团队学习经典案例：用行动学习法再造一个新华润（群策群力工作坊

用行动学习法再造一个新华润

?行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。?

——陈新华

行动学习法是制定华润战略的工具

华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”

从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：

第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。

通过研讨得出这些结论是非常不容易的。因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。

第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。

第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入

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手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。

华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。”华润化工控股的愿景：“成为中国高分子新材料领域中具有自主创新能力的领军企业。”

通过以上总结可以发现，华润集团行动学习的培训研讨，从上到下、从集团董事长到一级利润中心总经理，他们心中有一条明确的主线——“战略”。无论是集团层面的还是一级利润中心的行动学习培训，始终都是围绕着“战略”这一主线进行的。同时，还可以看出，从他们得出“利润中心专业化”这一结论后，各利润中心的行动学习培训都是围绕着实现“利润中心专业化”这个目标而进行的。因为只有利润中心专业化了，集团的多元化才会有坚实的基础和保障。

（评论：无论是集团层面的，还是一级利润中心的行动学习培训，始终都是围绕着?战略?这一主线进行的。从他们得出?利润中心专业化?这一结论后，各利润中心的行动学习培训都是围绕着实现这个目标而进行的。因为只有利润中心专业化了，集团的多元化才会有坚实的基础和保障。）

行动学习法是执行华润战略的手段

2005年8月13-18日，华润集团第七期高层行动学习培训在白洋淀管理培训学院举行，集团领导及一级利润中心经理人共45名参加了此次培训。国家行政学院陈伟兰副院长协助策划、设计和主持了此次培训。华润集团陈新华董事长在集团的第七期行动学习培训结束时说：需要明确的是，没有增长性的战略不是好战略，没有增长性的团队不是一个好团队，没有增长能力和业绩的一把手不是称职的一把手。提高执行力和领导力，归根结底是提高学习能力的问题，一是从实践中学习，二是在反思中学习。

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华润集团的行动学习，从第六期开始，培训与学习的目标转移到了战略执行方面，其目标确定为：一是开发“战略”、“管理”、“领导”管理评估模型。二是提高战略策划与执行的领导艺术。三是提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。

华润集团要求各利润中心通过行动学习从战略制定和执行过程中找差距，成绩不谈。要求一级利润中心从两个方面找差距，一是战略制定方面，二是战略执行方面。

在各一级利润中心找差距的行动学习过程中，集团帮助它们寻找适合各自发展需要的总体战略。集团在分析中发现，部分一级利润中心战略不清晰，主要是因为他们衡量战略的标准不清楚，不知道什么是适合自身发展所需要的战略。

集团在帮助一级利润中心梳理战略思路的过程中，明确要求一级利润中心至少从两个层面入手：一是总体发展战略，主要是指进入的行业、地域和进入的方法。例如，搞零售，这是行业，在什么地方搞零售，在华南，还是全国范围内，这是地域，这两方面都属于总体战略。二是竞争战略，包括成本领先战略，差异化战略，聚焦战略，还有营销、人力资源、品牌、渠道、产品等分战略等。

华润集团还帮助一级利润中心从战略执行提升上下功夫，主要进行了两方面的努力：

一是资产运作，通过对资产的买与卖使利润中心专业化水平提高，主业更清晰，资源配置向优先发展的行业倾斜。例如，华润将在澳门的酒店和德信行在澳门的土地卖了；同时华润也买进了一些资产，例如香港华润全资子公司华润超市通过多次收购，华润超市已经拥有苏果超市73．5％的股权，苏果超市的品牌不变，苏果超市目前拥有1200个门点，其中直营点300多家，年营业额100多亿元。华润的高价收购，将为苏果将来成为全国一流的连锁企业提供强有力的支持，也为华润超市成为零售业的巨无霸奠定了坚实的基础。

二是通过严格的科学的管理，提高竞争能力。对于战略而言，无论总体发展战略还是竞争战略，都应该是有增长性的。没有增长性就不是好的发展战略，不能保证企业经营业绩的市场竞争战略就不是好的竞争战略。

华润有一个酒精企业在山东扩展失败，利润减少，受了处分。通过行动学习，在集团的帮助下，他们果断放弃了山东项目，面对

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这个项目带来的损失，经过认真反思，他们决定首先把原有的业务做实做强，同时寻找适合自己的增长机会，开始重新修订战略。2007年上半年，他们原有业务各项指标都完成得很好，这是行动学习带来的结果。

华润化工控股公司尝到了行动学习的甜头后，在第一次行动学习结束不到一个月就筹备了第二次的行动学习。因为他们在战略实施过程中发现，分公司分布香港、深圳、上海、山东、常州几地，营销资源有效整合是战略实施的关键环节，所以营销整合就成了第二次行动学习的课题。

华润集团高度重视战略的可增长性，在通过行动学习统一认识的基础上，集团对各一级利润中心提出三项长期任务：一是建立能保证增长的总体发展战略，二是建立能保证业绩的市场竞争战略，三是建立能提高战略执行力的平衡计分卡。

对于第一、二顶任务，华润的一级利润中心的负责人通过行动学习，都有较高的认识。行业战略和地域战略选择对了，还不一定能保证增长，还要有正确的竞争战略才行。

同时，建立能提高战略执行力的平衡计分卡也十分重要。2006年起，华润的行动学习的重点放在了这方面。在清晰战略的基础上，设计财务、客户、流程、学习与成长管理的各类指标，这些指标是企业经营中的难点和关键点，也是考核的标准和依据。从集团管理利润中心的角度看，平衡计分卡真正做好了，华润集团的管理也就简单了。

有一个成语叫“纲举目张”，抓住了纲，就可以带动其他各个方面。对集团管理多元化企业来说，要靠战略，靠平衡计分卡。平衡计分卡是华润集团管理多元化企业科学有效的工具，使华润集团管理利润中心的难度大大降低。

对以上这三项任务，华润集团高层要求同时推进：“它们不是一种递进关系，不是先有哪个后才会有另一个，而是一个整体。因此一定要齐头并进，并且随时补充修改，因为具体指标会不断变化。”2007年年底，华润将选几家企业进行检查，重点考核他们的总体发展战略、市场竞争战略和平衡计分卡。华润集团还成立了一个小组专门研究战略规划并提出具体的战略目标。

华润集团的“战略”、“管理”、“领导”几个管理评估模型，都是从实际出发的，内部逻辑合理，简便易行，一看就懂、一学就会、

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一用就灵，没有一点学究气。同时，华润的管理评估模型具备以下三个特点：第一，有华润集团特色；第二，与平衡计分卡密切结合；第三，能够灵活地单独使用。

（评论：需要明确的是，没有增长性的战略不是好战略，没有增长性的团队不是一个好团队，没有增长能力和业绩的一把手不是称职的一把手。提高执行力和领导力，归根结底是提高学习能力的问题。——陈新华）

行动学习法是华润文化的粘合剂

华润的行动学习，一直坚持着一个原则，就是在培训的这几天时间里，要创造出比平时更加民主开放的气氛。正是他们坚持做到了这一点，才在几年的时间里快速提高了参加培训的经理们的思想认识和工作水平，提高了整个集团的创造力和凝聚力。不同背景、不同经验、不同思路的人们，都是在对集团重大问题不断统一认识的过程中成长起来，这一点是集团上上下下都认可的。他们希望凭借着这种民主开放和创造性、凝聚力所产生的活力，来加快华润的改革和发展步伐，来完成他们的庄严使命。

这种气氛、这种文化、这种价值观，对华润这样一个人员来自四面八方，要完成一个共同使命的公司来说，是非常宝贵的，这已经成为华润的财富。参加集团行动学习的都是一级利润中心一把手，他们珍惜、爱护和不断丰富他们的这一财富。

华润形成了具有自身特点的企业学习发展的逻辑，归纳起来是这样三个原则：一是坚持以推进“利润中心专业化”的实际需要为中心。二是坚持以提高利润中心一把手思想与工作水平为重点。如何提高一把手的认识问题、分析问题的能力，如何提高他们的领导力，这也是他们培训的重点。三是坚持以达到资本市场要求的长期稳定的业绩标准为目标，这一明确的认识，也是他们在实践中逐步形成的。华润微电子、华润啤酒领悟较早，对资本市场的要求比较重视。华润微电子、华润啤酒明确提出“业绩第一”，在业绩面前人人平等，把业绩作为评价工作的重要标准，就是基于这一认识。华润微电子、华润啤酒的业绩在华润集团中处于领先地位。

华润集团的行动学习有两条经验：一是要严格要求，始终坚持上述三条原则；二是参加培训人员的学习态度，研讨方法和培训的

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气氛，也直接关系到培训的效果。

行动学习法是华润人才成长的加速器

华润集团的每一次行动学习培训研讨会，都是通过案例介绍、小组研讨与交流，比较系统地总结自己与他人的经验，提高利润中心和服务中心一把手及各级管理人员，对实际发生的各类问题进行快速专业化判断和处理的能力。

华润的行动学习还有一个特点，就是他们选择研讨的案例大部分是以本集团的为主，并进行反复的论证与提炼。在第六次集团的行动学习中，选择了华润酒精、华润电力常熟项目和华润石化燃气业务这三个案例。选择是经过了一个由浅入深、由表及里的过程。

这三个经营单位当年的业绩都不错。除此之外，华润在选择时案例时还考虑到以下因素：

华润酒精上一年经营效益较差，领导团队又因工作失误受到了集团的处分，但当年上半年他们在困境中奋发图强，取得了不小进步。

华润电力常熟项目是在电力总体战略清晰的情况下，走低成本竞争的路子。煤炭占电力企业成本的70%以上，在煤炭涨价的情况下，他们通过严格细致的管理仍然保持利润增长。

华润石化是在香港业务增长空间有限的情况下，积极寻求向国内发展。他们选择了油库、加油站、化工品分销、燃气这几个行业进行积极尝试，寻找能够再造一个石化的有成长机会的业务。后来发现其他业务不行，而燃气业务能够做好。

当初选择案例时，只是想让这几个单位讲一下为什么能把业务搞好，但在研究之后发现仅这样还不够，华润集团又安排人员对这几个企业进行了实地考察，试图找到他们能够做好的深层次的、能够长期发生作用的原因。这三个单位各有千秋，他们试图找出带有普遍意义的原因。后来他们归纳出三个方面：“战略”、“管理”、“领导艺术与人力资源管理”。这是选择这三个案例的认识过程，也是华润集团提炼行动学习的培训研讨主题的过程。在这三个方面中，战略是基础，战略决定方向，战略对了，只是多赚少赚的问题；战

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略错了，则是多赔少赔的问题。例如，酒精选择了到山东发展的地域战略，由于战略层面的错误，经营不成功。

其他电力企业的人说：“华润电力能够做好的原因，并不是因为他们华润的人比其他电力企业的人强，专业能力、知识水平比别人高，而是因为华润电力的战略比较清晰，细化到让职工都能够感受到，并且能在实践中坚决落实。”

在制定好战略的基础上，还有管理问题，即成本、质量和安全环保等方面的管理。例如，华润电力用别人建两台60万千瓦机组的投资，建了三台65万千瓦机组,用经营管理带来了效益。

华润集团陈董事长在集团的第六次行动学习培训班结业时说：“领导艺术与人力资源管理，特别是一把手的工作方法和思想方法，对公司来说，都是很重要的。‘兵熊熊一个，将熊熊一窝’。领导要是不行，公司肯定搞不好。好的工作方法和思想方法不是凭空产生的，首先要由正确的价值观所决定。使命和责任心都是价值观的一部分。华润集团选择的这三个案例，都可以说明这一点。比如燃气，以前没干过，别人为什么愿意把这种项目给他们？拿项目难上加难。燃气的人有两把尺子，即用利润指标和组织建设两个目标来要求自己，如果这两个目标达不到，自己就罢自己的官，回家去了。这就是责任心。把自己的前途置之度外，40多岁、50多岁的人有这种心态是不容易的。而现实中有些人或多或少都有“只要不出错，宁可什么都不干”的心态。没有正确的价值观，你能群策群力，能发挥团队的作用吗？能与人为善，讲在当面，能推功揽过吗？能不断找差距吗？能在项目招标亲戚朋友找时做到六亲不认吗？有一家国企，110亿的净资产，150亿的负债，在公司总部，有20辆汽车，60多个司机，其中38个是队长的亲戚。这说明，领导力、正确的工作方法、思想方法，没有正确的价值观是无法建立的。”

（评论：华润集团的每一次行动学习培训研讨会，都是通过案例介绍、小组研讨与交流，比较系统地总结自己与他人的经验，提高利润中心和服务中心一把手及各级管理人员对实际发生的各类问题，进行快速专业化判断和处理的能力。）

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行动学习法

行动学习已逐步发展成为世界范围内一项最有效的解决团队组织问题和个人问题的方法。目前不少公司，都采用行动学习来培养他们高层管理人员和跨国性的执行总裁。行动学习能提升企业竞争优势、减少操作成本、创造绩效管理系统以及成为学习组织的基础。

这次培训将说明什么是行动学习；它如何及为什么有效；它为组织带来什么好处等等。部分成功采用了行动学习的公司例子也将会列出。

一、 什么是行动学习法（Action Learning）？

（一） 行动学习法的解释：

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行动学习法（Action Learning）又称?干中学?，就是通过行动来学习。

行动学习是一个以完成预订工作为目的，在小组同伴支持下的学习过程，是一个行动——反省——理解——行动的不断循环过程。

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行动学习法通常包括以下活动

1. 从实际经验中学习。 2. 创造性地解决问题。 3. 自觉获取相关知识。 4. 团队成员互助学习。

上述每一项活动就其自身而言，都是很重要的学习方法，但它们必须融为一体，融入实际行动中，才称得上行动学习法，才更为有效。

（二） 行动学习法的特征

1. 以实践活动为重点。 2. 以学习团队为单位。 3. 以真实案例为对象。 4. 以角色扮演为手段。

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5. 以团体决断为要求。

6. 以终结汇讲为形式（Presentation）。

（三） 行动学习法的起源、 历史

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行动学习法是雷吉〃雷文斯（Reg Revans）教授在1940年创建的，在二战之后受英国政府的委托，进行管理发展研究，开始对行动学习法进行探索。

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1956年他离开英国到比利时为高级管理人员组织管理培训课程时，首次把这种方法引入管理发展的科学学术领域。 70年代他返回英国，为英国通用电子公司（?GE?）开办了行动学习课程，被广泛关注。

（四） 行动学习法的公式 1.

雷吉〃雷文斯（Revans）教授用公式L = P + Q来描述行动学习法，这里L代表知识（Learning），P代表系统化程序化（Programmed），Q代表提问、质疑（Questioning），亦即真知灼见来源于对系统化知识的深度辨析。 2.

行动学习发展到今天，已经被领导者们赋予了新的定义，而那个著名的等式，也被增加了一些要素。AL=P+Q+R+I

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AL——ActionLearning：行动学习。

P——ProgrammedKnowledge：结构化的知识，是指已经?成形?的思路和方法，属于专业知识范畴，这是整个行动学习开展的基础。 Q——QuestioningInsights：洞见性问题，是指通过洞见性问题，对已有的知识、经验等进行质疑和探寻。 R——CriticalReflection：深刻反思，在质疑探寻基础上，对自我心智模式进行反思，来促进行为的改变。 I——Implementation：执行应用，是指在质疑、探寻、反思形成新的认知后，在具体情境中进行实施应用。

（五） 行动学习法依据的学习原理5W 2H 1R法

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why 为什么？我们行动学习的目标、方针是什么？ what 什么？我们的行动学习要解决的问题是什么？

who 谁？谁是解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供解决问题的必要资源？ when 何时？我们什么时间能达到我们的目标？我们如何计划安排我们的行动学习时间？ where 何地？我们小组在什么地方集结开会？我们到什么地方去调查研究、收集资料？ how 如何做？在行动学习中如何使我们的小组有创造性？ how much 多少？我们要投入多少时间、精力和经费？

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result 结果是什么？我们用定量和非定量的办法描述通过行动学习产生的效果、成绩？

（六） 五个实战要素 1. 使用目前真正的问题或事件作为学习工具（而不是使用过时的案例分析）；2. 使用团队学习方法（同事们在一起工作，互相支持并提出不同观点）； 3. 承认没有绝对专家的说法（有时幼稚的提问反而能揭示出问题的本质）；4. 从发起组织或管理层获得承诺支持（国内企业必须是企业老板的支持）；5.

善于提出问题而非提供答案。

（七） 六个核心要素（如图）

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行动学习的有效性源于其包含的相互作用又相互依赖的六个核心要素。

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问题：行动学习解决的是组织中现实存在的问题，问题的解决能够给组织带来显著的收益并能给参与者带来学习机会。

小组：行动学习的主体是4－8人组成的一个小组（团队），小组成员背景不同，但对要解决的问题都必须有一定程度的认识，对解决问题能够有所贡献。

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质疑与反思的过程：小组成员在解决问题的过程中，按照一定的框架和程序，对自己及其他成员的经验进行质疑，并在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识，并提出富有创造性的解决方案。质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。

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付诸行动：行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识。付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。运用戴明循环理论进行反复实践、修正、完善。

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学习承诺：在行动学习中，学习与行动一样重要。个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注。行动学习对学习有明确的要求和精心的设计。明确的学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。

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催化师：行动学习是一个精心设计和控制的过程。催化师负责过程设计和把握过程，他控制研讨的节奏，激发质疑和反思，调节研讨气氛，是行动学习中不可或缺的角色。（郝君帅）

以上六个要素揭示了行动学习的本质特征，就一个规范的行动学习而言，这六个要素是缺一不可的。因此，我们可以用这六个要素来判断一个工作或学习项目是否是行动学习。 （八） 行动学习过程中的六大角色、作用和要求，见下表

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（九） 行动学习法的优势、特点

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提供了一个高效的、创造性的行动与学习相结合的学习方法。 这种方法在变革迅猛、经常面对不可预知的挑战性工作环境里，显得尤为重要。

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有助于解决各种疑难杂症、急迫难题。 有助于培养富有技能的领导和高效团队。 有助于企业文化转型，培育学习型组织。 所有投入最终转化成切实成果。

与己休戚相关的学习案例，极易调动成年人的学习积极性。 与此同时，各种方法、技能应用于真实案例，其有效性一目了然。参与者很容易就能告诉自己，哪些是有用的，哪些能够被应用到他处。

特点：重平等、重实践、重反思、重互动、重分享 （十） 行动学习法的局限、 缺点

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行动学习法要求组织一系列有效的学习活动。 行动学习法的项目设计及其内容至关重要。

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参与者有时会将重点放在结果上，而对学习过程不予足够的重视。 如果没有充分的反馈、反思，行动学习法无异于执行正常的工作任务。

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一旦某一小组成员或是某一专业领域形成主导局面，学习小组所产生的任何成果便再无创造性、深刻性可言。 (比较： Groupthink[团体迷思])。

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需要一个优秀的、客观的督导员。 项目结果的后续工作有虎头蛇尾的风险。

二、 华润集团的行动学习法

华润集团从2000年开始引入行动学习，是国内运用行动学习法比较成功的企业，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。

华润集团董事长是行动学习法的主要推动者。前董事长陈新华认为：?行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。?现任董事长宋林提出：?行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向，已经成为企业组织发展的重要推动力量?。

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从2003年下半年开始，8年来行动学习法已经助长了一代又一代的华润人。多年的实践证明：

1. 行动学习法是执行华润战略的手段

华润集团的行动学习，从第六期开始，培训与学习的目标转移到了战略执行方面，其目标确定为：一是开发?战略?、?管理?、?领导?管理评估模型。二是提高战略策划与执行的领导艺术。三是提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。

华润集团要求各利润中心通过行动学习从战略制定和执行过程中找差距，成绩不谈。要求一级利润中心从以下两个方面找差距，一是战略制定方面的问题，二是战略执行方面的问题。

? 例：有一个生产?狮王?品牌的啤酒厂，这是一个过去由澳大利亚专家参与经营的企业。在华润收购这个厂之前，连年亏损，2006

年他们亏损一亿三千万元。2007年他们接手后，上半年已经减亏七千五百万元，全年已经实现了持平。他们能够减亏的原因，就是因为华润的员工认真负责，能奋斗，有主人翁的心态，还能够比原来的管理层更严格地控制成本。该厂投资一亿七千万美元，如果华润来投资建这样的厂，一亿七千万元人民币就够了。

2. 行动学习法是华润文化的粘合剂

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华润的行动学习一直坚持的做法，就是在培训的这几天时间里要创造出比平时更加民主开放的气氛。正是因为坚持做到了这一点，才在几年年的时间里比较快地提高了参加培训的经理人们的思想认识和工作方法水平，提高了整个集团的创造力和凝聚力。

华润形成了具有自身特点的企业学习发展逻辑，坚持以下三个原则：一是坚持以推进?利润中心专业化?的实际需要为中心。二是坚持以提高利润中心一把手思想与工作水平为重点。三是坚持以达到资本市场要求的长期稳定的业绩标准为目标。这一明确的认识，也是他们在实践中逐步形成的。

? 华润微电子、华润啤酒明确提出?业绩第一?，在业绩面前人人平等，把业绩作为评价工作的重要标准，就是基于这一认识，华

润微电子、华润啤酒的业绩在华润集团中处于领先地位。

3. 行动学习法是华润人才成长的加速器

华润集团的每一次行动学习培训研讨会，都是通过案例介绍、小组研讨与交流，比较系统地总结自己与他人的经验，提高利润中心和服务中心一把手及各级管理人员对实际发生的各类问题进行快速专业化判断和处理的能力。

?战略?、?管理?、?领导艺术与人力资源管理?。这是选择案例的标准，也是华润集团提炼行动学习的培训研讨主题的过程。

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华润集团陈董事长在集团的第六次行动学习培训班结业时说：?领导艺术与人力资源管理，特别是一把手的工作方法和思想方法，对公司来说，都是很重要的。‘兵熊熊一个，将熊熊一窝’。领导要是不行，公司肯定搞不好。好的工作方法和思想方法不是凭空产生的，首先要由正确的价值观所决定。使命和责任心都是价值观的一部分。华润集团选择的这三个案例，都可以说明这一点。比如燃气，以前没干过，别人为什么愿意把这种项目给他们？拿项目难上加难。燃气的人有两把尺子，即用两个目标来要求自己，如果这两个目标达不到，自己就罢自己的官，回家去了。这就是责任心。把自己的前途臵之度外，40多岁、50多岁的人有这种心态是不容易的。而现实中有些人或多或少都有?只要不出错，宁可什么都不干?的心态。没有正确的价值观，你能群策群力，能发挥团队的作用吗？能与人为善，讲在当面，能推功揽过吗？能不断找差距吗？能在项目招标亲戚朋友找时做到六亲不认吗？有一家国企，110亿的净资产，150亿的负债，在公司总部，有20辆汽车，60多个司机，其中38个是队长的亲戚。这说明，领导力、正确的工作方法、思想方法，没有正确的价值观是无法建立的。?

案例一：

北京华润臵地：解决大问题、大困难 行动学习课题：提高地产项目效率

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成果：项目开发周期从18个月缩短为11个月;公司建立了清晰的产品线。

2003年，华润集团收购了华远。之后的公司经营，项目运作的效率比较低，另外任志强离职，华润派了一个经理人陈鹰过去负责北京臵地，当时他才32岁，缺乏领导大型地产公司的经验。北京臵地面临的问题多多，举步维艰。华润集团决定用行动学习的方式，专门帮助他们研究解决困境的办法。

在华润所有的利润中心里，北京臵地是第一个明确开始做行动学习试点的。之前在集团层面的高层培训已经收到了很好的效果，这次给北京臵地设计了几个阶段。第一阶段是解决运营效率的问题，用了半年多时间，搞清楚效率到底是什么，如何去解决效率问题;然后进入到项目定位和战略研究，持续地以研讨会—行动—研讨会—行动??这样的形式进行了十次左右的学习和研究，一个主题扣一个主题，用层层推进的方式，弄清了到底应该如何做项目定位。

一年多以后，北京臵地的团队效率已经得到了全面改善，这给华润集团继续推行行动学习也带来了很强的信心，认识到行动学习可以用来解决非常复杂和困难的问题。

案例二：

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华润沈海热电：课题准确性决定成效大小

行动学习课题：降低成本

成果：项目直接收益1.15亿元;行动学习成为经理人工作方式和思维方式。

2007年至2008年，国内煤价上涨严重。电力行业72%的成本来源于原材料煤，煤价的上涨，对当时国内所有的电力公司都是个巨大的挑战。2008年，华润电力的增速下滑了40%多，利润大幅度减少。

通过访谈，催化师和公司高层共同决定以控制原材料成本作为项目的课题，分了6个小组、6个课题，从单价控制和发电煤耗这两个纬度来研究，设计了三个阶段的模式来操作。2008年5月启动，由催化师来导入方法论，公司的培训经理负责组织和策划小组的讨论活动。到8月8日，做中期的反思，讨论课题得出的解决思路到底能不能真的解决成本控制问题，这个思路有什么优势和不足。最后在年底，这个项目得以正式实施。

接下来的一年，这个项目的实施帮助沈海电力节约了1.15亿元的直接成本。当年整个华润电力受行业整体影响利润下滑了40%多，但沈海电力的利润是2亿多元，与前一年相比只略微下滑了，保持住了整体业绩，在华润集团内部取得了较高的排名。

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三、 如何制定部门的行动学习计划？

（一） 行动学习法可概括为四个步骤：

1. 由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式； 2. 行动学习的具体负责人（机构）制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费； 3. 严格按照计划实施；

4. 按计划由发起人组织成果验收。

（二） 行动学习法的具体步骤、流程

1. 开宗明义。向全体小组成员汇讲所面临的困难、所要执行的任务。 一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。

2. 成立小组。学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应

召人员要有互补的专业技能和经验知识。 比较： Belbin Team Roles[贝尔宾团队角色]。学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。

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3. 分析问题。分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。

4. 汇讲问题。问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。 问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给

出具体建议。

5. 问题重组。 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共

识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。

6. 确立目标。 关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。 这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三

方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。

7. 制定战略。 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。 同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相

互交流和深思熟虑。

8. 采取行动。 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行

动战略。

9. 工作循环。小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。

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10. 见缝插针。 在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议， 向小组成员提出问题，借以

帮助他们：

? ? ?

澄清问题。

寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。

思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。

每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考。要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。

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行动学习：再造新华润

转载自《培训》杂志 原文作者：许金晶

自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入华润集团开始，行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法，在公司各个层面得到了普遍的应用：从提升公司业绩到培养经理人领导力，从日常运营改善到项目管理攻关，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设，到组织发展，行动学习都日渐显示了其强大的作用力。 华润行动学习的七大特点

华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。他总结和归纳了华润行动学习的七大特点：

在行动中学习，在学习中行动。陈新华表示，行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。“行动学习不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。”陈新华说。

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紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。对于企业来说，行动学习要解决的是与业绩有关的问题，业绩是行动学习的出发点也是归宿点。找准行动学习要解决的问题，就要从制约业绩改善的瓶颈入手，寻找现状与目标之间的差距、寻找自身与标杆之间的差距。“差距就是问题，问题就是目标”。企业要取得长足发展，就要不断正视自己的差距，树立缩小差距的目标，通过努力最终实现目标。

群策群力。陈新华强调，群策群力是行动学习的主要方法。行动学习强调集体参与，调动所有参与者积极贡献自己的见解，通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法，营造出“没大没小，没上没下”的氛围，创造群策群力研讨和解决问题的环境。在研讨和解决问题的过程中，大家彼此了解，增进了感情，促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。

持续性。行动学习是一个永无休止、循环往复的过程。通过“找问题—寻找解决办法—落实责任人—小结、反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结、反思”将问题化整为零，大问题分拆为小问题，大目标分解为小目标，先易后难、突出重点、循序渐进，行动学习不断推动认识的深入，不断促成问题的解决。这就决定了在行动学习过程中，要持续不断地发现和解决问题，因此，行动学习不仅仅是一次研讨会，或一项行动，而是一个完整的行动学习项目，包括一系列、一步步深入的研讨会和行动。

重要的目标是解决思想方法和工作方法。行动学习是一个系统性解决问题的工具，在解决问题的过程中，培养参与者正确的思想方法和工作方法，以此为基础，公司业绩提升就只是个必然的副产品，而行动学习更高层次的产品是树立优秀的企业文化和价值观。文化统一了，思想一致了，执行就变得简单了。从这个意义上而言，行动学习每个阶段的成果（目标）也许是平凡的，但最终结果却是不平凡的。

加速团队建设。行动学习依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长。参加行动学习的成员，有领导也有下级，有一线员工也有职能部室的员工，行动学习将大家拉到同一个平台想问题，使大家心往一处想，劲往一处使，团队的执行力和推动力必然不断增强。因为在行动学习过程中，每个人都充分地参与其中，大家参与了解决方案的开发，是问题及其解决方案的主人，就会更投入、更自觉地执行。如果能够真正贯彻好行动学习，大家在行动学习中做到“讲在当面”，复杂的人事关系也变简单了。

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“在衡量一个团队的时候，不仅要考虑过去的成绩，更重要的是关注持续发展和进步的能力，而行动学习就是持续发展和进步的重要推动力。”陈新华说。

一把手重视是关键。行动学习的开展必须得到一把手的支持和推动，才能使行动学习的力量得到发挥。因为行动学习就是从找差距入手，一把手如果不能主动找差距，就不能创造出畅所欲言的环境，就不能真正推动和贯彻行动学习。一把手如果不重视行动学习的话，他就不能真正的找问题，他就会找一些不痛不痒，不咸不淡的问题，这是毫无用处的。

陈新华认为，在行动学习中，一把手应该保持开放的心态，鼓励下级超越自己，否则企业就没有活力，不能持续发展。这种开放的心态有三个层次：一是欢迎别人超过你；二是鼓励别人超过你；三是别人超过你，你欣喜若狂。 华润行动学习的发展历程

据华润集团培训总监郝聚民介绍，华润的行动学习，分为了四个发展阶段： 试点阶段（2003年11月2005年10月）

这一阶段有两个里程碑式的事件：2003年11月，国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入北京华润置地，并随后开展了一系列的行动学习，在市场战略、管理战略和质量战略三个关键领域取得了良好的成果；2004年第六期高层培训全面介绍行动学习，将行动学习的发展推向了一个更广、更高的平台。

多点探索阶段（2005年10月2006年9月）

这一时期是以在常熟召开的第一届行动学习经验分享会为标志，常熟华润电力、无锡华润燃气、烟台华润锦纶、北京华润置地、五丰上食五家公司，从工程项目管理领域入手，开展了不同主题的行动学习，并相继达成了既定目标，有的甚至远远超出预期，取得了瞩目的成果。

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在这一阶段，华润集团下属各公司分别将行动学习应用于组织发展、并购整合、团队融合、项目管理等领域，均取得了良好的效果。北京华润置地从地产项目开发效率低入手，先通过行动学习梳理了市场战略，随后又进入管理战略的研究。整个公司通过行动学习，实现了业绩的突破，领导力的提升和团队及文化的融合。无锡华润燃气成功进行了“降低供销差率、降低工程成本”的行动学习，在提升业绩的同时，显著缩短了企业并购后整合的时间，在一年之内企业扭亏为盈，华润文化及工作方法和思想方法深入人心。 全面推动阶段（2006年9月2007年11月）

2006年9月举行的第二届行动学习经验分享会拉开了全面推动阶段的序幕，更多利润中心加入到行动学习的队伍，华润集团重点关注的名单上除了公司员工耳熟能详的利润中心外，还增添了新的成员，比如华润医药。这是华润首次将行动学习应用在以集团化方式并购的企业中，并购规模之大、复杂程度之高，对行动学习的管理提出了很大的挑战。 在这一阶段，华润集团行动学习取得的成果如下： 行动学习促进“成本效益年”

为了提升集团整体的基础管理水平，增强企业价值创造能力，华润集团提出2006、2007两个年度为“成本效益年”。本阶段的行动学习，在选题上紧紧围绕成本效益，并取得丰硕成果。

行动学习同成本效益的结合，不仅促进了成本效益的各项工作，也促进了行动学习的落实，探索了一条通过行动学习推进集团中心工作的新路子。 行动学习提升领导力

伴随着华润业务的飞速扩张，管理难度迅速增加，集团自有人才不论在质量还是数量上，都不能满足业务发展的需求，尤其是各级领导人才，更是奇缺。

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行动学习本质上是以解决问题为载体发展人的方式。本阶段，行动学习在发展人，提升领导力方面的价值凸现。涌现了一批优秀的领导人。行动学习已经成为华润大规模培养经理人的有效方式。 行动学习加速管理提升

华润是从贸易转型的企业，基础管理比较薄弱，如何提升基础管理水平，尽快实现标准化和制度化，是华润面临的巨大挑战。业务发展越快，这个挑战就越大。

正基于此，本阶段华润有些项目从关键负面事件问题出发，发现导致众多问题的深层原因是缺乏管理制度和流程，于是他们通过行动学习的方式，建立并推广制度和流程，实现了管理的跨越式发展。 行动学习清晰战略

在一个经济和社会环境多变的时代，战略是一个不断反思和调整的动态过程。行动学习是一个群策群力解决问题的过程，这可以显著提升企业的反应能力。华润的行动学习实践表明，行动学习具有解决战略问题的巨大潜力和优势。

华润在几年前就开始了战略清晰和细化的工作，力图成为战略导向、客户导向的组织。行动学习研讨战略和解决重大战略议题的能力，将显著提升华润整体的战略水平。

行动学习提升华润文化的穿透力

行动学习很好地体现了华润文化的内涵：华润主张业绩、发展、团队、一步一回头、创新、务实、以人为本；行动学习坚持源于业绩问题最终指向业绩，坚持群策群力，质疑反思，突破型思维，坚持行动落实，坚持每个人都是智慧的，都要得到尊重，两者之间非常吻合。华润燃气、深圳五丰食品在对新并购企业进行整合时，行动学习在传播华润文化方面体现了强大的力量。

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行动学习在华润推广的成功，不是偶然因素，因为行动学习契合了华润文化，又强化了华润文化。行动学习本身就是华润文化的载体，推广行动学习，就是在传播华润文化。

通过这一阶段行动学习的实践，华润集团上下已经认识到：行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于“再造一个新华润”一定会起到巨大的推动作用。 系统化推动阶段（2007年11月2009年）

2007年11月第三届行动学习经验分享会的举行标志着这一阶段的开幕。在这一阶段里，行动学习已经渗透到企业闭环管理的整个过程当中，从战略的制定、战略的转化到规划运营，从实施流程和行动计划到监督和学习，再到检验和调整战略，都已经少不了行动学习的参与和配合。

展望未来的行动学习工作，华润集团培训总监郝聚民坦言，希望能探讨行动学习在领导力发展方面的有效方式，并通过行动学习的方式推广集团领导力发展项目。“最后，我们的目标是，行动学习成为华润集团全面的组织发展工具。”郝聚民说。 案例一

华润万家:“一滴水珠见太阳”

2002年至2005年，华润万家一直遭遇重重困境，其中三大障碍成为前进路上主要的拦路石：一是团队来源复杂，冲突严重；二是战略不清晰，且执行过程摇摆不定；三是持续亏损，业绩压力非常大。

期间管理团队也曾进行过多次探索，试图找到明确的发展方向，直到2005年决定用行动学习的方式从亏损门店的扭亏着手，逐步解决战略不清晰的问题。以扭亏为切入点，可以通过短期业绩的改善，迅速凝聚员工士气，增强工作信心。并且门店就是零售企业的基本单位，典型的局部可以反映出全局，亏损店面临的共性问题可以聚焦到公司整体存在的主要问题。

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华润万家在华东、华北、华南三大区域分不同业态同时启动了行动学习，选取四个有代表性的门店进行了行动学习扭亏，取得阶段性成绩后，提炼出共同的全局性战略问题：业态标准、选址、人员、经营。明确业态定位和发展战略后，万家将行动学习的焦点进一步对准战略的细化和执行。 到2006年底，以前一直困扰华润万家发展的团队、战略、业绩三大问题已逐步克服，公司成功实现扭亏，旧店改造卓有成效，大卖场定位模型坚定了业态方向，应需而设的创新门店陆续登场，各项业绩指标明显改善。

案例二

华润纺织：牵住“成本效益”的牛鼻子

2006年，对华润纺织来说是重大挑战的一年：管理团队调整、公司战略不清晰、经营业绩滑坡、团队磨合等诸多问题。新的管理团队决定配合集团中心工作，从成本效益入手，通过行动学习提升业绩，并以此鼓舞士气，从而带动其他问题的解决。

华润纺织首先选择了战略相对比较清晰、管理基础好、对行动学习认同度高的聊城华润进行试点。项目小组运用因果分析网络图对企业赢利能力进行分析，对照股东期望以及与标杆企业的差距，找到了影响成本的关键因素，即用棉量和配棉成本、用电成本。

通过半年的努力，行动学习小组将核心品种纯棉精梳80支双股烧毛纱毛利率由9%提升到年底的14.8%，远远超出了预期目标。通过行动学习的带动，产生管理创新成果22项、技术创新成果123项、金点子42项。在这个过程中，公司各个层面的沟通更加顺畅，不同专业岗位打破门户之见，改变了过去“自扫门前雪”的状况，思路相互激发，主动献计献策，员工参与意识增强，大家体会到“人际关系简单了，执行也就简单了”。

华润纺织定下“以点带面、循序渐进、持续推进”的方式，将在聊城所取得的经验向整个纺织集团进行分享和推广。目前大多数纺织企业已陆续开展行动学习，共启动了27个项目，并将采取更多的措施加强行动学习经验的分享和推广，促进华润纺织基础管理能力和并购整合能力的提高。

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案例三

华润微电子：知识密集型企业的破茧

华润微电子作为集团内少有的高科技企业而受到众多的关注，但是光环的背后却是如何突破自我、冲出束缚的艰难奋斗过程。

华润微电子作为国内仅存的国有半导体企业，肩负振兴民族产业的沉重大旗，如何应对国际化的竞争和要求，如何快速提高产业链上各环节的竞争能力，如何加强盈利能力，是摆在管理层面前非常现实而迫切的问题。

知识型企业最宝贵的财富不是机器，不是生产线，也不是资金，而是存在于员工头脑中的知识和潜能，如何调动大家的积极性，如何激发创造力是实现突破的关键。行动学习的引入使华润微电子眼前一亮，原来各行其是的工程师、技术工人、管理人员竟然可以在一起共同研讨工作，竟然也可以有那么多的创意和思路。一个个解决方案涌现出来，设计能力提高，MP3顺利完成上量销售目标；5寸线满负荷运转的行业惯例需要至少一年，但是华润微电子只用7个月就实现转换；经过15道关键工序，成品率从99.7%提高到了99.8%（虽然看上去微不足道的0.1%，但由于半导体行业的特殊性，决定了产品能否满足客户的质量标准）；产品产量实现大幅提升，质量同时也得到了增强。

案例四 华润燃气：

“多点突破，经验分享，整体进步”

燃气业务是集团近两年新进入的行业，起步比较晚，但是发展很快，目前挂牌运营的合资公司已达到了22家，2006年燃气总销量约20亿立方米，用户超过250万户。预计2007年底还将有更多新公司加盟。

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华润燃气的快速扩张给管理层提出了很大的挑战：绝大部分合资公司从老国企转制而来，市场意识薄弱、管理水平较低、经营业绩不良。而当地政府、对方股东、用户、合资公司的员工对新的合资公司充满期待，希望华润能够改变原有企业的面貌，带来新的发展。如何推动并购整合，实现平稳过渡？如何提高整体管理水平，为通向资本市场铺平道路？

无锡华润燃气在2005年底开展了“两降”行动学习（减低工程造价，降低供销差），到2006年底，增收节支共5500余万元，员工普遍认同华润，成为“最华润”的燃气公司。无锡公司的成功实践表明，行动学习是企业并购整合、推动管理规范的有效方式。

华润燃气制定了“多点突破、经验分享、整体进步”的指导原则。选择了市场开拓、工程成本控制、安全管理、客户服务、供销差控制这5大行业难题，由下属6家合资公司开展行动学习解决。经过近一年的实践，在员工认同、管理规范等方面都有显著的提高，预计直接经济效益到2007年底将达到近3000万元。

为了将各项目取得的经验和成果在燃气板块进行共享，最大程度地实现杠杆效应，华润燃气总部通过组织专题研讨、行动学习分享、“走出去、请进来”等多种方式，将各种创新思路和办法、固化的制度和规范，进行了总结、筛选、梳理，专人分块负责进行推广和落实，有力地推动了公司整体的进步。

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华润、中粮组织学习与发展之路

——兼论国企做强的行动学习路径

郝聚民

嘉德国际管理咨询有限公司

一、华润的行动学习四条主线

不知从什么时候起，国企有新旧之分了。不论这个新旧之分的标准是什么，华润和中粮都毫无疑义的被归为新国企之列。而再造这两个新国企的一个灵魂人物，是宁高宁先生。（这里的先生，取古意，意味老师。宁高宁在管理及为人方面，堪称师表）。而这两个企业打造新国企、实现组织转型与发展的核心路径也是如出一辙，那就是通过行动学习的方式，持续推动组织战略及重大问题的解决，在这个过程中，实现人才的发展、组织的变革和文化转型。

最近看到很多写华润行动学习的文章，大多从具体的业绩导向的行动学习项目入手，这其实只是管中窥豹、只见一斑而已。华润的行动学习，从具体业绩问题入手，已经发展成为“真正有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争的重要组成部分”（前董事长陈新华先生语）。我将华润的行动学习归纳为四条主线：高层培训、业绩导向的行动学习、领导力发展导向的行动学习、组织发展导向的行动学习。

主线之一：高层培训

华润的高层培训，应该说对于华润的转型与发展及“两个再造”起到了重大的推动作用。而给华润带来高层培训的，是华润集团的前任董事长陈新华先生，而策划和实施高层培训的是前国家行政学院副院长陈伟兰老师。从2001年开始到2007年，华润的高层培

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训持续了九期。这九期高层培训，涉及文化、战略、团队、管控、核心竞争力、风险管理、人力资源等重大议题。重要的还不是这些议题，而是开创了全新的团队学习的方式。

高层培训的选题，往往是结合华润当时最关键的战略或管理主题。题目确定后，通常要花一个月的时间，设计研讨过程（这可是行动学习最富技术含量的环节之一），陈院长有一个1：8的说法，就是召开一天的研讨会，要有八天的准备时间。高层培训一般都是5天左右，准备一个月也就不足为奇了。高层培训研讨的过程，通常是董事长先做导入发言，说明会议召开的背景、目标及基本要求，然后就是小组成员研讨与本次会议议题相关的个人和组织经验，接下来就是分享集团内部的最佳案例或失败案例，然后通常会进行特定理论的补充，在充分分享经验和理论的基础上，针对几个重要的问题，由各个小组研讨，提出解决方案，然后是各个小组汇报解决方案，小组之间互相点评和质疑，领导最后点评。在这个基础上，形成本次会议的行动计划，通常是将问题的解决分配给相关的职能部门，并制定详细的时间表。最后由总经理做回顾及关闭发言，通过正式的决策程序促进行动计划的落实。

系列化的高层培训，不仅推动了战略及管理的提升、经理人的发展，更重要的是大幅度提升了集团和业务单元之间、业务单元和业务单元之间沟通的有效性，凝聚了共识，大大提升了团队领导力和组织领导力。

主线二、业绩导向的行动学习

尽管高层培训对于华润集团的发展起到了举足轻重的作用，但外界对这条主线所知不多。大家熟悉的是华润集团业绩导向的行动学习。业绩导向的行动学习，从负面业绩问题入手，反思造成业绩问题的深层原因，找出解决方案，制定行动计划，然后实施计划，总结评估效果。

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业绩导向的行动学习，从2003年北京华润置开始，2004年成功后在第六期高层培训会上分享，2005年召开第一期行动学习经验分享会，行动学习由单点突破进入多点探索阶段，2006年在第二期行动学习经验分享会上，行动学习的效果得到广泛的认同，行动学习进入全面推广阶段，在2007年第三期行动学习经验分享会上，行动学习向纵深方向发展。

业绩导向的行动学习，不仅带来了直接的经济效益（在华润，超过1000万收益的项目是非常常见的），更重要是大规模的培养人才和进行团队建设。我在2008年做个一个统计，华润内部累计的业绩导向的项目组，有明确记录的大约在500个，按照每个小组按8个人测算，累计有4000人次参加了行动学习。这是一个了不起的成就。这对华润自上而下的组织文化的形成和学习型组织建设，起到了巨大的推动作用。

主线三、领导力发展导向的行动学习

行动学习的第三条主线，是从2008年开始的，华润集团同合益集团合作，为华润集团设计了60班的课程。60班课程的一个非常大的亮点，就是继承了高层培训解决问题的优点，大量集成了行动学习项目。如每次课都针对理论学习，进行主题任务的行动学习，整个学习期间，还要开展管理实践的系统的行动学习项目，解决业务单元或集团层面的现实难题。

在60班的基础上，华润集团又开展了业务单元的70班，行动学习仍然是重要的发展手段。在融合60班和70班的核心理念的基础上，培训中心开发了基于行动学习的个体领导力发展项目和基于行动学习的组织领导力发展项目，并在九个利润中心展开中层领导力发展项目。

领导力发展导向的行动学习，是华润行动学习的升级。在领导力发展的行动学习中，不仅关注业绩提升，更关注领导者心智模式和行为模式的转变。而转变的方向，就是华润集团素质模型要求的八条素质。

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如果说高层培训和业绩导向的行动学习是陈新华董事长推动的，那么领导力发展导向的行动学习的推动者，要归功于现任董事长宋林。他本人亲自参与了课程的设计，并亲自选择行动学习的题目，验收行动学习的成果。

主线四：组织发展导向的行动学习

组织发展导向的行动学习是华润行动学习的第四条线，就是以行动学习的方式推动战略研讨和战略落地。这条主线的形成带有一定的偶然性。华润在六期高层培训上，培训了行动学习，也培训了竞争战略和平衡计分卡。并且明确要求业务单元要推广平衡计分卡。培训中心当时自然的想法就是，能不能以行动学习推动战略和平衡计分卡的研讨。这个是组织发展的雏形。真正发展成为规范的项目，是2007年华润整合华源和三九的过程中，行动学习成为华润重要的整合手段，促进企业的战略转型和组织转型。第一个规范的项目，是我们联合中央财大刘俊勇博士合作的紫竹药业战略落地及平衡计分卡项目。第二个项目，是我和王dan丹合作的三九医药战略研讨和平衡计分卡项目，这两个项目都取得了理想的效果，不仅清晰了战略和指标体系，更重要的是建立一个战略及战略执行的流程。

要研究华润的行动学习，这四条主线都是非常重要的。尽管我已经离开华润，我还是非常希望华润能够在领导力发展项目和组织发展项目方面持续推动行动学习，因为在全球范围内，行动学习都被视为是这两个领域最有影响力的发展方式。

二、中粮的团队学习

宁高宁尽管不是华润行动学习的发起者，但他却是同行动学习匹配得最自然的领导人。宁高宁本人是简单的人，与人为善，关注团队，崇尚思考和学习，所以他离开华润空降中粮，自然不会忘记带来行动学习。当然，为了让中粮人容易接受，他没有用行动学习这个当时比较生涩的说法，而是用大家熟悉的团队学习来称呼。

我个人的感觉，宁高宁到中粮，带去了三样东西：即五步组合论的经营理念、集团管控的6S体系和行动学习。一个企业有了理念就有了灵魂和方向，有了管控就有了秩序和规则，有了学习就有了发展和超越，恐怕这是宁高宁在中粮成功的核心要素。

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中粮的行动学习，最有特色的是通过高层会议推动组织转型。这相当于华润的高层培训主线，但同华润高层培训相比，中粮的主题选择和逻辑更加清晰，这一方面是借鉴了华润的经验，另一方面也体现了宁高宁的战略胸怀和视野。从2005年开始，中粮高层研讨涉及的主题如下：

阶段一：统一思想：愿景、使命、集团战略

??第一期高层战略研讨会：千里足下，识思悟行 ??战略管理／6S轮训

阶段二：确定竞争战略：制定BU竞争战略： ??BU战略质询会

??战略总结会：战略战略战略，执行执行执行 阶段三：练好内功：梳理架构与流程 ??架构与岗位设置培训会 ??流程建设培训会

阶段四：领导与团队：提升领导力与团队建设能力 ??核心团队领导力/团队建设培训会 ??领导力轮训会

阶段五：统一语言：使用财务的语言系统

??财务研讨培训会：同一语言、同一声音、统一梦想 ??EVA与企业价值管理培训会

阶段六：打造核心能力：各经营单位的专业性培训会

中粮的行动学习起点高，从一开始就是战略导向和组织发展导向的。从华润的经验看，中粮下一步应该大规模的推动中层、基层的业绩导向的行动学习，推动全员的学习和发展。

三、国企做强的行动学习路径图

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不论是华润还是中粮，行动学习在推动企业的业绩提升、领导力发展和组织发展层面都起到了巨大的作用，他们的成功经验，已经引起国内企业界的广泛关注。我认为，这些经验值得进一步深入的梳理和总结，变成国有企业转型与发展的可以借鉴的一般模式。

李融荣主任领衔的国资委，领导国有企业聚焦主业、整合发展，实现了国有企业做大的阶段，但大并一定强，一个大而不强的企业，风险增大了，而不是减少了。因此，王勇主任领衔的国资委，真正的挑战是如何将这些庞然大物做强，这是更加艰巨的任务。要完成这样的使命，不能只靠国资委，不能只靠国企领导，我们需要的是上千万的国有企业员工的共同思考和不懈努力，行动学习在这个过程中，是可以发挥决定性作用的。

借鉴华润和中粮的经验，国企做强的行动学习路径图如下： 1）再启愿景和使命

经过最近今年的发展，国企的战略思维能力大大提升，愿景和使命也相对清晰，但面临新的竞争环境和发展阶段，有必要再启动愿景和使命。愿景和使命重要的还不是怎样的光鲜亮丽的表述，而是这个愿景和使命必须是员工认同的，反应员工的心声的，只有这样的愿景和使命，才能够感召人，焕发激情和干劲。

2）核心价值观与文化转型

新的愿景和使命决定了我们要采用不同的思维和行为方式，系统反思价值观和文化中不合时宜的部分，注入新的文化要素，以此规范新的发展阶段的思维和行为方式。

3）商业DNA创新

战略竞争经历了规模制胜和差异化两个大的阶段，新的竞争，应该是商业模式的竞争，新的商业模式就是带有新的商业DNA的模式，拥有新的商业DNA的企业，是新的商业物种。未来的竞争是新的商业物种打败老的商业物种的时代。国有企业未来不仅靠规模和实力竞争，更应该靠智慧竞争。

4）战略创新

基于新的商业DNA，构造新的战略体系，如产品和服务的定位、价值链的构成、核心资源和能力、地域选择、发展路径、发展轨迹等。

5）组织创新

新的战略，需要新的组织架构匹配。 6）人才发展及激励体系

新的战略需要拥有新的思维和技能的人来推动，人才的发展和激励成为推动战略的关键。

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7）卓越运营体系

改造或者再造流程，以实现独特的客户价值。更重要的是，要建立自我更新、自我修复、持续改善的机制，促进运营能力的持续提升。

8）品牌建设

企业做强的一个重要标志，是品牌的形成。 9）国际化

最做强的基础上，推动国际范围内的市场和资源整合是拓展生存空间的必有之路。

如果说在国企的上一轮发展过程中，行动学习还是小心翼翼的探索阶段，那么，在已经有了成熟经验的现阶段，行动学习到了集中发力的时候了。

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找差距、树标杆、促发展——华润集团第六期高层培训总结 ---------□ 郝聚民【集团人事部培训中心】

一、概述

1．规模空前的高层培训

华润集团第六期高层培训于2004年7月19日在白洋淀管理培训学院落下帷幕。本期培训分四轮进行，前三轮培训对象为利润中心，每轮四天，集团全部25个一级利润中心和一个二级利润（华润油化）参加了培训，最后一轮培训针对服务中心和内地办事机构，为期三天，来自集团的职能部室和内地办事机构的7个团队参加了培训。

在总计15天的研讨活动中，共有集团领导、利润中心和服务中心领导团队成员、培训师214人次参加了培训研讨，在规模上远远超过前五期。

2．研讨主题及目标

第六期高层培训的主题是“找差距、树标杆、促发展”。培训拟达成的目标有以下三个：

1）集团内部最佳经验分享。本期培训共采用了集团内部的六个案例，其中华润微电子、华润轻纺、华润电力和华润水泥

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是比较典型的战略制定和细化案例，华润置地（北京）是行动学习案例，东莞水泥厂是平衡计分卡实施的案例。

2）学习平衡计分卡方法和标杆管理方法，用“群策群力”的方法研究利润中心和服务中心目前存在的问题和差距，寻找关键问题和解决问题的关键因素。

3）进一步掌握集体学习的多种工具，系统地了解行动学习法，协助参与研讨的学员们制定下一步行动计划。

3．学习的新知识

1）管理工具：平衡计分卡、目标管理和标杆管理

三类管理工具中，平衡计分卡是战略执行和管理工具，目标管理为一般管理工具，其方法可以应用到对平衡计分卡确定的战略目标的管理，标杆管理是非常有效的通过找差距来实现发展的管理工具，可以单独使用，也可以用于确定平衡计分卡的具体指标。

2）学习和研讨工具：行动学习、群策群力、五种研讨工具

本次培训，在以前培训的讨论、头脑风暴、团体列名、六顶帽子法、深度汇谈等五种研讨工具的基础上，重点推出了行动学习和群策群力方法。其中的群策群力方法是陈伟兰老师在GE群策群力的基础上，结合自己多年的研究和实践，独创而成的。新方法较GE的方法更加系统。

3）补充材料：五要素战略框架、战略分析工具

为了帮助与会单位有效地对战略进行细化和检讨，培训过程中还提供了战略分析工具，包括战略五要素框架、波特的基本竞争战略及五力分析模型、波士顿分析矩阵等。

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4．师资力量：陈董、陈老师火线育人

本期培训在师资的配置上也精心策划。第二轮培训由中组部培训中心副主任陈燕楠老师和集团人事部副总冯毅担任主讲，从第三轮开始，逐渐加大培训中心内部培训师参与的力度，最后一轮培训，则全部由集团内部三位培训师担纲。

这次培训培训中心能够从协助到参与到主导，与陈董、陈伟兰老师的“火线育人”是分不开的。第四轮培训确定由培训中心承担，为了保证培训的效果，第三期培训结束后，陈董顾不上休息，就组织培训中心的培训师议课。经过讨论，培训中心的各位培训师对自己的讲的内容理解更深入了，信心更足了。

第四轮培训期间，陈伟兰老师还做着教练（coaching）的工作，针对已经完成的培训，她从各个角度进行点评，帮助大家提高。

5．领导关注：领导对培训工作的投入令利润中心感叹

谈到集团领导对培训的重视，有些利润中心经理人就颇为感叹。他们认为，在近两个月的时间内，集团领导如此集中的去关注一件事情——培训工作，恐怕是绝无仅有的。

这期培训，陈新华董事长全程参加，并在第一轮发表导入发言，后三轮培训中做总结发言，此外，陈董还坚持以集团培训委员会主任的名义每轮给学员写一封信，提出要求和希望。

宁高宁总经理也全程参加了四轮培训，第一轮做总结发言，后三轮做导入发言，每次发言都精心准备。刘湖常董参加了两轮培训，并在第四轮培训做总结发言。宋林副总参加了前三轮培训，并在第二、三轮做总结发言；蒋伟总监参加了四轮培训，每轮都为学员讲6S和平衡计分卡的关系。

其他集团领导绝大多数都参加了两轮培训，他们不仅主持研讨，对小组成果进行评价，还是研讨过程出色的催化者。

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6．培训对象：4＋1模式

第六期培训的对象，同前五期有很大不同。前五期以集团领导和利润中心一把手为主，这是因为前五期是以集团作为多元化控股企业为出发点的，第六期则首次以利润中心作为直接面对市场、客户的竞争单元为出发点，解决的是利润中心的战略和执行问题。因为研究的是利润中心自身的问题，陈董明确要求，利润中心的核心班子都要参加培训。但考虑到本期培训后要大规模在利润中心推广研讨培训的内容，所以要求每个利润中心派一个培训师参加。为了保证学习的效果，每个利润中心来的人还不能太多，经过权衡，确定了4＋1模式，即每个利润中心派四个领导和一个培训师参加。

7．培训组织：不断反思不断改进，并力争务实、节俭、高效

培训工作小组把四轮培训作成一个渐变式的改革与完善过程。根据在第一轮培训中暴露出个别利润中心在战略研究方面准备不足的问题，在第二轮培训就逐步引入战略分析五要素工具，第三轮培训又引入了以波特的战略定位理论为主的多种战略研究工具。第四轮培训，由培训中心担当课程的培训师针对服务中心的工作特点，在反复磋商的基础上，把“战略地图”改革成“工作地图”模式。不断地总结反思，不断地汲取学员的意见和建议，使四轮培训不但进展顺利，而且逐渐更加完善。

本次培训对组织工作的要求是务实、节俭、高效。为了体现务实、节俭，会场连背景板都省了。甚至要不要为学员发笔记本和笔，都进入决策程序。最后的结论是笔就用酒店配的标准的水笔，笔记本要买，但要简单实用。为了满足这个简单适用的要求，培训中心的两个同事花了半天时间，跑了北京的6家商场才买到合适的。

为了保证会议研讨的高效率，培训中心专门召开会议讨论，最后确定的标准是“当天的成果不过夜，当天问题当天解决”。要求各参加培训的小组，当天的研讨成果当天晚上一定要整理出来，针对每天研讨培训过程中出现的问题，当天一定要反馈到培训中心，能解决的当天就解决。

二、热身

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领导导入发言后，学员们的情绪已经调动起来，对四天的培训充满期待。热身活动就是要使这股情绪进一步升温，使学员真正完成从工作状态到学习反思状态的情景迁移。

本期培训的热身活动为小组讨论，完成三项任务：

- 利润中心在战略细化过程中的困难和问题（服务中心列出在工作遇到的困难和问题） - 希望研讨会集中研讨的题目 - 制定学习契约

1．热身任务扫描之一：敞开心扉，充分暴露困难和问题

尽管整个热身活动时间很短，各个单位还是敞开心扉，不怕露丑，列出了很多战略制定和细化过程或工作中的不足。经过统计，25个利润中心共列出了30多类问题，其中最常见的问题如下：

表1：利润中心战略制定和细化过程中的困难或问题

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由表1可以看出，44％的利润中心感觉当前最困难的是战略的细化和执行问题。由此可见，本期培训重点平衡计分卡是适逢其时，集团做出全面推行平衡计分卡的决定是非常正确的。

当然，这并不意味着战略本身已经很完善，28％的利润中心认为自己的战略定位还不清晰，有24％的利润中心认为缺乏战略制定的方法、工具和程序。其实很多公司战略细化和执行不力的原因往往也是因为战略本身不完善。由此可见，集团层面对利润中心的战略制定、战略管理方面的指导还需要加强。在推广平衡计分卡的过程中，要首先对利润中心的战略进行检讨，对于战略不清晰的单位，要首先进行战略研讨，明确战略后再进入平衡计分卡的推广阶段。

排名第四的是战略传播渗透不够的问题，有20％的利润中心提到，战略制定过程中，经理人、尤其是一般人员的参与不够，普通员工根本不了解战略。这说明利润中心普遍没有建立起战略管理体系，战略没有得到有效沟通，自然也就无法调动员工的积极性，无法有效执行。平衡计分卡的推广可以有效地克服这个问题。

排名第五位的问题是对市场、客户和竞争对手的了解不足。这个结果可以说是喜忧参半。忧的是利润中心对市场、客户和竞争对手不了解，就不可能制定出真正有效的竞争战略，这可以解释为什么我们大多数利润中心竞争力不是很足。值

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得高兴的是，有16％的利润中心明确提出了这些问题，说明利润中心对竞争战略的认识已经有一定的深度了。

7个服务中心共列出15个左右的有代表性的问题，其中提及比较多的问题见表2。

表2：服务中心工作的困难或问题

由表2不难看出，服务中心的问题很集中，专业化水平不足和职能定位不清晰分别有6个和5个服务中心提及。可见，服务中心如何明确职能定位，提高专业化水平应该成为下一步工作的重点。

服务中心之间缺乏协同也是会议期间讨论比较多的问题。说明服务中心之间还存在一定程度的相互封闭、互不往来的状况。主动服务意识不强和人力资源不足也分别有两个利润中心提及。这两个问题其实并不是独立的问题。主动服务意识不强与职能定位不清晰有很大关系，而人力资源不足其实同专业化水平是紧密相关的。

2．热身任务扫描之二：希望集中研讨的问题异常集中

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利润中心和服务中心期望集中研讨的问题非常集中，33个单位中，有21个单位希望集中研究平衡计分卡。分别有5个单位希望研究战略制定工具和行动学习，选择群策群力和标杆管理的单位各有4个。

对平衡计分卡的关注，进一步验证了利润中心在战略细化和执行过程中存在的困难和问题，也证明了集团具备推广平衡计分卡的基础。

3．热身任务扫描之三：学习契约注重理论联系实际

本期培训的学习契约，出现最多的字眼是理论联系实际，学以致用，重视实践，不流于表面形式，华润营造的学习契约干脆是使一个大大的“实”字。

重视实际问题的研究和解决，反应了华润经理人的理性和成熟，也反应了各个单位对陈董提出的“学习的主要目的是实践”这一论断的深切认同和对宁总关于学习、培训与实践关系的深刻理解。

正是这种务实的作风，才保证了第六期高层培训始终在高水平上展来，并结出累累硕果。

短短40分钟的热身活动，大家列出了自己存在的问题，明确了要重点学习的重点，并且通过学习契约表明了态度，再加上汇报过程老师的精彩点评和鼓励，学员的学习热情空前高涨，圆满完成了从工作到学习的情景迁移。 三、他山之石，可以攻玉

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本期培训一个非常大的特色是重视集团内部经验的分享。这其实是多元化企业一个非常大的优势。

在内部案例的分享过程中，学习案例的单位受到启发并学有所获，而提供案例的单位也从其它利润中心的建议中汲取营养，以便进一步提高。这里对微电子和华润置地的案例研讨情况进行介绍。

1．微电子的战略研讨案例

1）重要启示

- 要善用战略研究工具，客观、科学、全面系统地进行战略研究和分析；

- 对目标市场和竞争对手的分析来确定自身产品的金字塔结构，以确保目标的实现；

- 通过对过去的经验和教训的总结，来认清自己，并在制定战略中勇于做取舍；

- 战略目标及定位与资源及能力要相配称；

- 顾问公司在整个制定战略中的陪伴和所起的作用;

- 制订战略除领导重视外，还需要管理团队的积极参与。 2）收获

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