《MBA人力资源管理》案例集-41页-HR猫猫

《MBA人力资源管理》

案 例 集

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一、开设此课程的目的

人力资源管理是一门正在迅速发展的学科，是一门系统研究组织内人力资源招募和甄选、培训和开发、绩效评价、报酬管理的客观规律与具体实践的科学。在任何组织中，人力资源管理都是一项最关键的管理职能。本课程将通过讲授人力资本理论、现代企业中人力资源管理的各种职能性活动，如战略性人力资源管理、工作分析、招募与甄选、培训开发、绩效管理、报酬管理、职业生涯管理等，帮助学员提高管理水平，尤其是认识人力资源管理与企业竞争优势的关系。通过案例分析和课堂讨论，帮助学员提高解决人力资源管理问题的能力。

二、必读教材

雷蒙德·A·诺伊等著，《人力资源管理：获得竞争优势》，中国人民大学出版社，2001年

三、参考书

1、劳伦斯S．克雷曼著，《人力资源管理一获得竞争优势的工具》，机械工业出版社，1998年

2、加里?德斯勒著，《人力资源管理》（第六版），中国人民大学出版社，1999年 3、亚瑟·W·小舍曼等著，《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2001年 4、西蒙·多伦等著，《人力资源管理—加拿大发展的动力源》，中国劳动社会保障出版社，2000年

四、成绩构成

1、出勤 10% 2、课堂讨论参与的主动性及个人演讲表现成绩 20% 3、个人案例分析报告的质量 25% 4、小组案例分析报告的质量 15% 5、考试（开卷） 30%

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五、教学计划

周次 节次 第9周 周四上午 第9周 第9周 周五下午 周日上午 内容 第一章 人力资源管理导论 第一章 人力资源管理导论 第二章 战略人力资源管理 第10周 第10周 第10周 第10周 第11周 第11周 周四上午 周五下午 周六上午 周日上午 周四上午 周五下午 第11周 第11周 周六上午 周日上午 活动安排 课堂讨论：为什么说对知识型员工的管理是HRM的新问题 课堂讨论：人性化管理挑战规章制度 案例讨论：迈向战略角色（小组讨论、发言） 个人作业：西南航空公司的HRM（168） 第三章 人力资源课堂讨论 职能的战略性管理 第四章 工作分析个人作业：编写工作说明书（以与工作设计 自己所在职位为例） 第五章 人力资源案例分析：长城乡村高尔夫俱规划 乐部（小组作业） 第六章 员工招募案例分析：中加瘦肉型猪项目与甄选 （小组作业） 第七章 员工培训与课堂讨论 开发 第七章 员工培训与个人作业（以自己经历的培训开发 为例，分析其优点与缺点，如果你是培训负责人应该如何做？） 第八章 绩效管理 案例分析：考绩风波（小组作业） 第九章 薪酬管理 案例分析与练习：东飞公司怎样才能留住人才？ 六、有关说明

1、 认真按教学计划准备案例及阅读有关资料。 2、 个人及小组作业各二次，在要求的时间内交上。

3、 案例分析报告评价标准：相关知识的运用、分析能力、逻辑性、对信息

的敏感性、文字表达能力、对策的可行性及案例的整洁程度。

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如何做好案例分析

一、案例教学的目的和作用

案例方法与其它教学方法的不同之处在于它要求学生积极参与而不是被动接受。案例法将学生置于模拟的企业环境之中并且替代需要作出一系列决策的业务经理的位置。因此可以将案例的定义归纳如下：

典型的案例是某个企业问题记录。这一企业问题实际上是业务经理们曾经面临的，连同他们所必须倚仗的周围的各种情况、观点以及各种见解。这些真实的也是特定的案例要求学生提出经过深思熟虑的分析，进行公开的辩论，并且最后作出有关应当采取的行动的决策。

对于案例法来说，得出一个结论的过程才是重要的。教师希望通过案例分析使学生的技能得到提高。这一技能包括作出各项决策，以适应的分析支持那些决策，学习用口头和笔头来表达他们的观点，这要求学生既要决定问题所在又要决定解决方案。这样，这种教学方法调动了学生责任感，并且学生一方要投入大量的时间。

由于教师常常要求学生们在有限的时间里根据极少量的信息来作出决策，案例法便经常使得学生感觉到没有把握。任何案例都没有唯一正确的答案，这更加重了不确定感。案例分析的目的并非是为了得到一系列正确答案，而是学习利用可以得到的信息数据来自圆其说，这一方法唯有通过“做”才能真正学到。

在案例教学法下的学习将导致辩论思维能力的提高。学生将学会怎样在分析具体的问题时能有效地自圆其说。表达能力的提高也是很重要的。学生们将学会一种有说服力的、令人信服的方式来陈述他们的分析。他们必须就自己的分析和行动方案来抵挡班上其他同学的反驳挑剔。在课堂讨论中，每一个学生都会发现班上其他人的观点与自己不同。在一些案例中，这可能是因为每个人过于看重了某些要点，与其他人相比，一些因素被赋予的权重更大一些。提出观点并且反驳对方观点的过程使得班上的每个人在辩论开始前必须重新考虑自己在这个案例中所持的观点。这就使人们对问题的理解更清楚，识别出案例中的事实和现象的许多而且经常是对立的解释，并且对作出管理决策的复杂性有一个更深刻的认识。

二、案例分析的程序

在对采取案例教学法的课程做准备的过程中，学生首先应该快速阅读案例，其目的是得出对案例中提出的问题类型、涉及到的组织类型等的感性认识。接下来，学生应该通读案例以掌握案例中的关键事实。学生不应该盲目地接受所有列举的数据，因为并不是所有的信息都同等的可靠或者相关。在这一过程中，要经常想到利用案例中列举出来的数字数据，以得到一些将有助于分析案例中所涉及到的问题的结论和比较，在完成分析之前，案例要研读多遍。

学生必须根据形势的各个方面，通过作出合理的假设来补充事实。商业决策的作出很少是建立在充分的信息基础上的。全部案例都是真实的商业案例。有关主管们所掌握的全部信息都提供给了学生。学生们常常不会相信在作出决策的时候获得得信息的水平是如些之低，但事实往往如此。在这样的情况下，所需要的是作出合理的假设并且学会在不确定的状态下作出决策，学生方面通常极不情愿这样做，但是在合理假设基础上作出决策的能力是一名实际工作中的经理人员所必须加以提高的技能。

一旦学生已经掌握了案例中的事实。下一步就是去辨别并且逐一登记这些事项和问题。这些事件往往会是很模糊的，而学会把问题从表象中分离出来是需要掌握的一种重要技能。常常还会有大量的相关的小事件，因此有必要把问题分解成许多个组成部分。

在对案例进行准备的过程中，下一个步骤是分辨出可供选择的行动方案。通常对于案例中的问题可以有很多可能的解决方法，此时学生应该小心谨慎，以防在几种可能的替代方

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案被综合权衡评估之前就被限死在区区某一种方案上。

再下一个步骤就是评估每一种可供选择的行动方案。正是在分析过程中的这一阶段，要求学生能针对每一种可供选择的方案将所有的事实加以整理和分析。在这里，那些要求学生作出的各种假设是非常重要的。学生必须全面运用包括定性分析和定量分析在内的所有可能的分析技能。

在所有的选择方案被彻底地分析之后，学生必须作出有关明确的行动方案的决策。应该意识到，好几种备送方案中的许多都可能“奏效”，对于案例中的事件还有许多种不同的解决方法。但最根本的出发点是要保证考虑真正确定下来的行动方案是否已经从所有的角度进行了彻底的分析，是否具有内在的一致性，并且是否有可能符合经理人员的目标。

一旦一个总体的战略被定下来，对如何执行这一战略加以考虑是非常重要的，在这一阶段，学生必须决定谁去做什么，在什么时候做以及如何去做。教师也许会通过提出这样的问题来开始一堂课，“王厂长明天应该做什么？”除非学生们已经考虑了所决定的战略的执行，不然他们就会对这样一个问题措手不及。对一个杰出的战略的不适当的执行也许会使整个战略归于失败，因而在这一阶段使其通过一种适当的分析非常重要。

三、课堂讨论

在课堂讨论的过程中，教师将更多地作为主持人而不是授课人。他要引导讨论并且让学生就他们的观点畅所欲言。通过参与这种辩论，学生们能学到大量的东西。其目的是使学生将他们的所有观点变得更趋完整。使之能与公司的目标、公司的优势和弱点、公司的竞争状况、消费者购买方式以及公司可利用的资源联系起来。

学生的课堂讨论应该避免未加分析地重复哪些案例事实。因为学生们应该意识到教师和班上的所有其他同学都已经通读了案例并县熟悉各种事实。这样一来，目的就变成了解释这些事实并且利用它们来支持自己提出的行动方案。显然，案例教学法要求学生花费大量的准备时间，这一切并没有白费。作为回报，在花费了这些时间就上述的各个步骤进行充分的准备之后，学生们将会发现，他们作出正确的管理决策的能力有了显著提高。

例：案例分析的架构

在进行案例分析前，应从彻底地分析案例中的组织所面临的形势着手。这一形势分析包括：以下内容：1、企业基本情况的了解和掌握；2、人力资源管理的现状及问题的性质；3、涉及人物的特征：4、企业竞争地位及未来发展；5、问题产生的根本原因。这里要说的前提是，—在获得对目前形势的透彻的了解之前，人们不能够立即开始动手做出决策。

一旦准备好了一个详细的环境分析，分析者便处在对形势分析中出现的问题和机会进行概要描述的阶段。这样一来便使得一系列备选方案得以产生。这些备选方案可以被视为问题的解决方法和机会的付诸实现。 对这些备选方案接下来：将运用形势分析来评估。对每一个备选方案从正反两方面做出分析是评估的内容，然后便得到了一个决策。

很自然地会出现这样一个问题：如何评价一个案例分析是否出色呢?教师经常会根据以下要点来评价口头的或笔头的案例分析。

1、要完善案例分析是非常必要的。

对这一条有两种度量：第一，形势分析中的每一个方面都要予以讨论；必须辨别出问题和机会所在：必须捉出备选方案并运用形势分析和相关的财务分析做出评估；必须做出一个决策。忽略了形势分析的某些部分，或者只得到一个备选方案，这都不是一个好的案例分析。第二，上述的每一个方面的分析都必须有一定的深度。

2、避免复述案例中的事实。

每一个案例都有许多真实信息。一件好的案例分析运坩了那些与目前的形势相关的事实以得出扼要的分析要点。一件差的分析则仅仅复述或改写这些事实而没有加进相关的简要

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开发和分享知识、技能和经验。

爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。

公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。 能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。 为有效进行绩效管理，爱立信建立了： 完善的绩效评价系统 爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。

绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了： “转换成本”策略，保留人才出奇招

为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。

薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。 影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。

爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。

爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信： 给员工创造持续发展的空间

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迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。

爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。 爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。

爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展。

案例5 “赛马不相马”——海尔公司的人力资源开发

1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱厂的财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步的磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。 经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕没这么简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和职责，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所应当，他可以进厂就担当要职，驾权别人而非别人驾权他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际的能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等的竞争机会，“能者上，不能者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚进入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙去接个电话，忘了将椅子归还原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规章制度；《海尔报》开辟了“工作研究”的专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；海豚式升迁、能上能下的用人机制更让一般人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。 刚上任的丁主任认为这件事非常重大，因为任何事情都能一小见大，不能“一叶闭目，不见泰山”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好的机会完善现有的人力开发思路的一个契机。 丁主任望着办公大楼的外面，今年新招入的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留住人才并保持合理得人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的关键。丁主任不禁反反复复的思索起海尔人力资源开

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发的各项政策和思路来。

海尔的用人理念

企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置。每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。 古人说：“”韩愈说：“世有伯乐，然后有千里马。”而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论基础。 《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人才不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠士、士为知己者死，市场经济则靠法律力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的成长完全放在个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督面前，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身的休养、素质的提高往往在利益面前低下了头。“将能君不御”，但权力的下放并不是等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是有突出贡献的干部、越是委以重任的干部，越要加强管理。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业的领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制的健康持久运行。这种人才机制应该给每个人相同的机会，把静态变为动态，把相马变成赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励制度等。

张瑞敏的领导风格

张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利渤海尔公司的冰箱技术，幸运的搭上了当时轻工业部定点指定的电冰箱厂的末班车。经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的素质意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而上，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。” “兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是去建立一个出人才的机制，给每个人相同的机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。” “每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”

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海尔的系列赛马规则

1、 在位监控 对于在位监控，海尔集团提出了两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束， 有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被列为批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用一句话：“没有危机感，其实就是有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。” 戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8日《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4月2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司，且莫吃这碗家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。 在这种严格的监控制度下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏上社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。

2、 届满轮流

海尔集团的另一特色的人力资源开发思路就是界轮满流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有部标，看不到自己的现状与竞争对手间的差距，头脑逐步跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“界满要轮流”的人员管理思想，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。界满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。

3、 三工转换

海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制的基础上把员工的身份分为优秀员工、试用员工（临时工）、合格员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行转换。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态的转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时的被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。

另外，海尔内部采用竞争上岗的原则，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节作器。

海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，

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平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍了海尔集团的人力资源管理。

“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次人才责、权、利有机地相结合？

讨论参考题

1.有人认为海尔的管理制度太严,管理方法太硬,很难留住高学历和名牌大学的人才.你如何看待这一问题的?

2.对于传统的用人观念\用人不疑\世有伯乐,然后有千里马\你怎样看待?全面评价海尔的人力资源开发思路?

3.一位美国的企业家曾说:\你要想搞跨一个企业,很容易,只要往哪儿派一个具有40年管理经验的主管就行了.\你怎样看待海尔管理层的年轻化?

4.试分析\届满轮流\制度,它主要是为了培养人还是防止小圈子,或防止惰性?

5.如果你是人力资源部的丁主任,你将如何处理这件事?你将如何为刚进入社会的大学生提供充足的发展空间,并帮助他们实现\\从学校到社会的心理转化和角色转化? 6.你如何看待海尔报上的干部直点其名的严厉批评?

案例6 长城高尔夫乡村俱乐部

2000年1月13日，在加盟长城集团做人力资源总监10天后，伊莉莎白·魏向公司创建者迈克·林提交了她的人力资源计划。对林先生来说问题很简单：对于保持长城在中国高尔夫行业的前列地位这份计划是否管用。

公司背景

长城高尔夫乡村俱乐部是中国北京附近一家出色的一流高尔夫俱乐部。它1996年开始运营，公司目标是成为中国最好的高尔夫俱乐部。俱乐部现有的三个场地在2000年的中期将再增加18个球洞。最新的一个球场还在设计图阶段就受到媒体的广泛关注。它的设计引人入胜。中国的大多数高尔夫球场平整而缺乏自然植被，但长城的场地同周围的环境融合为一体——小山丘、天然湖和树林。

在600亩的土地上还包括了晚间高尔夫球场，这对任何的亚洲高尔夫俱乐部都越来越必要了。9洞的晚间灯光球场为了满足会员商务安排需要一直开放到晚间11点。从球场乘坐穿梭小巴很快就可以到达“会员专用”的俱乐部。它占地200000平方英尺，包括几个酒店、一个迪斯科舞厅、一个晚间俱乐部、一个装备最新锻炼设施的健身俱乐部、几个饮料亭和卡拉OK厅。长城的其他特色还包括：

? 一个有200个房间的一流度假村；

? 两个游泳池（分别接待会员和一般客人）；

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? 20个网球场，包括硬地、粘土和草场的，还有一个可以举行国际比赛的体育场； ? 一个公共的赛车场，晚上有灯光照明，两层32弯； ? 一个为会员专用赛车场配套的训练中心； ? 60套别墅（接近完工）分布于机场路两侧； ? 孩子们的游乐场，包括多种游乐设施；

? 乘坐豪华客车从高速公路往返北京市中心分别只用1小时，价格合理。 长城的金卡会员资格的售价为80000美元，可以是个人或单位，每个会员必须有一个推荐人。像亚洲很多的高尔夫俱乐部一样，会员资格是可以转让的，这意味着它可以在二级市场上买卖。会员可以资助最多两个申请入会者，让他们可以按折扣价入会。

长城集团，包括它属下一些成功的房地产开发企业，是由长城高尔夫乡村俱乐部的主席和业主迈克林在1993年创建的。长城集团早些时候在美国加州投资于高尔夫事业，最近在台湾开发了一处高尔夫球场。拥有近2000名员工，长城高尔夫的设施被认为是中国大陆最好的一个，它的总投资近4亿美元。

在中国选择发展高尔夫项目是出于几方面的战略原因。就在1995年，商界的精英们如果想要加入一家高尔夫俱乐部，那么很少有选择机会——企业会员资格在北京附近的俱乐部很难买到，个人会员资格要等待相当长的时间，而且，企业会员资格在卖出时还可获得大笔回扣。

发展高尔夫事业的另一个动因是它可以带动对住宅社区和商业区的投资。计划中的开发项目包括将完工的60幢豪华别墅（大部分已经预售），以及在接下来的10年中陆续将要开发的住宅区、豪宅、财物城、写字楼、体育设施、娱乐中心、酒店和其他宾馆等。这种规划的视野在亚洲来说都是少见的——长城的项目将把运动和休闲同商务与便利功能整合于一个现代社区中。

管理层

由10人组成的执行委员会中迈克·林任主席，他是新加坡出生的美国人。报界和他的俱乐部成员把他视为一个出色的管理着庞大业务的幻想家。林先生家族中的几个成员也在执行委员会中，包括林先生的两个儿子，25岁的大卫和27岁的罗兰。他们都受过良好的教育并且都致力于保证俱乐部的正常运作和长城俱乐部会员和客户的满意。

最近加入执行委员会的是伊莉莎白·魏，一个人力资源管理方面的专家，马来西亚人。她在酒店业有25年的从业经验。在美国一所知名学府获得酒店业的学士学位后，她除了曾经在欧洲、亚洲和北美的多家大酒店工作了20年之久，还在几个知名国际酒店的中国分支机构工作过，来长城之前她作为区域的人力资源总监在上海主管了6家酒店达5年时间。

执行委员会的职责是为确定长城公司的战略方向，解决发展、总体销售和工业营销方面的一些问题，但像许多飞速发展的公司一样，委员会的成员花费了大量时间在一些操作性的问题上。林大卫因而认为，长城的一件重要的管理问题是创造肥沃的土壤使俱乐部的经营可以平稳地过渡给公司管理层，这样就可以让委员会把主要精力放到长城的长期发展机会上来。长城强调的是利润、革新和质量，努力实现市场导向，专注于职业发展（包括职员发展）和支持增长，所有这些观点都已经被公司上下广泛了解和接受。

在公司运营的前两年，大部分的经理人员都是中国血统的，从香港特别行政区和新加坡的酒店业招聘过来，很少人具有高尔夫行业的从业经验。长城的经理层倾向于新加坡华人，一方面是因为他们的酒店业的经验，另一方面是因为他们会说普通话，这是长城90%的员工都使用的语言。雇用这么高比例的新加坡华人经理同其他服务行业在亚洲的做法是不同的，这些行业聘用在母国有丰富经验的人员——不必一定懂得当地的语言——在一开始建立经营的基础部分。例如，一家有名的亚洲连锁酒店在建立一家新酒店之初的一年内，一般会

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有超过100名母国人员担任管理职位；相比起来，长城70人的管理集团中有60人来自香港和新加坡——其中30人来自香港，30人来自新加坡，其余10人来自国外。

新加坡和香港的经理也被中国大陆人看作是外国人，因为他们有不同的背景和意识形态，在某些场合也包括语言；另外，新加坡和香港的雇员相比大陆雇员通常会获得较高工资和职位。

高尔夫在中国的历史和未来

1979年邓小平的改革开放政策使得高尔夫这种以前被看作是“西方腐朽生活典型代表”而加以禁止的运动重新被介绍到中国。开始时主要是出于赚取外汇的考虑。然而，12年前当杰克·耐克拉斯被邀请在北京设计一个高尔夫球场时，他拒绝了，并说，“我不感兴趣，我的意思是，到底谁会来玩它？”现在，2000年高尔夫虽然还不是一项大众体育项目，但高尔夫热已经在过去的10年间席卷全中国。作为一种提升职业和社交地位的途径，以前不熟悉这项运动的政府机关和商界人士，看到加入有名的俱乐部可以增进自身的名望因而竟相追逐这些会员资格。有名的高尔夫俱乐部的会员资格（“会员专用”的牌子是这类地方必要的装饰品）成为了发展商务和社交的一种重要手段。这项运动经历了显著的成长。中国的市场估计可能超过1000000人，外加外籍人士。

为了满足需求，中国高尔夫球场的发展速度远超过亚洲的其他一些国家，青草茂盛的高尔夫球场代替了宁静的田地和农场。高尔夫球场呈现异常的发展势头，一些观察家相信这些私营俱乐部的衍生太快了，超过了市场的成长速度。

据一些分析家的观点，市场已处于超饱和的状态，必须要有更多的中国人参加这项体育运动，才足以维持高尔夫球场现在的发展速度。高尔夫球场每平方米仅绿化费就达150美元，高尔夫在中国仍然还是贵族项目。但在过去的十年里，中国的中产阶级的数量有了很大的提高，越来越多的中国商人相信高尔夫运动适合他们的公司形象和社交地位。现在，银行家们玩高尔夫正在成为一种时尚，而且，估计不到十年的时间内，高尔夫球场就会呈网络化分布到世界各地。所以，虽然现在的一些高尔夫球场处境艰难，但一般认为，随着中国高尔夫运动的发展，一些管理有方、地点好并且服务优秀的俱乐部将会存活。

在前些年，150000美元的高尔夫俱乐部会员资格可以通过电话不见面就可以卖掉，但这几年资格的竞争变得越来越激烈。低价的会员资格被用来占领不同的细分市场。中国市场获得发展的另一个原因是20世纪90年代末期的亚洲金融危机对大陆影响并不是很大。

新会员的主要来源是现在会员的客人，或是由现在会员介绍的。所以超越顾客包括会员和他们的客人的服务期望不仅被看作对会员非常重要，而且这也是一种重要的营销工具。

组织机构

为了提高运营效率和开发雇员的特殊技能，长城公司按职能组织企业。部门的工作都围绕着良好定义的职责，比如食品和饮料、保安、高尔夫球场管理和球场维护和开发。（见图1）

主席

顾问和市场

总监—会员 总经理 业主代表 副总经理

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销售和 营销总 监（会员）

销售和营销总监（俱乐部和酒店） 高尔夫发展总监 高尔夫总监（经营） 人力资源总监（人力资源） 财务控制 F&B总监食物和饮料 运营总监 房产和乡村俱乐部 安全总监 工程总监 图1 执行委员会组织机构图（1999年4月5日）

招聘

为满足中国最大的高尔夫项目需要，集团约需招收2000人，招聘广告被登在报纸上。像在中国的很多项目一样，对工作的需求远远超过了实际工作机会，因而单是看简历就是一个挑战。以工作经历和人际技巧基础选择产生候选者，通过人事部的面试加以评估。

在长城，人员的转换率低于同行业每月4%的水平。在这里许多的工作充满挑战，各地的员工为较高的薪酬所吸引职潮水般地涌到这里。不管工作多好，很多的员工在积攒了足够的钱以后都倾向于回到他们的家乡。所以或者是因为经济原因，或者是因为想要和家人团聚，很多员工在18-24个月以后离开公司。在长城，留住同会员有良好关系的员工的能力被看成是关键的竞争优势。高尔夫俱乐部接待部、食品和饮料部、球童和会员服务部，在这些部门有长期的专人服务可以提高顾客服务的水准，推动长城实现：提供高质量服务“的战略目标。

培训和发展

长城的目标是为它的2000名会员提供个性化、高质量服务。高级的成功商业人士、政府官员、他们的配偶和客人希望获得与他们的付出相称的服务。提供这样高水准的服务在中国显得格外困难，因为在其他地方所广泛存在的礼仪在中国根本没有或是很难施行。这种情况使得友好、快捷并富有开创性的服务成为必要。

大部分的长城员工来自于中国的农村，或者曾工作于国有企业。国企的那种文化氛围还在中国很多服务行业处于主导地位。在这种文化氛围下，工人们不论工作得好坏，都拿同样的工资，所以，人力资源部门必须发挥创造性地拿出薪酬和激励方案。

长城有各种的培训和发展计划，目标是提供实践和语言的培训，在各个层次的员工中树立服务至上的意识，提高他们的信心，灌输集团的经营哲学和使命。各部门的经理负责各部员工的培训，因而产生了很多要求进行各种培训的申请。

球童只能为女性，这在亚洲的高尔夫界很普遍。虽然她们都还很年轻（20岁左右），但大部分都是离开家乡到中国的其他地方寻找工作的。

福利

在中国，雇主一般会向雇员提供住宿、饮食、交通和娱乐活动等福利，长城也提供这些福利并且还有其他更多的。非经济的激励，如舒适的住房、良好的饮食、交通、医疗计划、英语课、安全和娱乐是长城提供给员工的福利。在球场和俱乐部的工作条件也远远超过了行业的一般水平。因为林先生是受人尊敬的商人，长城也有众所周知的好名声，所以与同地区其他雇主相比，很多外地来的员工（特别是女性员工）更相信在长城他们的基本需求将会获得保证。

奖励

在长城对管理人员和普通员工有各种正式和非正式的奖励系统。各部门的经理在长城工

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作一年以上并且表现良好，在年终将获得奖金，数额为工资的一定比例。执行委员会最近的努力是重新界定管理人员奖金的结构，包括在颁发奖金的同时提高工资，并且同一些更加量化的指标联系起来，主要是各部门销售的增长量。奖金的一部分是看经理开发其他部门内服务人员销售技能的能力而定的，向长城的会员和客人提供服务的雇员的奖励体系也起到了应有的作用。

普通员工的奖励制度包括“月度最佳雇员”奖，它给员工以肯定和一个月工资的物质奖励。部门经理从各自的部门选择一名员工作为候选人，从中选择五名优胜者。这些员工明星将被邀请参加一个每月一次的晚会，他们的照片被挂在全体员工和顾客都可以看到的地方。在服务人员中，对出色的服务人员则部门经理考虑加以肯定和表扬。对球童也有相应的奖励体系激励他们。这是按季度来评选10名最佳服务和表现的球童，奖励包括物质和非物质的。如果表现出色，每25名球童的领队每季度也可以获得一份奖金。球童的表现由球童领队的长期评价和会员的反映加以确定。

人力资源计划

魏女士的人力资源计划是协调所有的部门经理来创造一个可以变化、学习、行动和比对手有更快反应的组织。“人力资源将是变化的主体，战略伙伴、管理专家和雇员明星为公司带来价值。”

主要的四个职能和目标是：

? 招聘——发现潜力和态度。

? 教育——向他们展示机会、文化和哲学。

? 培训——利用机会培养他们的工作技能或技术及领导能力。 ? 保持——激励他们，发展他们。

这份人力资源计划超过20页，包括很多的表格设计用来考虑和评估有关业绩评价（见表1）、培训（见表2、3、4）到奖励计划（见表5）等方面的问题。

对迈克·林来说，问题是这份计划是否方向正确和可操作。 表1 业绩回顾（2000年） 战略目标 分值 支持目标的具体活动 得分=分值*等级 业务成果 达到或超过公司预定的盈余目标 提高自己属下的生产率水平 成本节约计划（成本效率） 顾客忠诚 落实流程改进 会员绩效监督或反馈：_____________ 会员关心问题的解决：_____________ 减少未解决的问题：_____________ 减少不满意表现：_____________ 雇员忠诚 部门内的职业发展或继任计划：_____________ 跨职能培训：_____________ 继续教育：_____________ 减少员工转换率：5%_______ 奖励和表扬：_____________ 激励计划效果：_____________

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核心竞争力或效率 保持或降低人力成本 减少雇员人数2% 流程改造 不断的质量推进 全方位领导

表2 人力资源计划时间表（2000-2001年）

任务 1、员工指南2000和组织机构图 2、人事数据库 3、HR政策和程序 4、培训手册 目的 为员工招聘和工资安排提供指南 建议公司基础管理和人事管理的工具和系统 为标准行为提供指导 提供足够的培训教材和标准绩效培训的指南 完成时间 已完成 2000年5月 正在进行 正在进行 25

5、培训活动 ? 直线人员人力资源培训导向 ? 外籍和中国团队的附加人力资源培训 ? 培训培训者 ? 服务领导才能培训 ? 外部咨询 ? 服务培训 让一线人员知道俱乐部服务的基本概念，完善公司的知识和一般服务礼仪技巧 介绍企业文化管理原则和工作有关的程序 让所有的主管和部门培训者具备足够的培训技巧（参加者约为185人） 从领导的七个主要方面向所有部门的领导提供完整的管理概念和技能 ? 成员培训 ? PDR培训 ? 领导的基本原则 ? 礼仪培训 ? 激励的基本原则 ? 表扬员工 ? 效率面谈 让所有的执行官和经理掌握先进的管理概念和技能 ? 执行官EXCOM开发课程 ? 经理高级培训师证书课程 使所有员工可以向顾客提供高质量的服务 ? 一线员工会员礼仪培训 ? 全体员工礼仪培训 ? 工作技能或知识培训 ? 俱乐部概念或会员培训 肯定优秀业绩，有效留住和激励员工 ? 月度最佳雇员奖 ? 服务奖 ? 优秀服务奖 老员工于2000年6月完成 新入公司人员从2000年6月开始每月进行 全部完成 新入人员继续进行 2000年10月（已完成60%，其余的将在2000年10月完成，每月进行二次） 2000年10月 2000年5月或6月 2000年10月 2000年6月 正在进行 6、奖励和表扬 每月进行评选（2000年1月1日开始） 每年评选（2000年1月1日开始）

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表3 各级人员培训标准一览表 级别 所有员工 项目 人力资源方面 内容 背景信息 公司经营哲学 指挥原则 会员培训 员工手册 个人仪表和卫生 治安条例 礼仪和服务技巧训练 环境计划或ISO14000项目 职能或目标 工作描述 目标制定 技巧培训 标准程序 内部政策和程序 部门导向表 会员培训 安全生产 防火 环境计划 最低仪表要求 礼仪培训 卫生 语言训练 跨部门培训 培训技能 服务领导的基本原则 引导解决顾客关注问题的绩效 激励的一般原则 管理绩效发展与评论（MPDR） 执行官管理培训 礼仪培训 效率面谈 日常运作方面 培训项目 主管及以上 培训培训者 领导能力培训 语言培训

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表4 培训时间表 项目 1、导向或公司背景介绍 2、日常运作 3、部门工作 4、部门工作技能培训 5、服务领导 6、培训培训者 7、激励的基本原则 8、绩效发展评价 9、待客礼仪 10、指挥原则 11、效率面谈 12、防火 13、紧急救护 14、化理道德 15、危机管理 16、语言培训—1级 —2级 培训时间 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳

表5 表扬和奖励计划

项目 1、生日 2、培训课程颁发证书 3、月度模范员工 4、月度模范主管 5、两年服务奖 6、5年、10年、15年服务奖 7、年度培训人 8、年度部门奖 9、年度模范员工 10、诚实奖状 11、优异服务奖 12、语言培训毕业奖 13、现状报告会 14、年度员工晚会 15、激励计划（操作部门）

奖励时间 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ 28

16、演讲计划 ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ ╳ 思考题：1、根据长城公司的战略，其竞争优势的来源是什么？

2、怎么获得这些来源？该人力资源计划是否适合战略目标？是否支持战略目 标？

3、你能想出哪些留住员工的手段？

4、该人力资源计划是否有缺陷？还有哪些没有计划到的工作？

案例7 中加瘦肉猪项目：改变当地习惯

1995年11月，加拿大鄂格瑞逖姆（Agriteam）公司的企业发展专家王戴维，正在努力确定如何才能使中国河北的香州饲料厂产生积极和持久的变化。饲料厂是中加瘦肉猪项目所选的三个试验点配套项目之一。中加瘦肉猪项目是由中加两国政府共同发起并由两国政府负责的合作开发项目。王先生是中国人，在加拿大度过了几年后最近回国，主要负责上述三个试验点的企业发展。在很短时间内，他就熟悉了各试验点的经理们和业务运作情况，从而使他能够明确香州饲料厂存在的一些最紧迫的问题，特别是其销售和市场开发方面存在的一些问题。在对环境作了更详细的分析以后，王先生认为，他所面对的很多困难主要是因为中国长期的计划经济形成的工作态度和行为造成的。在总结他所面对的挑战时，他说：

很明显，我们要做的一件最重要的事是，让饲料厂的管理层和员工了解和接受项目的目标，并且去找到实现这些目标的途径。这就需要他们对自己在工厂中的角色和担负的责任进行完全彻底地重新定义。我能感到现在对他们来说，最成问题的是实现利润目标，因为这同众多中国国有企业的思维定式相去甚远，包括香州饲料厂。

中国经济改革和猪肉工业

1978年，中国一系列改革，旨在通过改革高度集权的计划经济为市场导向经济以促进国家整体发展。以前，中国国有企业完全由中央计划所控制，企业根据计划要求组织生产，而不用担心供需是否平衡。这使很多国有企业濒临破产，只有依靠不断从银行贷款来维持经营。在这场改革中，首先，政府允许农民在完成其上缴任务后，把剩余的粮食拿到公开的市场上去出售。这项改革措施的成功，推动了政府把改革扩大到其他领域。改革的成就是，从1980-1995年，中国年平均经济增长率约10%。但是尽管获得了这样前所未有的增长，中国仍然面临着用世界7%可耕地养活全世界22%的人口这一令人生畏的挑战。因此，对耕地和饲料的有效利用成为有关国计民生的大事。据此，中国政府开始寻找可行的办法来实现家畜养殖业更高的饲料转换率（feed conversion ration，FCR，饲料转换率是家畜养殖业常用的衡量指标，它等于一头动物一生中消耗的饲料总量除以动物宰杀时的重量，所以如果一头猪每公斤体重消耗掉5公斤的饲料，则饲料转换率为5），包括猪肉工业。这样，提高猪肉工业的效率显得尤为重要，因为中国是世界上最大的猪肉生产和消费国。

在中国，猪肉的生产有三个来源——业余养猪户，专业养猪户和商业化农场。业余养猪户一般每年养猪少于5头，但他们总的产量占到中国全部生猪产量的75%，其饲养过程较慢，因为大多数的猪是吃“绿色”饲料（如蔬菜），不是吃更有效但价格较高的商业饲料。这意味着这些猪达到可以售卖的100公斤需10-12个月的饲养，饲料转换率为5。相对而言，专业的养猪户和商业化的农场拥有更多的可支配收入，所以在引入不同的养殖技术和饲养方案时更为积极，因而相比业余养猪户所需的饲养过程短。专业养猪户主要是家庭经营，每年约

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饲养20头左右。使用交叉饲养和商业饲料，使生猪的出栏时间缩短为6-8个月，饲料转换率提高到4.5。商业化农场是该行业中最成熟的一员，能够获得规模经济的好处。所以他们可以在遗传养殖技术和营养开发方面进行投资，开发出食物质量和动物疾病的控制方法。农场的生猪出栏时间约为6-7个月，饲料转换率平均为3.5。

中国本地猪一个突出的特点是猪肉中肥肉的比重很高，瘦肉的含量只能占到全部体重的45%-50%，而在北美和欧洲可达到60%-65%。在20世纪80年代的中晚期，中国政府认识到猪肉工业的饲料转换率太低，所以请求国际帮助建立中国的饲料工业。在国内，农业部通过向定点生产瘦肉猪和改良畜牧品种的省份和农场提供津贴的方式促进行业的发展。到1995年，瘦肉猪行业通过各种外资的支持在中国各地建立起来，其发展水平相对于传统的养猪厂还是比较低。瘦肉猪只占到中国每年生猪产量的15%，并且大部分由南方的商业化农场提供，主要供大城市消费和运往香港地区。

加拿大鄂格瑞逖姆公司和中加瘦肉猪项目

加拿大鄂格瑞逖姆公司是一家营利性质的国际开发咨询公司。总部位于加拿大阿伯塔（Alberta）的卡嘎瑞（Calgary）。业务遍及多个发展中国家的国际贸易组织、政府和私人项目。公司通常参与项目生命周期的各阶段，包括项目准备、评估、运行、监控到最终评价。鄂格瑞逖姆为总是能够实现自己的根本目标而自豪，那就是因为他们总能因地制宜地给项目各方带来持久的利益。

1993年，鄂格瑞逖姆获得了加拿大国际开发处（Canadian International Development Agency，CIDA）签署的帮助管理中国瘦肉猪项目的合同，这个项目由中加双方政府共同发起和资助。项目目标是通过学习和传播瘦肉猪遗传学，包括必须的技术和饲养方案，帮助中国发展瘦肉猪工业。另外，通过这个项目还希望能够实现有关的养猪场和饲料厂从完全依赖国家投入到自负盈亏的转变。

加拿大方面项目的主要参与者是CIDA和鄂格瑞逖姆。CIDA负责约90%的加拿大国外开发援助项目。在中加瘦肉猪项目中它和鄂格瑞逖姆签署合同让其帮助管理这个项目。项目的中方参与者是外经贸部、农业部和三个试验点市县的畜牧局（见图1）

CIDA 外经贸部 农业部 鄂格瑞逖姆 中国瘦肉猪项目 金华市畜牧局 内江市畜牧局 香州市畜牧局

金华项目办公室 内江项目办公室 香州项目办公室 养猪场 饲料厂 养猪场 饲料厂 养猪场 饲料厂

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/19ag.html