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多元化战略实施与CEO薪酬差距设计实证研究

摘要：本研究从高管团队协作角度出发，探讨CEO薪酬差距对多元化战略-公司绩效的调节作用，并依据行为理论和锦标赛理论提出了两个相互竞争的研究假设。样本企业选自2006年797家沪深两地上市公司，实证研究结果表明导致多元化战略损害企业绩效的原因可能是高管人员战略实施过程中存在着道德风险，因此扩大CEO薪酬差距能够有效促使经理层与股东目标函数相一致，表明在中国制度背景下锦标赛理论在解决多元化战略实施中高管团队协作问题时占据主导地位，能够发挥更大的战略支持效应。 关键词：多元化战略；CEO薪酬差距；公司绩效 一 引言

企业多元化战略与公司业绩关系的争议推动着战略管理研究从战略制定层面逐步过渡到战略执行层面。Hill，Hitt和Hoskisson（1992）明确指出多元化战略与公司绩效关系实证结论的不一致除了方法层面上的原因外，一个可能的解释就是忽略了战略执行能力的重要作用，因为多元化战略本身并不能带来超额收益，忽视多元化企业的组织特点导致了先前的研究得出错误的或至少是不完整的结论，因为多元化战略的有效实施需要一系列与战略相匹配的内外部条件才能保证公司获得相对较高的绩效（Venkatraman，1989）。[1-2]Ramanujam和Varadarajan (1989)同样认为尽管多元化战略一直是战略管理研究领域的焦点，然而仅有少量研究直接关注多元化战略执行中的问题，也很少有学者研究不同的执行方式对多元化战略的

[3]

绩效影响。因此企业要想利用多元化战略创造超额价值更重要的是建立匹配于多元化战略类型特点的内外部条件（Venkatraman，1989）。[2]

本研究将从高管团队协作需要角度出发，分析高管团队薪酬设计对多元化战略—公司绩效关系的调节作用。因为依靠高管团队成员间的相互协作保证战略实施成功，并获取战略优

[4]

势已经成为许多学者的共识（Michel和Hambrick，1992）。但高管团队的协作需要必须解决两个相互冲突的问题：一方面高管团队内部需要知识和资源的协作共享，另一方面由于高层管理团队相互协作会导致个人绩效模糊和监督困难，因此团队协作需要解决团队成员的道德风险问题：“偷懒”动机和“搭便车”行为(Gupta和Govindarajan 1986；Finkelstein和Hambrick，

[5-7]

1988；Govindarajan和Fisher，1990)。

合理的薪酬设计是促使高管团队协作、降低代理成本的重要机制（Jensen和Murphfy， 1990），也是实现战略推进(Strategic Thrust)和战略目标（Strategic Target）的重要手段（Schuler

[8-9]

和MacMillan，1984）。高管团队薪酬设计的一个重要维度是CEO薪酬差距，CEO薪酬差

[7]

距是指CEO的薪酬与其它高管团队成员平均薪酬的差别(Henderson和Fredrickson， 2001)。由于CEO薪酬差距对于高管更替具有非常重要的意义，企业吸引和留住关键人员就能够有效执行其他关键的公司努力，甚至确保企业的生存和盈利性（Schuler和MacMillan，1984），[9]因此本研究从CEO薪酬差距视角探讨薪酬设计的战略执行保证机制有重要作用。

目前关于CEO薪酬差距的战略支持效应存在着两个相互竞争的观点：行为理论认为当团队协作非常重要时，缩小CEO薪酬差距有助于培养成员的公平感和忠诚度，从而促进团队内成员间的相互协作。而锦标赛理论则认为当需要团队协作而存在监督困难或监督成本高昂的情况下，随着职位的提升应扩大相邻等级的薪酬差距，将有助于缓解高管的道德风险问题。

目前国内学者多集中于研究CEO薪酬差距与公司绩效的关系，检验行为理论和锦标赛理

论在中国的适用情况（林浚清、黄祖辉和孙永祥，2003；鲁海帆，2007；白锋和程德俊，2006）[10-12]

然而有关CEO薪酬差距的战略支持效应国内学者尚未进行深入探讨。张正堂、李欣（2007）在考察团队协作需要（企业多元化程度等）对高管团队核心成员薪酬差距与企业绩效关系的调节效应时，没有考察高管薪酬设计如何影响多元化战略的有效实施。[13]因此本研究将探讨在中国特殊的制度背景下，行为理论和锦标赛理论哪个更有助于企业获取多元化战略的潜在经济效应，以及适用理论的权变应用条件，以期为中国企业成功实施多元化战略提供借鉴。

二 相关理论和研究假设

依靠高管团队成员间相互协作实现多元化战略的潜在经济效应尽管已经获得广泛共识，但对于如何设计CEO薪酬差距以解决团队协作带来的尴尬困境：协作需要与道德风险共存，行为理论与锦标赛理在此问题上存在着分歧（Henderson和Fredrickson，2001）。[7] （一）行为理论与高管团队协作

综合起来讲，行为理论包括相对剥削理论（Relative Deprivation）、组织政治学(Organizational Politics)和分配偏好理论(Allocation Preference)的思想，该理论认为较小的薪酬差距能够有效地促进协作，而且能够减少高管人员攻击其他高管或损害薪酬制定者权威的可能性。因此，行为理论认为企业协作需要越强，CEO薪酬差距越小，高管协调需要与较小的薪酬差距将有利于提高企业绩效。

相对剥削理论认为个人会将自己获得薪酬与组织内其它成员进行对比，如果低层员工感觉到他们没有得到应得的，他们就会感觉到被剥夺了，这会引发他们的诸如旷工、偷懒等破

坏性回应 (Cowherd和Levine，1992；Martin，1982)。[14-15]而且出于一种社会范围下对公平结果的偏爱，人们常常会主观地弱化投入要素间的差异，过高地估计自己相对于他人的贡献，所以在横向对比中较大的CEO薪酬差距会增加其它高管的不公平感（Jasso和Rossi，1977）。[16]

此外，由于薪酬差距是容易观测到的，而投入差异却难以衡量，所以员工常常对他们获得的多少进行判断，而不对自己贡献了多少进行判断（Preffer和Langton，1993）。[17]因此，即使由于事实上的生产率差异导致的薪酬差异，较大的薪酬差距往往也会成为不满的主要原

[14-15]

因(Cowherd和Levine，1992；Martin，1982)。

组织政治学理论认为相邻等级高管的薪酬差距将极大影响高管的选择：(1)他们的总体努力程度选择（选择1）；(2)将他们的总体努力在利己和合作两个极端之间的分配选择（选择2）；(3) 他们的政治行为选择（选择3）(Milgrom和Roberts，1988)。[18]尽管大的薪酬差距能够增加下属的整体努力程度（选择1），但是他们是通过减少合作努力、增加利己努力来实现的(选择2)，同时还会增加从事政治阴谋的可能性(选择3)。因此组织政治学理论认为当团队工作变得重要时，政治阴谋对合作破坏的危险超过了更高努力水平所带来的收益。对于高管团队成员来说，由于存在晋升竞争和政治行为，为促进有效合作应该相对减小CEO 薪酬差距，甚至应该减小到CEO 和其他高管人员的边际产出差别以下(Milgrom和Roberts，1988)。[18]

分配偏好理论认为薪酬决策不是在真空状态下做出的，这一决策体现了决策制定者与政策接受者之间的互惠关系（Reciprocal Relationship）。实证研究结果表明，即使个人绩效间存在较大差别，在某些情况下薪酬分布仍然趋向于平均化，这些情况包括：（1）维护社会和谐；（2）难以评价个人的边际贡献；（3）团队成员间的竞争可能破坏相互依赖的工作努力；（4）协作是非常重要时，这些情况在需要诸多协调工作的企业中是非常常见的(Henderson和Fredrickson，2001)。[7]因此，本研究有如下研究假设，

假设1：根据行为理论的观点，在其他条件相同的情况下，CEO薪酬差距对多元化战略实施效果具有负向调解作用。

（二） 锦标赛理论与高管团队协作

与行为理论观点相悖的是锦标赛理论（Tournament Theory）(Lazear和Rosen，1981)，[19]

该理论提倡扩大CEO薪酬差距，锦标赛理论认为（1）随着等级的提高，薪酬应连续升高；（2）随着等级的提高，相邻等级间的薪酬差距应越来越大；（3）CEO与直接下属高管的薪酬差距最大。锦标赛理论主要是基于团队协作导致的监督困难，以及个体绩效衡量的模糊性而产生的。根据锦标赛理论，当监督是可靠而且经济的，企业可以根据代理人的边际产出向其支付报酬从而可以获得最佳的激励效果，晋升的选择也可以是非常直接的，因为委托人可以有效地对比竞争者的边际贡献。但是所有的企业都存在不同的监督困难（Jensen和Meckling， 1976），[20]而且监督的成本越来越高且可靠性越来越低，这样就存在三个问题：（1）代理人有强烈的动机去偷懒；（2）根据边际产出向代理人支付薪酬将变得不可行；（3）识别晋升的最佳候选人将变得越来越困难。

这些问题促使委托人应用锦标赛理论，锦标赛理论相对于依据边际产出支付薪酬的合同制有三个潜在的优势：（1）薪酬是依据代理人的边际贡献等级顺序确定的，等级判断相比较于衡量的边际产出所需要的成本更低（Green和Stokey，1983）；[21]（2）较大的奖励具有内生的激励作用，这促使低等级的竞争选手努力工作从而获得更高的等级以及企业高层的高薪酬回报，从而降低了自己的偷懒动机，委托人—代理人之间的利益在锦标赛中获得统一；（3）通过努力工作成功晋升的代理人会有更大的动机努力工作，而不是停留在现有的荣誉上（Green和Stokey，1983）。[21]

信息处理理论在涉及多元化战略对CEO薪酬差距的影响时也在一定程度上支持锦标赛理论的观点，认为由于CEO面临着更大的信息处理要求，而且这种信息处理能力是有价值而且是稀缺的，所以CEO应该获得更高的报酬，即扩大CEO与非CEO高管成员之间的薪酬差距

[7]

(Henderson和Fredrickson，1996)。因此，本研究有如下研究假设，

假设2：根据锦标赛理论，在其他条件相同的情况下，CEO薪酬差距对于多元化战略实施效果具有正向调解作用。 三 研究设计

（一）样本选择和数据来源

由于我国上市公司从2005年开始披露高管人员的现金报酬，但大多数企业仍然存在信息披露不完整的情况，为保证样本选择需要本研究以2006年沪深两市上市公司为初始样本，剔除金融业和综合类行业的上市公司、ST上市公司，以及剔出高管团队规模小于3人、CEO薪酬低于8000元（林浚清、黄祖辉和孙永祥，2003；张正堂，2007）以及数据缺失的上市公司，最后共获得有效样本797家。[10][13]

样本企业高管薪酬数据和经营业务构成数据来自Wind数据库，财务数据等其他研究变量数据来自CCER数据库。

（二）研究变量度量

1.公司绩效。本研究综合采用总资产收益率（ROA）和每股收益（EPS）衡量上市公司绩效。

2.多元化程度（DIV）。借鉴Henderson和Fredrickson（2001）等检验多元化战略与CEO薪酬差距关系时的做法，本研究采用熵值（Enrtropy）衡量的上市公司的多元化程度：

DIV==∑Pi×LN(1/ Pi)

其中Pi代表每个经营业务单元销售收入占总销售收入的比例，DIV值越大，企业多元化程度越高。

3.CEO薪酬差距。本研究采用两个指标度量CEO薪酬差距，一是团队整体CEO薪酬差距，即CEO薪酬与团队内其他高管成员薪酬平均值之差的自然对数（Henderson和Fredrickson，2001）[7]：

GAP1=LN(CEO薪酬-其它高管平均薪酬)，GAP1越大，说明团队整体CEO薪酬差距越大。

二是核心团队CEO薪酬差距，CEO与管理团队中其他两位核心成员之间的薪酬差距，也就是CEO薪酬与团队内最高两个薪酬平均值之差的自然对数（张正堂，2007）[13]：

GAP2=LN(CEO薪酬-其他最高两位薪酬均值)，GAP2越大，表明核心团队CEO薪酬差距越大。

4. 控制变量：本研究选取团队规模、公司规模、成立年限、CEO与董事长两职状态、最终控制人类型作为控制变量。具体研究变量的名称、符号及含义如表1所示：

表1 研究变量名称、符号及含义

变量名称 公司规模 团队规模 成立年限 股权集中度 最终控制人类型 董事长、CEO两职状态 变量符号 Size Teamsize Time H10 变量含义及说明 =LN（员工人数），即公司员工人数的自然对数 2006年上市公司董事、监事和管理层人数之和 截至到2006年底，企业存续时长 前10大股东持股比例的平方和 Control_type 虚拟变量，国有控股赋值为0，其他为1 Duality 虚拟变量，两职合一为0，否则为1 四 实证检验

（一）统计描述与相关分析

表2显示了研究变量的平均值、标准差和Pearson相关系数。

表2 研究变量的平均值、标准差Pearson相关系数

Variable 1 ROA 2 EPS 3 GAP1 4 GAP2 5DIV 6Duality 7Control_type 8Teamsize 9 Size 10 Time 11H10 Mean 0.07 0.30 11.00 9.91 0.31 0.90 0.31 18.21 7.45 10.38 0.18 St.D 0.05 0.33 1.83 3.13 0.38 0.31 0.46 3.93 1.31 4.14 0.11 1 1 ***0.73 ***0.13 ***0.10 ***-0.13 -0.07* 0.05 0.04 ***0.10 ***-0.12 ***0.20 2 1 ***0.19 ***0.12 ***-0.13 -0.02 -0.02 ***0.09 ***0.20 ***-0.12 ***0.17 3 1 ***0.31 0.00 -0.02 -0.01 ***0.10 0.06 0.04 0.06 4 1 -0.04 -0.02 *0.07 -0.06* -0.00 0.06 0.07 5 1 -0.01 0.03 **-0.07 *-0.07 ***0.11 ***-0.10 6 7 8 9 10 11 1 -0.06 1 ******0.10 -0.25 1 ******-0.01 -0.19 0.23 1 ***0.03 0.00 -0.07 -0.06 1 *********-0.05 -0.22 0.04 0.16 -0.28 1 注：***，**，*分别代表在1%、5%和10%的水平下显著（双尾检验）。 （二）假说检验

本研究采用统计软件SPSS13.0对相关研究变量进行加权多元回归分析，回归结果如表3所示。在回归分析中，采用了两个绩效指标ROA和EPS，每个回归方程包含两个模型，第一个模型中将控制变量、多元化程度加入模型，检验多元化程度与公司绩效的关系，第二个模型中加入多元化程度与团队整体CEO薪酬差距、核心管理团队CEO薪酬差距的交叉项，考察 CEO薪酬差距对多元化战略与公司绩效的调节作用。模型1和模型3回归结果表明多元化程度与ROA、EPS成显著负相关关系，即多元化水平的提高会明显破坏企业绩效。模型2中企业多元化程度与团队整体C EO薪酬差距交叉项的回归系数为1.316，并且通过了1%水平的显著性检验，尽管企业多元化程度与核心管理团队CEO薪酬差距回归系数的符号也为正，却没有通过显著性检验。模型4回归结果中，企业多元化程度与团队整体CEO薪酬差距交叉项的回

归系数为0.674，并且通过了1%水平的显著性检验，而企业多元化程度与核心管理团队CEO薪酬差距的交叉项回归系数为同样没有通过显著性检验。

表3：多元化水平、CEO薪酬差距与公司绩效 ROA 变量 DIV DIV×GAP1 DIV×GAP2 Duality Control_type Team_size Size Time H10 Industry Region F Sig. 2R D-W EPS 模型4 Beta T值 -1.041*** -10.843 0.674*** 6.948 0.055 1.028 -0.047** -2.540 0.112*** 4.228 0.070** 2.545 0.338*** 14.250 -0.203*** -7.246 0.063*** 2.877 0.114*** 5.417 —— —— 220.009 0.000 0.780 1.922 模型1 模型2 模型3 Beta T值 Beta T值 Beta T值 -0.323*** -9.318 -1.666*** -12.264 -0.345*** -10.301 1.316*** 7.812 0.119 1.290 -0.083** -2.534 -0.089*** -3.119 -0.050* -1.674 0.162*** 4.536 0.177*** 5.233 0.106*** 3.269 0.040 .950 0.039 1.125 0.080*** 2.580 0.284*** 7.973 0.296*** 8.209 0.400*** 12.885 -0.196*** -5.928 -0.230*** -6.503 -0.224*** -7.191 0.125*** 3.622 0.130*** 4.117 0.115*** 3.446 0.130*** 2.985 0.113*** 3.313 0.162*** 4.755 —— —— —— —— —— —— 28.766 52.902 47.461 0.000 0.000 0.000 0.278 0.458 0.387 2.022 2.068 1.929 注：***，**，*分别代表在1%、5%和10%的水平下显著（双尾检验）。

上述回归分析结果表明高管团队整体CEO薪酬差距与多元化程度的交互作用能显著提

高企业绩效，但核心管理团队CEO薪酬与多元化程度的交互作用有限。因此研究结果整体上支持锦标赛理论中有关CEO薪酬差距设计的理论，因此假设2得到验证，即较大的CEO薪酬差距能够有效地克服部分高管人员的“搭便车”动机和行为，降低企业监督成本和高管人员的道德风险问题，激励非CEO高管人员为获得更高的薪酬而努力工作，从而促使委托人与代理人目标效用函数的一致。 五 研究结论及展望

本研究从多元化战略对高管团队协作需要角度出发，探讨CEO薪酬差距在多元化战略实施中的作用，验证行为理论和锦标赛理论在多元化战略实施中的战略支持效应。通过2006年797家沪深上市公司的实证研究结果表明，多元化程度与公司绩效呈显著负相关关系，表明多元化战略确实削弱了上市公司绩效。造成这种现象的原因一方面可能源于多元化战略选择时管理层的逆向选择问题，另一方面则可能源于多元化战略实施过程中管理层自身的道德风险问题。因此本研究认为，多元化战略作为企业实现战略成长的手段，其本身是“中性的”，战略实施和控制在多元化战略经济效应实现中扮演着更为重要的作用，根据组织与战略匹配理论，本研究认为合理的薪酬设计可以降低企业战略实施过程中管理层的代理问题和道德风险问题。

实证研究结果表明CEO薪酬差距与多元化水平的交叉项与公司绩效正相关，表明较大的CEO薪酬差距能够有效地刺激代理人为获得更高职位的薪酬而努力工作，扩大CEO薪酬与其他高管薪酬的差距可以在一定程度上降低代理成本，推动多元化战略潜在经济效应的实现，证明在中国制度背景下锦标赛理论在解决多元化战略实施中高管团队协作问题时占据主导地位。

与其它类似研究一样，本研究也存在一定的缺陷。一方面本研究仅仅考察了CEO与其它高管成员之间的现金薪酬差距，而没有将高管团队的长期激励性薪酬（包括股票、期权、政治收益等）纳入到本研究的范畴之内，由于现金薪酬与激励性薪酬之间存在的相互替代与互补关系（Henderson和Fredrickson；1996），使本研究结果的推广性受到一定的限制。[7]

另一方面很多学者认为CEO薪酬差距设计内生于企业多元化战略，本研究并没有考察二者之间的内生关系，相关性分析以也表明多元化战略与CEO薪酬差距之间并不存在显著性关系，因此对于多元化战略与CEO薪酬差距之间的关系还有待于进一步深入研究。 参考文献：

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出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/1jha.html