基于岗位的胜任力模型（整理版）

人力资源管理—胜任力模型

胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。

目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

引言

探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。

合适的素质 知识、技能 态度价值观 社会角色 个性动机 有效的行为 高绩效 特定的行为方式； 产出结果的工作任务和活动 产品质量 客户满意度 市场占有率 投资回报率 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有：

1、知识：某一职业领域需要的信息。（冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。

6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。

7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。

冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工

行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。

一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构

胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。

二、基于岗位的胜任力模型建模步骤

胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。

第一步：成立胜任力模型开发项目小组。

要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。

第二步：岗位分类划分。

如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。

第三步：确定绩效标准。

绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效

优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

建议： 部门负责人依据工作能力、工作态度、绩效考核结果等指标作为确定绩效标准的依据。 第四步：选取分析效标样本。（标杆岗位）

按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，大企业抽取样本可适当大一些，优秀员工20-30人，普通员工4-8人；员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自单位的各个层级和个部门。

第五步：获取胜任力模型数据。

获取效标样本有关胜任力模型的数据，可采用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。本模式是以BEI为主、问卷调查和全方位评价为辅方法获取胜任力模型数据。BEI是开发胜任力模型的核心方法和工具，通过受访者描述的行为事例，一方面提取岗位的胜任力因子，另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息；通过问卷调查一方面广泛收集员工的意见， 弥补在BEI中遗漏的信息，另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果，看从样本行为事件访谈提取的胜任力因子是否能够得到其它员工的认同；全方位评价主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈，让他们代表组织层面对该类岗位任职人员的提出要求和标准。通过以上三种方法的结合运用，不仅从员工层面提炼出胜任岗位所需要的胜任力标准，而且从组织层面提出胜任岗位所需要的胜任力标准，以达到双方都认同的胜任力标准，从而构建更为准确、科学的各类岗位胜任力模型。

行为事件访谈法的具体操作。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，信息量大，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈

报告。

建议：做好行为事件访谈的准备工作，一是在实施行为访谈以前，应当预先对访谈者进行系统深人的BEI技术、技巧方面的培训，以减小因访谈不力所带来的误差；二是提前2—3天通知受访者，并辅以访谈提纲和胜任力模型的相关资料，让其对访谈有所准备，知道谈什么。

第六步：资料整理、统计分析。

首先，将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告，然后，对其进行主题分析及编码，记录各种胜任力在报告中出现的频次，将编码所得到的数据进行汇总，对优秀组和普通组在每一胜任力出现的频次和等级的差别运用SPSS或其它统计软件进行描述性统计和T检验，最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜任力，进而建立岗位的胜任力模型。胜任力模型中各胜任力因子的权重确定主要通过问卷调查和专家小组讨论法，先通过问卷调查要求被试对每个胜任力的重要性程度进行评价，以每个胜任力因子重要性程度的平均值作为依据，平均值大的因子在胜任力模型中占的权重大，反之，权重小；然后由建立胜任力模型的部门负责人组成的专家小组对统计出来的权重进行评价和修订，最终确定胜任力因子间的相对权重。

第七步：编制胜任力模型。

按照胜任力模型的结构编制模型，首先对提取出为的胜任力因子进行命名，虽然胜任力词典有相应的称谓，但不够贴近组织的文化，比如胜任力因子“忠诚”，可形象地描述成“忠诚于XXX（组织的名字）”。关于胜任力因子的定义可参考胜任力词典，但主要从行为事件描述抽象概化出来。胜任力因子等级评价确定先要对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价，将后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完整的胜任力因子。同样的方法编制其它胜任力因子，以构成一类胜任力模型。

第八步：验证胜任力模型。

对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验，本模式采用的方法是预测效度。按照建立的胜任力模型的标准来甄选或者训练人员，然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好来确定胜任力模型是否有效。

三、胜任力建模的辅助工具和方法

所谓辅助工具和方法，是指在建模过程中不占主导地位，但是它们对任何一种主导的建模方法都可以起到辅助作用，在适当的时机里使用它们，可以提高胜任力模型构建的效率和效果。辅助的工具和方法包括：标杆模型、胜任力辞典、问卷调查法、专题小组讨论法等。胜任力模型构建的各种方法有其不

同的适用性和有效性，应根据企业的技术力量、资源投入、对模型精准度的要求等实际情况选取不同的方法和工具。

1、标杆模型：收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任力模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任力，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。

2、胜任力词典：通用的胜任力词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形。同时也为专题讨论提供材料和参考。

3、调查问卷：调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。

4、小组讨论法：一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。

四、胜任力模型在企业人力资源管理中的应用

1、招聘和选拔工作。基于胜任力的员工招聘和选拔，依据的是该工作岗位的优异绩效以及能取

得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。根据岗位胜任力模型，对员工的价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出相应的选用决策。基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。

2、绩效考核。岗位胜任模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及岗位胜任模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

3、培训管理。培训的目的与要求是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，分析真正导致绩效差距的能力缺陷，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，提高培训的针对性和契合性，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

4、薪酬管理。根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，提供职位的轮换和晋升，

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