创新业务模式的3A能力

创新业务模式的3A能力

[2010年7月刊总第27期]

爱德华·吉森（EDWARD GIESEN） 埃里克·里德尔伯格 （ERIC RIDDLEBERG IBM 2008年IBM全球CEO调查显示，许多领导者预计未来将发生更多重大变革，但具体到 “何时创新”和“如何实现业务模式创新”，却很少人能作出准确判断。调查同时表明，70%的企业正在进行大范围的业务模式创新，更有98%的企业正在从某种程度上调整业务模式。

通过对参与调查的企业进行追踪研究，并深入分析28家成功进行业务模式创新的企业，我们认为，为提高业务模式创新的成功几率，企业必须培养一套“3A”能力，即企业需要与客户价值保持一致(ALIGNED)，利用差异化的智能技术，通过分析(ANALYTICAL)把握市场洞察，并通过有适应能力的(ADAPTABLE)运营模式而实现创新。 是业务模式创新的最佳时机吗？

无论是在行业内寻找新的机会，还是应对竞争威胁或技术威胁，每个企业都需要认真考虑改变业务模式的最佳时机。下面一系列问题可以作为一张“问诊单”。如果这些因素在很大程度上适用于组织及所处行业，那么现在就是业务模式创新的最佳时机（见表1）。

实现业务模式创新的“3A”模型

如果时机已经成熟，企业就必须解决组织的过渡问题。通过考察28家社会公认的创新企业，并调查一些尝试开展业务模式创新却遭遇失败的企业，我们发现，优秀的业务模式创新者拥有一些共同特征，可以概括为“3A”（见表2）。

◆ 一致（ALIGNED）—无论组织内部还是外部，都要充分利用核心能力并在业务模式的所有层面实现统一，始终与客户价值保持一致；

◆ 分析(ANALYTICAL)—通过分析制定战略远景规划，确定行动的优先级并加以考核和追踪，执行中一旦出现偏差快速修正；

◆ 适应(ADAPTABLE)—将创新的领导力与灵活改变运营模式的能力相结合。

“3A”的每个特征对于业务模式创新的成功与可持续性都很重要，往往需要将它们结合

在一起，并实现协同的价值。在从1到3的分值中，成功的业务模式创新者在“一致”特征上的平均得分是2.6，而未成功实现业务模式创新的企业的平均得分仅为1.3。 一致：实现内部与外部一致性 构成业务模式创新的要素必须保持一致。从企业内部看，需要统一各个组织要素，包括客户价值主张、获取收入的方式和提供价值的方式；从企业外部看，则需要通过开放的合作模式创建并协调客户、合作伙伴和供应商网络。 通过组织内部的一致性，可以更好地提供客户价值，业务模式创新的成功取决于各个要素之间的相互协调，必须了解这些要素如何关联在一起、如何创造价值。以航空业为例，美国西南航空和RYANAIR等航空公司通过创新的价值主张实现了低端用户市场的变革，主张包括低成本、点到点的空运以及优秀的客户服务。为做到这些，RYANAIR统一了组织和运营的各个要素以实现低成本，如使用标准化的飞机最大限度地降低维修和维护成本、提高与供应商议价的能力、选择机场费用较低的二线机场、细分定价模式等。相反，多家历史悠久的航空公司只是推出了低成本航线，试图在高成本运营模式下提供低成本的价值主张，这种“不一致”的模式在运作几年均宣告失败。

通过开放协作的业务模式，与外部合作伙伴、供应商和客户保持一致也非常重要。IBM的全球CEO调查表明，70%的CEO在追求业务模式创新的过程中注重协作与合作。许多开放的业务模式在很大程度上基于广泛合作，例如利丰集团的全球生产模式、礼来公司的“INNO-CENTIVE”模式、LINUX操作系统，等等。 企业要考察自己是否做到了一致性，需要问以下几个问题：

◆ 企业如何确保客户价值主张与组织内部各个要素的一致性，包括定价模式、运营模式、行业中扮演的角色？

◆ 企业是否将优化外部协作视为业务模式的一部分？

◆ 企业在设计和执行新业务模式时，是否利用了现有的独特资产和能力？

雀巢公司的NESPRESSO（单杯高端咖啡业务）是一个典型的、因“一致性”而成功的案例：服务独特的客户细分市场（高端家庭，而非传统大众市场）、开拓新的经销渠道（邮件和互联网订单及奢侈品商店，而非传统的大众零售）；截然不同的品牌定位（高端奢侈品牌，而非传统大众市场品牌）、新的对外合作方式，包括独立经销并保留利润的咖啡机制造商。这些一致性使得NESPRESSO在过去10年间，实现了35%的年增长率，即使在经济危机最严重的2008年也实现了30%的增长。

塔塔汽车与合作伙伴协作共同推出NANO汽车也很有说服力。为实现“印度每个家庭都能买得起的汽车”这一价值主张，达到历史最低价位2 500美元，塔塔汽车公司必须协调企业、供应链和渠道保持一致的目标，它重新配置汽车设计、制造和经销的业务模式，调整了供应商战略，将高达85%的NANO配件外包生产，使用的供应商数量比平均水平减少了近60%以降低交易成本；还让关键供应商及早参与到汽车设计阶段，并共同降低成本。

分析：利用商业智能获取深入洞察 成功的创新者善于使用企业内外部的大量数据，制定战略规划、理解潜在的经济影响，并且持续地衡量和提升业务绩效水平。今天，企业必须在复杂的、瞬息万变的环境中运营并决策，因此需要更准确地理解未来形势，并知道如何通过新的业务模式获利。比如，使用金融业务模型，企业能够在特定业务模式创新的条件下，模拟不同外部场景和内部挑战带来的影响。此外还需要精心设计的衡量指标，以此加强对企业内部与外部市场的感知与应变能力。

例如，录像租赁企业NETFLIX公司利用先进的分析建模方法支持定价和采购决策。“NETFLIX推荐引擎”是消费者做出租赁决策的有利工具；公司还通过分析消费者的租赁历史和影片用户评级等信息预测他们喜欢的影片。如今，一半多消费者的录像租赁清单通过先进的分析算法产生。根据“推荐引擎”，NETFLIX还能够推动所谓的“长尾”

录像租赁，使30%的影片租费来自新发行影片，而在一般租赁公司，这一比例往往为70%。NETFLIX还使用数据挖掘和分析系统帮助制片厂制定冷门影片的定价策略。自从1999年推出在线邮件订购的视频租赁业务以来，NETFLIX用户的年增长率达到64%，截至2008年年底，用户数达到940万。

企业要考察自己在分析方面的能力，需要问以下几个问题： ◆ 业务模式是否利用分析能力获取商业智能和市场洞察？ ◆ 是否根据行业内新的颠覆性业务模式定期评估企业的战略机遇？ ◆ 客户、供应商和合作伙伴信息是否详细而准确？

◆ 是否深入理解了客户需求，以及客户如何看待企业当前提供的产品或服务？ ◆ 企业是否了解不同业务模式的选择对财务和业务的影响？ ◆ 能否实时评估企业内部和外部信息，实现动态修正执行路径？

适应：将灵活性融入业务模式 面对充满不确定性的新经济环境，成功的业务模式创新者不仅要有新兴企业的速度、灵活性和理念，也需要有整合现有的资源和资产的能力。这通常需要他们具备“双脑”：能够发掘、试验并且利用新的业务模式，又不会使现有业务模式的绩效遭受风险。

这样的企业领导者需要具备以下特征：首先，需要有创新的领导力和打破现状的意愿；随着市场迅速发展，在“图画板”上设计了新业务模式后，还要在市场上应用并测试，并进行动态修正，这就要求企业灵活快速地应对外部市场和经济形势，并与合作伙伴保持协调一致；运营模式保持灵活性，要有精益且透明的流程、灵活且可扩展的技术、全球优化的运营、资产与成本灵活性。

巴帝电信就很好地将适应能力融入了业务模式。它是印度最大的电信服务提供商之一，但并不拥有网络。公司曾经提出这样一个问题：“客户真正看重什么？”答案是：快速

地提供多种创新和优质的服务。巴帝电信依据这种价值理念运营业务，从网络和支持性基础设施的投资与管理中解放出来，超越了竞争对手。公司采用全球合作模式将网络管理、IT基础设施和批发业务外包，这使它有机会集合全球专业人才，快速抓住市场机遇，控制资本支出，并降低运营成本。同时，巴帝电信明确了五个核心领域：客户管理、品牌管理、人员管理和激励、融资与管制。2009年，巴帝电信的用户数超过1亿。即使在2008年的经济危机时期，收入仍然增长了37%，净收入增长了26%。现在，它利用财务优势向新市场拓展，如媒体和娱乐、金融服务和医疗等行业。 企业要考察自己的业务模式是否具备适应能力，需要问以下几个问题：

—企业是否具备领导力和变革模式，使您在关注现有业务的同时，能够挖掘新的业务机会？

—运营模式是否足够灵活，能够快速应对新的客户和市场机遇变化？ 巴帝电信CEO兼董事总经理马诺吉·科尔谈业务模式创新

我们在1995年成立时就知道电信行业需要大量资金投入，动辄就是十多亿美元。我们还深刻了解印度消费者的需求，他们非常看重实惠的服务价格。一方面，我们需要数十亿美元的投资；另一方面，我们需要低廉的价格。如何才能处理好这个问题？ 我们很清楚，必须开拓新的业务模式。2002年12月6日，我们在印度斋浦尔举行的会议决定，如果巴帝必须提供全世界最低的价格，就必须拥有世界最低的成本，除此以外别无选择。因此，我们必须根据客户需求对业务模式进行调整。该怎么做呢？我们实施了规模庞大的外包战略，包括以下五个领域：

第一，我们将网络运营外包给爱立信和诺基亚。向它们购买网络容量时，不是以“黑盒子”的形式整体购买，而是按流量计费，即只在应用网络容量时才向它们付款。这是一种全新的做法，我们用了6~8个月时间说服了爱立信和诺基亚的管理高层，特别是其首

席财务官。众所周知，与它们的首席财务官谈判不是一件容易事。今天，巴帝电信的网络容量每天高达15亿分钟，处于全球领先地位。这种创新的网络运营外包取得了成功。 第二，IT不是我们擅长的领域，因此我们将IT系统外包给了世界上最大的IT公司IBM。IBM为我们部署硬件、软件、服务和人员，与我们进行收入分成。

第三，将呼叫中心外包。我们拥有8 200万客户，如果有一半客户每个月打一个电话，我们每个月就要接4 100万个电话。我们不是呼叫中心领域的专家，需要世界最佳呼叫中心的帮助。我们最终将呼叫中心职能外包给印度一家专业的业务流程外包公司。 第四，将通信塔外包。我们投资了庞大的基础设施建设，在全印度有80000~85000 座通信基站，将来还要建设更多。为什么让每个运营商单独建设、投资钢筋水泥而不共享这些基础设施呢？因此，我们将通信塔公司分离出去，并拥有世界上最大的两个通信塔公司。我们与印度的VODAFONE、IDEA和其他许多运营商共用通信塔设施。

第五，将分销业务外包。我们无力在印度建立分销网络，例如，现在业务覆盖5 000个城镇和40万个村庄，我们不可能在每个城镇和村庄都建设展厅和商店。因此，我们外包给了解消费者需求、有创业精神的当地企业。这项工作非常成功。目前我们有900个专用的巴帝展厅和100万个非专用零售商店，这些商店销售香皂、香波和其他产品，也销售巴帝的电信产品与服务。

总之，我们的业务模式创新是将一些企业职能外包给更专业的公司，只专注于核心能力，包括客户管理、品牌、员工管理、财务和法规管理。这五个方面是我们的核心能力，我们必须亲自去做，其他方面全部交给战略合作伙伴，那是它们的强项所在。目前，巴帝电信的业务模式在全球电信行业被视为最具特色和最可行的业务模式，对新兴市场很有示范意义。

如果企业认为业务模式创新的条件已经具备，成功则取决于时机的选择、业务模式的设

计与执行力。尚未成熟的企业如果未雨绸缪，即刻开始培养“3A”能力，未来更有可能获得竞争优势。

［选自《未来企业之路：洞察全球顶尖企业愿景与制胜策略》，由北京大学出版社2010年4月出版］

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/1if6.html