实地留在企业，而不是人在企业，心在外面。同时，在员工的工资条上明确本月工资的构成，如基本工资、加班费、奖金等应分门别类地对应清晰标注[14]。

第二，建立弹性的工资制度和有效的绩效考核。注重对员工的激励，在同一岗位员工基本工资不变的情况下，以弹性的工资制度刺激员工的积极性和创造性[15]。主要通过业绩、奖金、加班费等来使调动员工的积极性，以便员工为企业创造出更多的价值，

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提高企业的经济效益。员工的绩效考核机制建议以团队考核进行，对月考核优秀的团队，进行每人100元至200元的现金奖励，不仅调动了员工的积极性，还增强了团队的凝聚力。

（2）推行员工自助福利计划

员工自主福利的核心是让员工按照自身不同的需求从企业所提供的福利项目中选出其所需福利项目，使每个员工拥有属于其个人的福利“套餐”。除了长城汽车现有的福利项目之外，员工可以自行选择的福利项目如表5.1所示：

表5.1 员工自助福利项目

名称 经济性福利 经济性福利是对员工提供基本薪设施性福利 设施性福利是与企业设施有关的福利 工时性福利 工时性福利是与员工工作时间长短有关的福利 娱乐及辅导性福利 娱乐及辅导性福利是有利于增进员工社交及文娱活动，促进员工的身心健康的福利项目 定 资及奖金以外若 干经济安全的福利项目，以减轻员工之经济负担或增加额外之收入。 1. 特约商店 2. 团体保险（寿险、疾病保险） 3. 员工眷属保险 4. 分红入股 义 11.免费宿舍 12.住房补贴 13.免费运动设施（如体育馆、游泳馆等） 14.教育性服务 （如图书馆、阅览室） 15.幼儿园、小学 16.停车设备 17.免费班车 18.年度特别休假 19. 周休 20. 育婴假 21.串休制度 22.员工旅游 23.员工一般性教育训练（如语 言） 24.员工社团、活动 25.文艺活动 26.新进人员关怀 福利项目5. 三节礼金 6. 年终奖金 7. 健康检查 8. 眷属补助、抚恤、子女奖学金 9. 急难救助及员工抚恤 10.伙食补贴

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建议长城汽车对每个福利项目标上一个“金额”作为“售价”，针对员工个人的薪资水准、服务年限、职务高低或家眷数等因素，发放数目不等的福利限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利，每年底员工如未用完自己的限额，余额可折发现金。此外，如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自己的税前薪资中扣抵[16]。

5.4 开展员工职业生涯管理

根据马斯洛需要层次理论，人的最高层次需求是自我实现，特别是当代的年轻人，更加注重自我价值的实现。调查显示，企业是否能够使员工实现自我价值首先是否能在职业发展方面得到信息和帮助，其次是最有能力的员工是否能够得到晋升。这些都和职业发展有关。由此可见，企业在职业发展方面的投入和日常管理的有效性，将在极大程度上影响员工做出“去”与“留”的决定[17]。长城汽车的职业生涯管理应当从以下几个方面进行：

（1）新员工入职时进行职业生涯规划。职业生涯管理应当从新员工入职时就开始，新员工由于工作经验缺乏，对自己的职业生涯没有明确的认识，进行职业生涯规划可以帮助其更好地认识其工作性质、工作内容和上升渠道，同时使员工产生归属感。公司可以帮助员工妥善制订个人发展计划，结合企业未来对人力资源的要求，确定具体的培养开发目标。

（2）建立完善的培训体系。培训应当是贯穿是员工职业生涯管理的方方面面，完善的企业培训可以提升企业的竞争力。对新员工来讲，应当根据员工的职业生涯规划的方向，针对性地对新员工进行上岗培训和企业文化培训，使新员工更快地适应到新的工作中去[18]。对老员工来讲，应当对员工所缺少的专业技能进行培训，使他们能够更好地提升自己，为以后的职位上升做好准备工作。

（3）制定员工考核机制。对员工的工作进行考核和评估，以便更好地了解员工的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估其专业技术、管理等方面潜力，确定其所处的职业发展阶段，作为制订具体培养和使用的依据。建议人力资源管理部门在与员工的直接领导和部门负责人沟通并考评其员工的工作业绩后，对于确有发展的空间的员工可给予一定的评估，帮助其实现晋升或调动。了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。

（4）建立内部公开招聘制度。改变长城汽车目前在职位发生空缺时首先想到外部

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招聘，而忽略了企业内部的员工招聘的做法。建议长城汽车建立内部公开招聘制度，既体现公司的公平，又能实现公司关注员工个人职业发展，用事业留人的目的[18]。优先考虑内部提升能够激励员工，同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。任何一家公司都会面临员工在一个岗位上呆久之后的倦怠心理，如果一个员工在一个岗位上做了3-4年没有机会实现岗位或工作性质变化的话，他会想到公司以外的地方寻求发展方向，继而提出离职。

5.5 构建良好的工作环境

长城汽车的员工大多数都是外来人员，大多数的时间都是在公司中工作，企业的工作环境和人际关系对员工的工作状态影响很大。企业应当提供良好的工作环境，从而激发员工工作的积极性。

（1）丰富员工业余生活。组织员工进行一些娱乐活动，放松身心。具体措施是公司可以拨出专门的资金进行员工活动，每个事业部每月举办员工的庆生会，将当月过生日的员工聚集在一起，对过生日的员工进行祝福；开展员工交流的户外活动，丰富员工的生活；组织员工旅游、聚餐；每个部门定期带领员工进行一些有利于员工交流和团结的益智游戏，团队合作的游戏，或者开展一些体育运动等等。

（2）加强人际沟通。首先，应当加强内部的有效沟通，从而为员工提供轻松的工作环境。长城汽车员工之间缺乏有效的沟通，团队之间缺乏凝聚力，这也是员工离职的一个因素之一。其次，应当加强各部门之间的有效沟通。长城汽车各个事业部之间分工明确，部门之间的工作交叉很少，同时也正因为如此，各个部门之间的交流也很少。公司可以每年举办运动会、趣味比赛的方式来增加各个部门之间的感情，每个部门以团队形式参加公司的活动，在这种轻松的氛围之下，通过有趣的活动，增强了各部门之间的感情[19]。

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结 论

随着社会经济的不断发展，人力资源管理已经为各大企业所重视，如何“留”住人才是本次课题研究的主要问题。本文较为全面地分析了长城汽车股份有限公司人力资源管理的现状，通过设计的发放调查问卷，发现问题，解决问题，提出适合企业发展的策略，帮助企业“留”住人才，降低企业的员工流失率，从而提高企业的效益，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

本文在对长城汽车股份有限公司的一系列调查研究的基础上，找出长城汽车股份有限公司员工流失严重的原因，并提出相应的解决方案及对策。通过对长城汽车员工流失问题进行深入而系统的分析和研究达到以下目的：一是新员工管理的创新，长城汽车的管理制度应当与时俱进，针对新员工应当进行一定的改善；二是罚款和监管制度的改进，改变现有的罚款和监管制度，激发员工工作的积极性；三是薪酬制度的完善，提高员工工资水平和进行员工自助福利计划，从而提高员工的满意度；四是开展员工职业生涯管理，让员工能够清晰地看到自己职业生涯的规划，给员工足够的晋升空间；五是工作环境的改善，给员工提供舒适的工作环境，留住员工。

在论文的创作过程中，我也充分认识到了自己在经验上的不足和知识上的匮乏。在设计和发放调查问卷的过程中，也有很多的不足之处，走了许多弯路。在论文的研究上，受到自我视角的限制，可能忽略了某些因素的影响，对于该公司员工流失的研究应该还有更加潜在研究的必要，从深层次挖掘公司人力资源管理制度上存在的问题。

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致 谢

时光飞逝，一转眼四年的大学生活就要结束了。在沈阳理工大学的四年，也是我成长最快的四年，这四年里我不仅收获了知识的积累更收获了弥足珍贵的生活经历。

首先我非常感谢我的导师孙莹老师，从论文的选题、大纲、初稿到定稿的过程中，她以认真严谨的态度给予我以启发、指导，让我受益匪浅。在此，我谨向导师表示最忠诚的谢意！

其次，我要感谢经济管理学院的全体老师对我的教导和帮助，特别是工商管理专业所有的老师，在这四年中，是你们无私地给我传授各种知识，陪伴我成长，使我成为一个自信的人。

另外，我要感谢在长城汽车人力资源部门工作的表姐给我的帮助，在论文的调查研究过程中，她不仅给我提供了长城汽车的资料而且还给了我很多建议。

最后，我要感谢本文所有参考文献的作者，他们的研究成果对于我的本次论文有着很大的意义，给了我很大的启发，让我能够顺利地完成论文。

由于个人知识水平和经验的限制，在本篇论文中还有很多不足的地方，希望各位老师能够批评指正。

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[20]Frederick Hornberger.Attract and keep good employees.Contractor Tools and Supplies[J] 2005(03).

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附 录A

Attract and keep good employees

There are three parts to employee recruiting and retention: Identifying why employees leave; appreciating employees financially; and creating a better working environment. Why do employees leave? When a problem arises on the jobsite, everything comes to a halt until the problem is identified and corrected. Contractors rarely follow the same process when an employee leaves.

Employers don’t have to wait until an employee leaves to begin taking preventive measures. They can begin by asking themselves, “If I were looking for a job, why would I want to work for my company?”

Many of the underlying reasons employees leave have little to do with money. They often leave because of a human factor such as management conflict, broken promises, or perceived lack of appreciation, support or direction. Still others have nothing to do with the employer, such as a need to be physically closer to family.

Companies can do several things to appreciate employees financially.

1.pay market wages. Associations, recruitment firms and even the Internet make compensation surveys readily available. Any employee worth keeping is smart enough to monitor these figures to make sure he or she is getting paid fair market value.

2.Stock plans can encourage loyalty. The most loyal employee is the one with ownership in the firm. Corey M. Rosen, the executive director for the National Center for Employee Ownership, states a strong stock plan can cut employee turnover in half.

3..Bonuses or other performance-based pay scales can instill loyalty. Payment on commission has been common for salespeople for years and it’s now becoming more prevalent for operations employees to earn compensation through bonuses and/ or commissions.

Benefits can entice and retain workers. Perks don’t have to cost a great deal of money and the message they send to the employee can increase loyalty and reduce turnover. A lot of

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companies also give incentives such as cruises, vacations and the like. It rewards the 'great' employee, and motivates the 'good' employee to become great. Other common incentives include reimbursement for tuition on qualified programs, retirement plans, child-care subsidies and flexible schedules for working parents.

Other benefits can be weekend excursions, leased vehicles, memberships in professional organizations, computers/laptops, cellular phones, additional paid days off, gifts and health club memberships. You can be creative; just make sure the employee perceives value in the benefit.

4.Improving the work environment can help retain employees. Most people spend more time with co-workers than with their families and look to fellow workers for support, encouragement and appreciation.

\mentoring, someone is always there to answer questions on company culture, responsibilities, promotional opportunities and the like,\that it's been very successful, and I think, it will become more popular as word travels.\

The Center for Creative Leadership in San Diego reports that firms offering employee development, good communication, ethical practices and other positive human factors enjoy greater retention rates and 20 percent higher profits. Here are some non-financial tools some employers use to help boost retention rates:

5.Develop a career plan with employees. Help employees develop a career plan so they understand where they are going and why it makes sense to achieve those goals.

6.Foster open dialog. Sharing operating and financial information helps build trust between employer and employee. It ultimately invests them with a feeling of ownership in the company and, in turn, a long-term stake in its future.

7.Listen to employees. Make suggestion boxes available and offer a reward for the suggestion of the week or month.

8.Build your team. Provide reward programs that recognize performance and achievement. Hold regular company socials to build rapport and enthusiasm.

There are several tools that can help you find employees to fill open or new positions Consider:

1.Develop ongoing advertising and marketing programs targeted to potential employees.

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2.Use computer-based recruitment.

3.Network with associations, suppliers, owners and peers. 4.Establish a program that pays employees for successful referrals.

5.Be visible wherever the labor pool frequents, such as at industry associations and related events.

6. Visit job fairs and colleges and follow up on any leads.

7.Use a specialty recruitment firm to supplement your internal hiring efforts. As competition continues, success will be judged more on the employer’s abilities and strategies on human resource management. All these point to the importance of attracting and maintaining a loyal work force and a higher retention.

There is a bottom line when it comes to employee retention. The quality of the supervision an employee receives is critical to employee retention. Surveys show that most people leave managers and supervisors more often than they leave companies or jobs.

It is not enough that the manager is well-liked or a nice person. Sure, a nice, likeable manager earns you some points with your employees. A draconian, nasty, or controlling manager takes points away from your organization. But, a manager or supervisor, who is a pro at employee retention, knows that the quality of the supervision is the key factor in employee retention. Effective Managers Create Employee Retention

Managers who retain staff start by communicating clear expectations to the employee.They share their picture of what constitutes success for the employee in both the expected deliverables from and the performance of their job.

These managers provide frequent feedback and make the employee feel valued. When an employee completes an exchange with a manager who retains staff, he or she feels empowered, enabled, and confident in their ability to get the job done. Employee complaints about managers and supervisors center on these areas.

Employees leave managers who fail to: 1.provide clarity about expectations.

2.provide clarity about career development and earning potential. 3.give regular feedback about performance.

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附 录B 吸引和留住人才

在招聘与留人中有三个大方面要注意：弄清楚人员流失的原因，经济上鼓舞员工，以及创造更好的工作环境。为什么有员工流失？当这个问题出现时，必须要先弄清楚这个问题的答案再采取行动。然而许多公司招聘者在员工离职的时候却没有按这样的思路正确处理。

招聘方不应等到有员工离职的时候才开始采取预防措施。他们应当开始从员工、从应聘者的角度设想，有什么样的理由能使求职者选择在这一家而不是别家公司工作？

人员流失的许多原因与薪金并不无很大的关联。离职的员工往往是因为人的因素而离职，例如与管理层的冲突，没有得到兑现的承诺，或者意识到得不到欣赏、支持或适当的监督指点。甚至有一些人员流动的原因完全与雇佣方无关的，例如是想在离家更近的地方工作。

雇佣方可通过以下几个途径鼓舞和挽留员工：

1、支付符合市场水平的薪酬。关于薪资水平的调查可以从有关机构、招聘公司、甚至是网络上获取。任何一个值得挽留的员工都足够聪明地去了解清楚自己所得的薪资是否符合市场行情。

2、持股制度能鼓舞员工增加对企业的忠诚度。最忠诚的雇员，值得拥有企业的一部分股份。专家认为这种制度能将人才流失率降低一半。

3、奖金和其他一些按表现奖励的措施能稳固员工对企业的忠诚度。多年来销售业务员提成抽佣非常普遍，而如今这种做法也能作为参考应用于其他类型的员工上。

利益能吸引和留住员工，但恰到好处的鼓励和赞扬则不需要花费大量的钱财，也可向员工传达出积极的信息，增加其忠诚度，降低流失率。其他常用的激励方式还包括报销费用给员工的学习项目、退休补贴、托儿津贴，以及为双职工夫妇作时间灵活的工作安排。

另外还有一些优惠例如组织周末短程旅游，提供车辆租赁，优惠办理专业机构的会员卡，配备台式或笔记本电脑，配备手机，额外有薪假，赠送礼品，赠送健康健身中心会员卡等。企业在这方面可以发挥创意，只需确保员工认识到这些优惠福利中的价值所

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在。

4、改善工作环境有助于维系雇员队伍不流失。许多人与同事相处的时间甚至多于与家人相处的时间，并且会向同事寻求支持、鼓励和赞赏。因此企业应着力营造和谐友好的工作环境。 业界目前还流行一种方法，就是通过提供指导来留住员工，当然这还是需要管理层立足于集体意识来落实。

福特表示：“所谓指导，就是企业内有专人专门回答员工关于公司文化，责任义务，晋升机会之类的问题。许多公司已经因此成功降低人员流失率，相信随着广泛的传播，这种途径会被更加多的企业所采用。许多企业还提供例如海上游艇巡游、假期等，奖励‘优秀’员工，同时也是激励‘良好’员工向‘优秀’员工看齐”。

根据美国圣地亚哥州的“创意领导中心”报告指出，那些给雇员提供发展空间、良好沟通以及其他积极正面因素的公司，都维持很低的人员流失率，而创造企业利润可多出20%。

5、为雇员规划职业生涯。这样做的好处是帮助雇员了解自己的努力目标，使其工作有实际的方向和积极的意义。

6、鼓励开放式的对话。与雇员分享公司运作和财政状况有助于建立雇佣方和受雇方之间的信任。最终会使雇员对企业有主人翁的精神，成为长期留守企业的力量。

7、倾听员工的意见。设立意见建议信箱，每周或每月奖励好的员工意见和建议。 8、组建和谐团队。提供奖励计划，对员工的工作表现和成绩予以认可和奖励。定期举办企业内部的交流活动，以营造亲切热情的氛围。

考虑以下几点，可以有助于维持员工队伍以及招募合适的人选来填补职位空缺： 1、完善当前的为搜寻、吸引有潜力的雇员而投放的广告和市场营销计划。 2、使用网上招聘的途径。

3、与相关机构、供应商、同行等建立关系网。 4、制定规定，奖励成功推荐合适新雇员的现有雇员。 5、留意人力资源市场发生的变化。

6、参加招聘会，参观大学院校，并且适当地跟进。

7、在内部招聘的同时，寻求专业招聘机构作为辅助的招聘手段。

随着市场的不断的竞争，企业的成功越来越多地决定于招聘者在人力资源管理上的能力和策略。归根到底，重点即是在于吸引人才和维持企业人才队伍的忠诚度，降低人员流失率。

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在维系雇员队伍、挽留人才上，也是有底线的。企业领导人属下的经理人的管理能力，对于能否留住底下的人才，起着重要的影响。调查显示，多数员工辞职并不真的是告别公司告别工作，而是告别经理告别主管。

管理层中的经理如果仅仅是为人随和、受欢迎，是远远不够的。诚然，一个受喜爱的经理能从员工身上加分，对企业好感加分，而一个刻薄的令人讨厌的经理则相反。然而作为真正善于留人的经理或主管都知道，要控制企业员工流失的情况，管理的质量是一个关键因素。

懂得有效管理的经理人能避免或降低员工的流失。这类型的经理挽留员工的第一步就是在一开始的时候向员工清晰说明对员工在工作上的要求和期望，向员工描绘符合预期的工作表现所能带来的成功，这种成功是雇佣双方共同的成功。他们还会频繁地与员工进行沟通，使得互相沟通后员工感到受重视，并认为自己有信心完成工作任务。

员工对于经理们和主管们的抱怨主要包括以下一些方面，也就是他们决定辞职的缘故：

1、他们没有清晰说明对员工的工作要求和期望。 2、他们没有清晰说明员工晋升的空间和加薪的可能。 3、他们没有经常与员工会面和谈话。

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附 录C 员工满意度调查问卷

亲爱的长城汽车员工：

您好！感谢您在百忙这种抽出时间填写本问卷。这是一份旨在探讨长城汽车员工管理方面的问卷调查。您的回答对本次课题的研究具有重要的参考价值。此问卷调查为匿名调查，真诚得希望您能够如实填写，表达自己的想法和建议，谢谢您的配合！ 1.个人状况：请在对应的项目前面的方框内勾选

（1）年龄: □<25岁 □25--30岁 □30--35岁 □>35岁

（2）性别: □男 □女

（3）本公司工龄: □ 1年以下 □1--3年 □3--6年 □6年以上

（4）家乡所在地：□本地 □省内 □省外 2.员工满意度和离职倾向调查表： 项目 内容 非常赞同 企业文化 我熟悉公司的企业文化 我十分认可公司的企业文化 我对公司的管理制度感到满意 比较赞同 中立 比较不赞同 非常不赞同 组织管理我对工作中团队协作感到满意 我对主管领导的管理感到满意 上下级和同事之间沟通顺畅 公司制度或流程符合我的期望 工作满意度 薪资满意度 个人发展空间

我对公司工作环境感到满意 能够在工作中发挥自己的专长 工作内容符合自己的兴趣 经常加班，工作压力大 薪资与工作内容与工作强度相匹配 与其他公司相比，我公司的福利待遇比较好 公司有提供内部晋升的机会 公司帮助我规划个人职业生涯设计 我有明确的工作目标 直接主管对我的个人发展情况关心

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