时代光华-蒙牛之道-讲义及答案（答案在讲义后）

蒙 牛 之 道（上篇）

蒙牛的成功被称为奇迹，先建市场，后建工厂，中国业界，史无前例。它的成长被誉为神话，最高1947.31％的成长速度，让业界瞠目结舌。这就是蒙牛，中国民营企业当之无愧的“成长冠军”。

卓越领导？优秀文化？是什么力量缔造了蒙牛神话？经典策划？巧妙营销？是什么因素让蒙牛变大变强？

序：创业三问

作为一家典型的中国企业，在快速成长的六年时间里怎样才发展成为现在的蒙牛？蒙牛的策略有哪些呢？首先在创业阶段，很多企业都渴望得到发展，而且非常希望能够快速发展。在这个阶段，我们需要明确创业的三问。

1．第一问：你想去哪里？——目标倒推

这一问实行的是目标倒推的方法，创业之前首先应该想明白自己要去哪儿，找到前进的目标之后才能知道要走的路。

2．第二问：你爱干什么？——聚焦法则

创业之初要认真问自己是不是爱干这件事？从内心有没有激情和感觉去做这件事？一个普通人集中心智于一点，将胜过一个在无数处分心的天才，这是一句至理名言。通俗一点的意思就是一个傻瓜照着一个点一个劲儿地敲，比聪明人到处敲的结果会好一些。

3.第三问：你能靠谁？——交换原理

你需要问自己的第三个问题就是“我能靠谁？”人与人之间包括父母之间、儿女之间、配偶之间、朋友之间或者亲戚之间，最深刻的关系就是交换，人心换人心，四两换半斤。每个人都不能脱离他人而单独存在，我曾经跟部下说：“如果你对所有的男人像对待你父亲一样，他就对你像儿子一样；如果你对所有的女人像母亲一样，她也会对你像儿子一样。”

所以创业的时候首先要明白人与人之间这样的关系，不搞明白这种交换关系，就会失去外力的支撑。有投入就有产出，种瓜得瓜，种豆得豆，种善得福。

第1讲 蒙牛概貌（上）

蒙牛集团始创于1999年，从零起步，5年增长200倍，6年销售200亿，实现投资收益5000%，一跃成为：中国成长企业百强之冠、西部大开发以来中国最大的造饭碗企业及中国乳业出口量最大的企业，在中国企业界演绎了一个高速成长的神话。

蒙牛在最初的六年时间里有一个快速的发展过程，我从最开始在国营单位伊利进入这个行业，在中国最大的养牛场干了五年，在伊利工作了16年，出来之后在蒙牛又干了六年。我在过去的27年时间里都在从事乳品行业，做牛奶、酸奶、冰淇淋、雪糕等各种乳制产品。而我的父亲用了38年的时间在养牛、挤奶、种草等工作上，后来开始做冰淇淋和雪糕。我们两代人加起来应该是65年，也应该算作是蒙牛集团的时间，这是一个厚积薄发的过程。这就像每年在春节晚会上看到很多书法家、画家在15分钟左右画出一幅画或者写出一幅字，其实是他们在底下练习多年的结果，经过了不知道多少个“三九”、“三伏”的凝练，同样是厚积薄发带来的效果。因此用六年时间快速成长的蒙牛来形容并不是错误，但是人们不应该被这个时间误导。

你想去哪里？你爱干什么？你能靠谁？蒙牛的“创业三问”告诉我们，清醒的自我认识，是创业者首先要迈出的第一步。而接下来，在明确了定位之后，蒙牛又是如何运筹帷幄，全国布线的呢？

一、全国布线

蒙牛在全国范围内都布下了生产基地，能够在战略上满足企业发展的要求。

（一）15个省，20多个生产基地

蒙牛集团已经在全国15个省有了20多个生产基地，最早从北边的内蒙古开始，这里一共有6个生产基地，最东北端是兴安盟乌兰浩特工厂，离总部大致是1600公里到1800公里的范围。最西端的工厂是巴彦淖尔盟的磴口子工厂。虽然都在内蒙古，但是这两个工厂所在地距离总部都将近两千公里。而另外一个工厂位于呼和浩特南边，离蒙牛总部不到200公里，是在山西省境内的一个工厂。

1.第一条线：内蒙古的草原地貌线

当时蒙牛进行生产基地布点的时候考虑主要以内蒙古境内为主，因为内蒙古本来就有全国最大的草原，拥有13亿亩草场，中国人口13亿，平均每人一亩。这13亿亩草场是中国最大的草场，尽管内蒙古集中了全国将近三分之一的草场，但内蒙古面积有118万平方公里，境内不完全是草场。草原只是这里的一种自然地貌，而不是行政区划。而且这片草原也不是全在内蒙古，紧邻内蒙古的山西、河北、辽宁、吉林、黑龙江、宁夏、青海、包括新疆的一

部分都有很多的草原地貌。比如黑龙江有蒙古族自治县，河北有康西草原，山西有河朔草原，其中“河”是内蒙古的河套地区，朔是现在的山西朔州地区。在古代这一地区就是兵家的必争之地，原因就是这一带富饶的地貌资源。

据资料显示，周恩来和乌兰夫在划分内蒙古版图的时候，并没有把草原地貌全部分在内蒙，而是把一块非草原地貌也划到了内蒙。草原是一种自然资源和自然地貌，

一般来说，海拔、纬度、日照时间、昼夜温差决定草原的地貌。北方地区的草原有几个特点：

(1) 日照时间长。在内蒙古一个月30天中有29天是晴天，日照充足。

(2) 昼夜温差大。这里的昼夜温差大，白天和晚上相差的温度至少在10度以上，即使

到了夏天最热的天气，白天高达36度，晚上也会很凉爽，可能只有26度。 (3) 海拔高度高，气候干燥。

这几项指标决定了这片地域的草地资源丰富，日照时间长可以促进光合作用，丰富了植物本身的营养价值。昼夜温差大又把植物的干物质和糖结晶留了下来。所以在内蒙古整个区域附近所有的养殖、种植、加工乳业产品有非常高的优势。

2.第二条线：陇海线

陇海线起点位于京津塘区域，经过山东、河南、陕西境内。蒙牛的这第二条线主要以生产冰淇淋、乳饮料和酸牛奶为主。

3.第三条线：沿海、长江两条线

蒙牛布下的第三条线主要以沿海和长江沿线为主，长江线从最终端的长三角附近，到中原的武汉南、西边的丹阳生产工厂、成都生产工厂，加上沿海的浙江、汕头、广东中山。

这样，蒙牛在北方的草原生产带、陇海线的生产带、长江流域的生产带和沿海地区的生产带的15个省区范围内布置了20多个生产基地，基本上形成了四条生产线。

（二）林格尔生产基地

林格尔生产基地是蒙牛在全国的30个基地之一，位于呼和浩特市总部。这里建设了职工住宅区，一共有四百多户人家，60多户别墅，其中最大的别墅有1100平米，最小的也有300多平米。中间有一个圆形会所，因为北方的冬天通常是冰天雪地，银装素裹，外边没有一点绿颜色，所以这个会所有3000平米，号称是全世界最大的蒙古包之一。里面有热带的各种植物比如榕树、竹子等，还有水、鱼、花、草。

二、三大工程

蒙牛有著名的三大工程，从技术、生产、生活方面为企业的发展铺平了道路。

（一）“三大工程”之一：全球样板工厂

在林格尔生产基地北边有一片区域是工厂的一期、二期、三期、四期、五期、六期工程，奶源公司门前竖有十几个国家的旗帜，标志着蒙牛跟外资股东合作的历程。

三期的前面有一条河，前面正好有一条高压线，是包头到北京的高压线。国家相关规范规定这样的地方不允许搞建筑。所以在三期工程中就建造了一条河，绕过高压线区域的草原。

1.现代化的自控系统

在蒙牛的全球样板工厂里面采用的是现代化的自控系统，生产车间的杀菌系统全部密闭化，牛奶在无菌的状态下进行无菌包装。

2.最大的智能化仓库

蒙牛拥有全国最大的智能化仓库，这样的智能化仓库，全国共有七个，四个放导弹，三个在蒙牛。

2002年蒙牛建造的样板工厂里面就设计了这样一个智能化库房，在全国前四个都是放导弹的，第五个就诞生在蒙牛。我们在设计智能化仓库的使用功能的时候学习了部队里面的导弹库。当时这样的库房在全世界牛奶业发达的国家里面，也只有30%的企业拥有这样的智能化仓库。当时国家的吴邦国委员长到现场参观蒙牛的工厂，看到这个智能化库房之后说了一段感人的话，他说：“我在国务院搞了六年的信息化分管工作，智能化领域的推广非常费劲，没想到来了和林格尔，在内蒙古贫困县的地方能有这样高度信息化、智能化的仓库。”

◇自检1-1◇ 简要回答什么是创业三问？

见参考答案1-1

第2讲 蒙牛概貌（下）

（二）“三大工程”之二：举世无双的“牧场联合国”

蒙牛澳亚示范牧场位于呼和浩特和林格尔县，占地面积8848亩，饲养规模为万头奶牛。由和林格尔县、盛乐经济园区、蒙牛三方共同调研、考察、引进。由蒙牛方鼎公司、澳大利亚JAPFA和新西兰KMP三方创新、设计、投资兴建，总投资两亿元。

这里号称牧场联合国，建造于2004年。中间部分是挤奶大厅，四周的房子是牛舍，是挤奶养殖的地方。这一部分总共有1000亩，采用全世界四大洲养牛的先进技术和最现代化的挤奶工厂。外边的四大区域分为澳洲区、欧洲区、美洲区和自由放牧区。这四个区域全部种植全世界12个国家蛋白含量最高的牧草。这样的牧场联合国在全世界目前还是首例。

在挤奶工厂，蒙牛有澳大利亚式，2500头到3000头牛奶可以并列挤奶。在转盘式上可以挤1500头，每一个挤奶点有60个床位，圆盘不断旋转，等待挤奶的牛从一端上去，挤完奶之后从另一端下来，转一圈的时间牛奶就挤完了。

蒙牛还有欧洲式，用机器人进行上鱼骨式挤奶。这样就把全世界五大洲所有的种草、挤奶、养牛技术集中在这个地方，在40分钟之内使管理者、养牛大户、村长、乡长、县长、市长、省长足不出国就能看完全世界五大洲四大洋最先进的种草、养牛和挤奶技术。

（三） “三大工程”之三：蒙牛外国专家生活区

2003年，蒙牛建成了外国专家生活区，当时一共有7000多蒙牛员工登记住房，房价为四层楼低密度的房子每平米1000块钱，别墅每平米1400块钱。

正是因为拥有了“良好的信誉”这价值无限的资产，蒙牛才能够广聚社会力量，得以迅速成长。在建立起了世界先进的工厂和牧场之后，蒙牛又为外国专家和员工盖起了漂亮的别墅小区，为此，蒙牛讲了三个故事。

我们给当地政府讲了第一个故事，摩根、鼎晖、英联投资了蒙牛，要经常在蒙牛开董事会、工作、学习，这些专家需要有住的地方，而且最好住在一起，所以蒙牛想给这几家外资股东和合作伙伴盖起一处住宿、工作、开会的地方。于是当地政府同意蒙牛的提议，和林格尔有3000多平方公里，政府在蒙牛工厂北部的两公里处划出来一片地方让蒙牛盖房。

如果只是几家外资股东住进来有点孤单，我还想看看员工有没有需求，于是第二个故事是跟员工讲的。我们准备以外国专家名义申请盖房子，如果大家愿意要住房就来登记，全部是自愿的市场行为。当时工厂一共有7000多员工，我们号召大家自愿登记购买住房。在登记表上让员工填写住房的规格，实行自由选择。登记的结果是372户要房，后来蒙牛盖了400套居民住房，解决了7000多名员工的住宿。

当时有少数不住房的员工把理由写得非常合乎情理，但是现在肯定会后悔。企业首先要对员工测验眼光，管理者的眼光尤其重要。企业家的三个条件首先就是眼光，第二是胆量，第三是组织能力。如果眼光不行，看不到应该看到的东西，发现不了别人发现不了的东西，就不具备当企业家的资格。如果你看到了就是不下决心，没有胆量，不敢做也有问题。有眼

光、胆量也足之后，无法组织人力、财力、物力等资源，整合资源的能力太弱，也做不成企业家。所以企业家至少应该具备这三个条件，

当时372户登记的员工让我看到了两个希望，第一，有眼光。第二，有胆量。员工住房一般是30万以上的贷款，300平米的别墅区是80万的贷款，500平米的别墅区是120万左右的贷款，700平米的别墅区能达到200万的贷款。1000平米的别墅区是300万的贷款。能够下决心这样做首先是对自己的未来有信心，其次是对企业的未来有信心，所以胆量非常重要。

第三个故事就是给投资人讲的。当时我们给投资银行盖了别墅，专家入住的条件就是哪家银行的利率最好、贷款的期限最好、担保的附加条件越少，三家银行通过竞争满足了入住条件，而且把资金贷给了蒙牛。蒙牛给外资股东建造的摩根会馆是1100平米，英联会馆有700多平米，香港鼎晖会馆是900多平米。

所以企业没有花钱就让专家和员工住上了很好的房子，土地环境是县里给的，不需要企业财产抵押，不做担保。最后谁住房谁跟银行贷款。按照房子的标准能够到3000块钱一平米，员工用1000块钱或1400块钱每平米的价格，加上装修和添置家具之后还能剩下买车的钱。

这样相当于每个人都赚钱，银行也能够从中获利。所以当时的情况是三赢局面。财富不在口袋里，而是在脑袋里。脑袋里有财富，财富永远用不完；口袋里的财富，总有一天要花完。

当时全国评比先进小区，评估团队到了我们小区的物业管理局，然后在他们的带领下在小区转了一圈，现场就把我们的小区评为了“全国模范优秀小区”。小区的生活环境和利益关系到每一个人，玻璃上、橱窗上都放着员工的名字，告诉大家这栋房子的主人是谁。所以有了大家的监督，更要对自己的名字负责任，每个人都十分爱惜小区的环境，积极保护这个小区不受到损坏。

出 世

世界上难产的东西有两种，一种是死胎，一种是巨婴。而蒙牛正是后者。巨大的成功背后，是巨大的困难。六个艰难的第一，见证了蒙牛的艰难出世。

一、资本故事

一无工厂、二无市场、三无牧场，蒙牛如何白手起家？中年下岗、应聘无门，牛根生怎样被“逼上梁山”？创业初始、举步维艰，蒙牛又该如何走出困境？

我被伊利免职之后带了一帮人出来，当时我去人才市场找工作感触非常悲痛，用人单位问到年龄的时候，我是41岁，结果人家说这个年纪的工人早就被安排回家了。人家继续问我搞什么专业的？我回答说搞管理的。对方说：“那就更有问题了，搞技术的还可以，因为技术人员年龄越大越值钱。而管理者的年龄太大就不适合。”

在人才市场受到打击之后，我带领着当时一起被免职的部下开始创业，大家集合起来成立了蒙牛公司。在这种状况下，包括亲戚朋友加起来就几十个人，成立股份制，当时入股是按照一元钱一股，积了一千多万股之后，三分之一用于建市场，三分之一用于建工厂，还有三分之一用来做宣传营销。

当时的投资建厂生产雪糕的项目需要5892万，但是我们仅仅有300万块钱。所以我们的冰淇淋工厂是承包的包头一家企业的工厂，这家企业已经两年没有给职工发工资，但是设备厂房都还不错。我们又上了一条新的生产线，派了20多个人到这家承包的工厂工作，把设备进行更换、 改造，把工艺、技术、管理全部整理完以后开始投入生产。这个产品的形状是旋转的形状，跟现在的“随变”产品有点像。就是这样的一个雪糕产品畅销呼和浩特市和包头市以及内蒙古中西部地区，让当时的“蒙牛转转”的收入达到一百多万。

在液态奶领域蒙牛也是靠别人的工厂起家。最开始我们派了八个人到黑龙江的一家工厂接手工作，这家企业据说是中美合资企业，实际上是一个中国人在美国赚了钱又投资到了中国，投资了两个亿做了七条生产线。这家工厂本身管理有问题，一直经营不善，曾经给娃哈哈、伊利做过产品的代加工。因为之前有过业务上的来往，所以企业管理者愿意把企业委托给我们进行管理。我们去的八个人每年拿着47万块钱的年薪，在黑龙江这家工厂做起了液态奶的生产经营工作。这时候蒙牛正好也想推出液态奶产品，黑龙江也是北方奶源丰富的地方，设备厂房也齐全，再加上我们的管理团队，在自然资源、设备和人才齐备的情况下，自然而然推出了蒙牛品牌的牛奶、酸牛奶、乳酸饮料等，在这个工厂里面委托加工，推向市场。

所以，最初创业的时候，一批人在内蒙古做雪糕，另一批人在东北做液态奶，我自己就在和林格尔建造工厂。最初一期工程是投资5892万的项目，包括四条冰淇淋生产线，四条液态奶生产线。

这个项目总投资是5892万，而我的手里只有300万。到1999年12月28号，这四条冰淇淋生产线正式试生产，牛奶生产线在2000年3月份开始试生产。液态奶生产线价格太高，一条生产线就需要1500万，两条生产线就占用资金3000万。

在没有资金购买设备的情况下我找到了利乐公司，这是一家跨国公司，曾经我在伊利工作的时候就与这家公司谈判合作过。这家公司有生产设备和自己的企业文化，所以它不能把设备免费给我们使用，也不能直接租赁给我们，但是我们还是找到了一种合作的办法。当时我们在上海找了一家租赁公司，利乐公司先把设备卖给租赁公司，再由租赁公司把设备租给蒙牛。利乐答应租赁公司以下条件：如果蒙牛日后经营不善，无法继续租用这些设备，可以从租赁公司手中回购这些设备。这样对于租赁公司来说就完全没有了风险，有租方的时候收租金，没有租方还可以把设备再退给设备厂家。

同时利乐公司也把跨国公司的文化完成了与中国部分的对接，既不违反总部的政策和规定，又能满足与潜力好客户的良好合作。尽管找到了合作的办法，即便这样，我们还欠下了租赁公司的300万块钱的租金。最后没办法，只有找到以前的合作客户，让他们给蒙牛投资。

在找投资方面蒙牛的心得就是不管是国营企业还是民营企业，一定要记住李嘉诚的一句话：建立个人和企业的良好信誉,这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产。因为资产负债表里反映的仅仅是有限资产，企业真正的无限资产是良好的信誉，是无法在资产负债表中反映出来的。

当我们找到两家曾经的合作客户的时候，对方当时就答应每人拿150万现金出来帮助蒙牛度过难关，我们承诺三个月还清这笔钱，附加银行利息。如果没有还清就当作是在蒙牛的入股，这个决定是需要很大勇气的。因为当时蒙牛的股份虽然有一千万，但是我们非常慎重，拿来十万要入股的被我们退回去5万，拿来5万入股的被退回去3万，因为我们自己也不知道企业最终能做到什么程度，能有怎样的结果。风险是大家分担的，最后利润也是大家共同分享。入股的时候我们就不能百分之百地满足大家入股的需求，最大的入股也只有30万。所以这两家拿出来的300万必须在三个月之内还清，否则就只能承诺让对方入股。

那时候蒙牛董事会成员之外的股最大也只有30万块钱。当时有一个房地产商拿来500万要入股，他对我说：“老牛，你把这张支票收下吧。”我说：“不行，你入股500万，比董事长多了5倍还多，最后你就成了董事长，我又成给你打工了。”他说：“那就300万行不行？”

“300万也不行。”

“那就100万。”然后他扔下支票就走了。后来算算这也不行，因为入股100万起码也是副董事长，房地产商对乳业一窍不通，这是行不通的。最后我同意让他入股30万，结果他一扭头拿着支票走了，不入了。

这位房地产商曾经是我的客户，过去他给我分管的区域盖过房子，在盖房子的时候过年过节都流行送些节日礼品。盖房那一年的8月15中秋节，他到我家来送了点水果，正好我在家里，我说：“拿走，你不能拿这些东西来。”房地产商坚决不拿走，我们家在五楼住，于是我跟他说：“不拿走的话我就从窗户上给你扔出去。”他不信，扭头就走了，到楼下他就看到水果全在五楼底下了。我之所以这样做是因为做管理工作就要负责任，这和员工包雪糕、装奶粉是一个道理。不管你的工作是管工程、管人事、管工资还是管广告宣传，都不能接受别人送礼。当时我对送礼的一个条件就是凡是给我送来东西的，必须给企业所有的员工都送一份。如果仅仅是给我送东西，那就是有问题。凡是送礼都要要能说出正当的理由，才会觉得放心。

二、六个“第一个”

企业创立之初，很多的第一个都十分艰难。

（一）第一个营业执照

1999年元月13号，蒙牛企业法人隐姓埋名，用别人的名字注册公司，因为我的工作关系还没有完全处理好，虽然在1998年我已经被原来的企业免职，但是董事职衔无法立即免掉，需要经过董事会决策关于董事的去留问题。所以直到1999年5月份公司才召开董事会，也就是我在第二年5月份被免职。我们在这段时间里注册了蒙牛，法人肯定不能是我。

（二）第一间办公室

我们的第一间办公室是租的当地统建房子的一间普通住宅房，之所以租在一层，是因为一层办事方便。我们在这间租来的房子里放了四张办公桌，在后阳台上又做了一间小房子，主要当作茶室，来了客人就在这个小房子里接待。这间房子总共有53平米，除了去包头的冰淇淋工厂和东北的液态奶厂的两拨人，在家里留下的搞基本建设这几个人就在这里办公。

（三）第一块广告牌

我们筹集的三分之一的创业资金就用来做市场宣传，当时第一块广告牌子树立在呼和浩特市街头上，跟一个人的高度差不多。广告牌上面是“蒙牛冰淇淋”字样，“创内蒙古第二品牌”。上面是“发展乳品行业，振兴内蒙古经济”，另一面是“向伊利学习，为民族工业争气。”

但是我们辛苦做完400多块广告牌放到街上之后，一夜之间48块广告牌都被砸了。创造了内蒙古建国以来最大的户外广告破坏案。当时报纸、电视、电台全部报道这件事，后来再看这件事却是帮了蒙牛的忙，从另一方面为蒙牛做了很大力度的宣传。

（四）第一个账户

不管任何人搞企业都肯定难，因为你肯定不是世上第一家企业，也不是行业里的第一家企业。所以1999年6月由于同行举报，呼市人民银行以非法集资的名义冻结了蒙牛的账户，把入股的1000万中刚刚积累的700多万全部没收。当时银行的人到我们那一间办公室，认为破了一桩大案，我们桌子上就摆着180多万，现场就把这180多万现金装到袋子里拿走了。而且我们也按非法集资被带走了。

后来我们县的县长和书记把我带出来了，由县里保证这肯定不是非法集资，只是手续正在办理中。这才平安度过这次危机，才有了后来第一个账户。

（五）第一个工地

我们的第一个工地是一片荒地，为了建工厂要砍掉上面的树木，结果以毁林的名义加给蒙牛，还被中央电视台点了名，法院还要判我们五年。之前讲到的蒙牛一期、二期、三期、四期、五期工程就是在这样的环境中开始建工厂。

当时所有的股东第一次找这个地方的时候没办法找到，因为这里没有任何标识和参照物，只能说是距离呼和浩特市36公里到37公里处，中间有包头送北京的高压线以北的150米处。

（六）第一次收奶

我们第一次收奶是在呼市地区，第一天收奶收了200公斤。现在我们的奶站一共有3000多个，奶车有3000多辆，每天日收奶量达到6000吨。目前在中国超过5000吨的收奶工厂就两家，一家是伊利，5000吨；一家是蒙牛，6000吨。

蒙牛第一次收奶的时候，奶车被拦住，车被砸了，奶被倒了，人被抓了起来。当时内蒙古的《今日观察》播送了这条消息，当地报纸上也刊登报道了这件事情。

◇自检2-1◇

请根据学习心得，简要陈述自己创业的诸多第一次并体会其中的意义？(主观题无参考答案)

第3讲 实 践（上）

人生的紧要处只有几步，蒙牛在创业的历程中总结出了蒙牛独有的“七步成诗法”。

一、第1步：品牌定位鲜明 ——蒙牛

食品企业是高度危险的企业，所以我们时刻都在高度关注产品的质量，确保市场上的产品都是合格的。

曾经有50个学生买了蒙牛的绿色心情雪糕，结果吃坏了肚子，有27个人住院。涉及到的27个家庭、整个学校、老师都需要安抚控制。当时我们把这个城市所有的雪糕收回来放到冷库里，经过化验检查雪糕没有毛病。后来调查出来这27个人吃了其他的肉制品和香肠，由于肉制品变质才会吃坏肚子。这件事对蒙牛又造成了巨大的损失。如果这种消息被媒体大范围报道出去，蒙牛一天最多生产一千吨冰淇淋，全国一天不吃蒙牛的冰淇淋，给企业带来的损失是更为巨大的，20多家工厂就要倒闭，众多员工就需要到处再找工作，企业就会乱套。

所以蒙牛处理危机事件就按照“小胜凭智，大胜靠德”的方法，化解了一个又一个危机。德怎么表现出来呢？很简单，不是蒙牛的问题，蒙牛也先全按自己的问题算，承担起责任。不管任何事，不管责任由多大，只要找到责任人和承担者，媒体和有关部门就不再深追了。

全世界的恐怖分子非常猖狂，哪个地方只要有爆炸事件，媒体炒得时间越长的事件都是没有找到责任人的事件，而那些有声称负责的事件消息很快就没有了。 所以蒙牛在处理危机事件上始终将消费者的安全和健康放在第一位。危机处理是很多大公司都会做的一项工作，比如人们经常能够在电视或新闻上了解到全世界大品牌的汽车公司召回问题车辆等消息，实际上是向全世界全社会宣称自己是一家负责任的企业。

只要你是负责任的一家企业，是负责任的个人，都能够最终赢得胜利。不仅乳品行业存在安全危机问题，整个食品行业都存在这个问题。曾经油条、面包、月饼、饮料、蔬菜等都出现过问题，只要是食品行业世界上无一例外。越是大的企业，越是长久的百年老店出问题的概率很高。全世界五百强可口可乐曾经在菲律宾发生问题，导致全国下架，实际上也是有人在背后捣鬼才出现的问题。

曾经也有投毒分子给武汉所有的媒体、技术监督局、防疫站等政府机构发出电子邮件，声称蒙牛牛奶里面有福尔马林。当时因为这件事蒙牛三次把产品从货架上收回。广东佛山市560多家商店、超市和物流商场也做过两次产品收回，因为当地一些行政官员接到类似通知，犯罪分子在蒙牛的产品里面投毒，并且威胁指挥有关部门去命令蒙牛产品下架。行政官员对人民负责任的程度非常高，只要有人投诉说产品质量问题，就会去检查。事情发生后逼得我没办法，后来给总理写了信，总理在两天之内就做了批复，九天之内就把犯罪分子抓获了。

食品行业都存在高度危险的质量问题，如果没有高尚的品德，没有对社会、对消费者负责任的态度，就无法长久生存下去。企业一定要拿出一笔钱专门处理这种事，消费者才能相信企业，社会才能承认企业，企业才可能活得更久。尽管企业可能会因为这些事情暂时亏损50万或者更多钱，为了消费者的绝对安全，这笔钱也是必须的。

（三）用人原则

蒙牛有自己的用人原则，总结起来就是： 有德有才 破格重用 有德无才 培养使用 有才无德 限制录用 无德无才 坚决不用

一个人的才大于德以后，破坏力是非常大的，所以有才无德一定要限制录用。 除了上面的企业文化之外，在蒙牛企业里面还随处可见一些标语，比如： “人不能把金钱带入坟墓，但金钱可以把人带入坟墓。” “金钱能使人生而复死，精神却能使人死而复生。”

“许多时候我们不是摔倒在自己的缺陷上，而是摔倒在自己的优势上。” ◇自检5-1◇

简要回答蒙牛的用人原则是什么？

见参考答案5-1

第1讲 何谓企业成功

我们分享的主要是一个企业的成功因素——到底是什么？这个成功因素一般来讲我们称为KPI。

Key就是一个关键；Performance；因素Indicators；所以称KPI。

中国好的企业，基本上都进入KPI的管理，所以我们用KPI这种角度跟各位分享“蒙牛密码”。

蒙牛的理念

蒙牛集团创立于1999年，作为乳业的后起之秀，它以出色的营销手段实现了快速增长。2002年，蒙牛销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。2003年，蒙牛借助“神五升空”的出色营销，销售额再次翻番，达到近50亿元，以年均增长365%的速度成为中国成长企业百强之冠。是什么令蒙牛能够如此快速地发展呢？

一、何谓企业的成功

依照发改委的说法，营业额在100亿元以上的企业叫特大型企业。2008年，蒙牛的营业额有望超过200亿元。换句话说，蒙牛从零做到特大型企业，大概用了五年的时间。这个速度，可以说是很快的。如果没有发动机，没有燃料，没有全体人员的共同努力，蒙牛这头草原上的牛不会以火箭般的速度发展。

什么是成功？有些企业很小，如百年老店，像全聚德、东来顺，可能五十年前，甚至三十年前、十年前，都还算是很小的店。像海尔、联想，10年前与国际大型企业相比就是一家小企业。即使2008年蒙牛能做到200个亿，在世界五百强里，也仍然是个小企业。因为世界五百强企业的入门槛营业额大概是100亿美金，蒙牛离100亿美金还差得远。沃尔玛一年能做3000多亿美金，蒙牛一年只做200多亿元人民币，相比之下，哪个是成功呢？

所谓的成功是相对的。成功的第一个定义是，达到预定的目标。像王府井有很多路边摊主，他们的目标是一天卖100碗，当目标达成了，他们也过得很高兴。有些人的目标是一年营业额达到1000亿元，他完成了那也是成功。所以，成功没有一个客观的标准。

（一）成功的范围

对企业来说，成功可以定为四个范围。 1．做精

第一是做精。如蒙牛最近签了一个代言人，叫做小丁。这个小丁十八岁就获得了世界冠军，一辈子只做一个动作就行了，这叫做精。

{案例}??

全聚德烤鸭闻名中外，以前来北京的人，不吃全聚德烤鸭将会终生遗憾，但一吃完会遗憾终生。因为十年前的烤鸭肥滋滋的，饭店在烤之前都会填鸭，把鸭子填得肥肥的再去烤，烤完了再滴一下油，然后片鸭，片完鸭以后，用荷叶饼夹起来吃，吃的人满嘴都是油腻腻的。以前很穷的时候，大家都缺油，到北京来吃烤鸭，满嘴油腻腻的，吃起来感觉好爽。但是时

代在变化，人们的生活越来越好，肥滋滋的烤鸭已经不是很受欢迎了。另外，人们流动频繁，南来北往的客人很多，有的客人喜欢吃甜面酱，有的喜欢吃咸面酱，这要看客人的口味而定。另外，传统的烤鸭一定要果木烤，传统烤有很多优点，这不否认，但是温度到底是多少，什么温度要烤几分钟，应该定个标准，如果没有标准，很难做大。

所以，民族工业，尤其是民族的品牌连锁店要想做到全世界，很多地方不可能用果木来烤，有的地方也不允许饭店填鸭，否则保护动物协会会一天到晚来找。而如果脂肪含量超过一定的比例，不仅保护动物协会会来找，减肥协会也会来找。

食品怎么做精呢？食品煮到什么程度才叫熟？是不是熟了就好？很显然，中国的餐饮业对食品业的内涵跟真正的科学性的数据还不是很清楚。 2．做专

第二叫做专，当一个产品做精了以后，还要做专。例如上面提到的小丁，会打乒乓球 ，还会短跑，既精又专。又例如温州打火机名闻天下，温州家族企业分工细化，有的仅仅是做螺丝，将打火机用螺丝做专做强。

一般来讲，大企业做多，中小企业做专；老企业做多，新企业做专；剩余资源多企业做多，资源不够的做专；现有产业没有空间的做多，现有产业空间广阔的做专；投资型企业做多，生产经营类企业做专。总之，企业要先做专，待市场反映良好再开发衍生产品可能更合适，通过做“专”，打造一个企业的核心竞争力。 3．做大

企业成长表现为企业经营的规模及其业务范围不断扩张的过程被称为“做大”。一个企业要做大，无非是营业额多，员工多，规模大。“做大”强调的是企业规模在量上的一个概念，做大强调的是规模的扩张，如产品销售区域的扩大。

企业都希望“做大做强”，都想进入“世界500强”。但是很多企业都是做大做垮，做大做亏。因此，应改“做大”为“做专”，“做专做强”。

4．做强

企业成长表现为不间断地积累企业发展的动能向更富有生机和活力的企业组织发展的过程被称为“做强”。 强即强大，做强强调的是产品竞争力的提升，如同产品的内在升级。

乳品业到底谁最强？如果只有一个指标的话，这个指标就是人均净利，即每一个人平均所产生的利润。一个企业跟一个企业比到底哪儿强，通常以每个人所赚得的钱为指标。例如一个公司只有10个人，一年赚100万。而另一个企业，20个人才赚100万。那么，前一个企业就比后一个强。

（二）成功的定义

1．完成目标

每一个阶段都有每一个阶段的目标。很多企业是有目标的，很多企业刚开始的时候，是要赚钱求生存，这也是目标，只是它往往没有量化。很多人觉得钱赚得越多越好，但是到底多到多少，却很少去定量。小企业或刚开始创业的企业，99.9%都是如此。实际上，如果它把目标一个一个地量化起来，对定义自己的成功是有帮助的，对所有的员工也有帮助。 2．做精、做专、做强、做大

成功的第二个定义是做精、做专、做强、做大。如果以这两个方向来看的话，蒙牛是一个成功的企业。它完成了目标，并做专、做大了。蒙牛的第一个竞争对手是伊利。伊利2007年发布的年报显示，其营业额为163亿元，净利两亿多。蒙牛的营业额是162亿多，差伊利几千万。伊利有冷冻食品，这些冷冻食品大概有十几个亿的销量。伊利的冰淇淋、液体奶、常温奶，几乎每一个都已经落后于蒙牛。蒙牛的液体奶、常温奶、低温奶、冰激凌都做到了第一。但总营业额，蒙牛比伊利差。但就利润来看，伊利两亿多，蒙牛六亿多，是伊利的两倍多。从这点看，蒙牛比伊利强。蒙牛用的人比较少，以人均利润来看，比伊利强。

◇自检1-1◇ 请做出正确选择？ 1． 你认为企业要做强，是（ ）。 A．强调产品竞争力的提升 B、规模的扩张 2．你认为企业做什么更容易打造核心竞争力？ A、做大 B、做专 C、做强 D、做精 ◇见参考答案1-1◇

而且他们已经跟伊利合作了很多年。最后，蒙牛为了让奶农放心只好花比伊利多一成到两成的价钱来收牛奶，而且用现金。

当时澳大利亚、新西兰生产一种复原奶奶粉，你只要用水冲一下就可以变成牛奶，成本还比较低。当时很多小的奶企业就是买这种奶粉来冲的。牛根生当时就不干这个事情，他认为既然要做牛奶，就做鲜奶。他养父就是奶农，他知道奶农很辛苦，多一点点钱买奶农的牛奶没关系。结果蒙牛收了一个月的牛奶以后，内蒙的奶农开始传开了，大家都知道卖给蒙牛的牛奶价格比较高，而且蒙牛只收那个最好的牛奶。所以说，蒙牛的品牌知名度，刚开始的时候是由奶农来传播的。 3．打开上海牛奶市场

{案例}…

蒙牛在开始营销的时候，做得最艰苦的是上海。因为上海的光明牛奶是全国第一，光明乳业的老总王佳芬非常了不起，号称乳品业的铁娘子，她把光明从很小的地方做到全国数一数二，还维持了几十年的时间，非常不容易。所以，当蒙牛刚开始进入上海市场的时候，很艰苦。因为当时光明已经做到十几个亿了，蒙牛却是从零开始。光明是上海市政府底下最好的乳品企业，中国第一品牌。而蒙牛听都没听说过，而且上海人很排外，一看蒙牛是从草原上来的，想着拉到上海已经不新鲜了。因此，蒙牛进上海后好几个月都没有起色，都快要放弃了。

蒙牛在上海的经销商叫江红，也很了不起，目前在蒙牛经销商里排名前三名。江红原来是光明乳业王佳芬的助理，跟老板也有很多理念不同，但她从王佳芬那边学了很多东西，后来因原因离开了光明，开始经销蒙牛。她唯一知道蒙牛的就是蒙牛的牛奶质量不错，但刚开始做时也遭遇光明的打压。有一天，江红想到了一招，这一招只有一句话：请问，光明的奶牛在哪里？不是从内蒙来的奶牛生产的不新鲜吗，那光明的奶牛在哪里？

很显然，上海不能养奶牛，世界上最好的草原，还是内蒙古草原。光明奶业也跟顾客说：我们在内蒙也有几个奶牛基地。这就开始掉入江红了的陷阱。江红说：你们的奶牛基地在内蒙，那你们养得比蒙牛好吗，牛根生从一岁就开始养牛了，我们蒙牛是在内蒙现采收的牛奶，现加工，运到这里比较新鲜，还是你们在那边养牛，然后运到这里加工才新鲜？就凭这句话，蒙牛开始渗透上海市场。现在光明距离蒙牛已经是100多亿的差距，这个差距还在不断的扩大。

所以，品牌发展的第一阶段，就是让顾客知道你。让顾客知道蒙牛是内蒙第二品牌，让上海的顾客知道蒙牛的牛奶是在内蒙草原生产的，这是蒙牛品牌发展的第一个阶段。

◇自检2-1◇ 你知道最开始的时候，蒙牛是如何打开它的知名度的吗？ ◇见参考答案2-1◇

第4讲 品牌力（下）

（二）品牌忠诚度

品牌的第二个阶段是让顾客信任，让客户产生品牌忠诚度。

无论是做食品业，还是做餐饮业，要想让顾客产生信任，首先产品要好，其次是跟别人不一样。做同质化产品的企业，遭遇的最大困难就是差异化。企业要想尽办法，让顾客知道你的差异化是什么，当顾客知道你的差异化后，他就会信任你。蒙牛的牛奶是全世界最香、最浓，因为它一开始就想做又香又浓的牛奶，后来引进了闪蒸工艺，把水分抽掉，成本增加了，但是又香又浓。很多人以为蒙牛一定加了什么香精在里面，其实不是。要是有加香精的话，政府一检验就知道了。所以，食品业和餐饮业想让顾客信任，最简单的是必须好吃、好喝，这是最容易的。

中国企业都很怕世界五百强进入中国，很多人以为中国加入WTO以后，很多企业就要倒闭了。但是全世界最大的雀巢牛奶，现在在中国的份额只有蒙牛的一个零头都不到，全世界进入中国的奶业，基本上全面溃败。因为全世界的人都知道，一方水土养一方人，什么水土种出什么动物、植物，哪里的人就要吃哪里的动物、植物，这是经过几万年演化的结果。

所以蒙牛从来就不怕所谓的世界几百强。目前蒙牛在全世界的乳业排名大概在三十名左右，蒙牛也希望做到世界第一。但要做到世界第一，第一当然要有品牌知名度，第二要有忠诚度。

蒙牛现在有二十几个参观地点，每年大概有30万人来参观。所有来参观过的人都知道蒙牛是不一样的，很显然这种忠诚度会越来越高。

（三）品牌美誉度

品牌的第三个阶段就是让顾客知道。以前大家都知道蒙牛是草原上的牛奶，所以蒙牛给人的所有的概念都是新鲜、草原、一望无际、风吹草低见牛羊、天然、自然、全世界设备最好、无人、自动化。但是顾客知道这些以后，他也不见得会喜欢。后来蒙牛开始挖掘新的理念，挖掘顾客真正想要的深层次的东西，利用超级女声传播就是一次成功的案例。

超级女生在最后一场的时候，全球大概有三亿人在看，这可能是全世界收视率最高的一个电视节目。因此，蒙牛就利用了观众都关注超级女声的特点，与人气较旺的超女签了约，打了广告。其中有一句：酸酸甜甜，就是我。不仅在包装上迎合了年轻人的口味，在口味上也强调了酸酸甜甜的口味。这些都是小女生所喜欢的，而小男生为了巴结小女生，也会去购买。最后的结果是，这种酸酸甜甜的乳饮料，一开始就很受人们的喜欢。蒙牛真正让人喜欢也是从这里开始的。

二、蒙牛品牌释义

1．来自草原上的牛

对蒙牛来说，品牌力就是蒙牛的商标、商号。蒙牛刚开始不叫蒙牛，取了好多名字，后来决定用这个名字时，还是有很多人反对，看起来好像没有学问。蒙古的牛奶，好像也不太好听。但是一旦出名了，顾客觉得这两个字挺好的。

其实这个释义很单纯。产品以蒙牛命名，象征来自内蒙古大草原的牛，她吃的是青青绿草，挤出的是纯正鲜牛奶，独特资源优势造就天然好品牌。

“蒙牛”这两个字做好以后，还有一个就是商标的问题。蒙牛的商标，是企业名称“蒙牛”的表意造型。上面是个弯弯的月亮，底下是用粗毛笔画的厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的土地。月亮最早代表的是清真食品。因为呼和浩特的回民很多，回民崇拜月亮。所以就以月亮为基础，做一个logo。后来因为牛越养越多，有人觉得这个月亮看起来

很像水牛的角，底下再一抹，就表示牛在草原上奔腾。 2．差异化经营

实际上牛奶是一个同质化的商品，要实现差异化很难，但蒙牛有差异化的产品。第一个产品就是特仑苏，“特仑苏”三个字是蒙古族的发音，意思是金牌、第一名。所以，蒙牛把最好的牛奶叫做特仑苏。特仑苏拿过世界乳业的金牌奖。全世界的乳业每四年开一次大会，有史以来，只有2006年在中国召开，因为中国人以前不喝牛奶，全中国的乳业在全世界也不具影响力，伊利、蒙牛、光明、三元名声雀起之后，中国人开始有喝牛奶的习惯。 2006年10月22日，蒙牛特仑苏获IDF国际乳品联合会全球乳业大奖“新产品开发奖”,实现了中国在IDF世界乳业史上“金牌零的突破”！

特仑苏到底有什么差异化，能获得如此殊荣呢？一般的牛奶大概是一盒卖两块多钱，特仑苏卖四块多钱，差不多是一般牛奶的两倍。蒙牛还有一种奶叫奶爵六特奶，是中国市场最高档的牛奶，它的价格是特仑苏的3倍，是一般牛奶的6倍，生产得比较少，但是很好卖，一定要提前一个月定，而且还限量。奶到经销商那里，不用等进入超市就被人抢完了，甚至还不到经销商手里就没了，非常抢手。它虽然价格贵，反而卖得最好，这就叫品牌力。 3．最受尊敬的企业

2007年的3月19号，蒙牛与联想、诺基亚、IBM等25家企业同时获得2006年中国最受尊敬的企业。消费者是企业的衣食父母、上帝、顾客，获得他们的尊敬是品牌的最高阶段。在蒙牛人心目中，顾客永远在上面，顾客永远是第一，顾客永远是对的，蒙牛为什么获得顾客的尊敬，大概有几件事情。其中之一就是送牛奶。到目前为止，蒙牛无偿提供牛奶给大约1000所小学的学生。这些学生从入学到毕业，每天都可以免费喝到一包牛奶。

五六年前，中国人都不怎么喝牛奶。1999年蒙牛刚成立的时候，几乎没有液体奶，都是拿奶粉冲泡，奶粉都是给婴儿喝或老年人喝，一般人很少喝牛奶。其实牛奶可以强壮我们的骨骼，小孩子发育要钙质，女人有月经，钙质容易流失，到老年人的时候，骨骼里面破骨的细胞比较多，造骨细胞就比较少，都需要钙质，但是中国人有的会吸收钙质，有的不会吸收，有的吸收以后，又不能凝结在骨头里。特仑苏的发明正好解决这个问题，它可以把钙质很容易地附着在人的骨头上，它是造骨细胞的一个很好的原料，所以它是中国第一个获得了牛奶创新奖的产品。蒙牛推出特仑苏以后，就开始把这种牛奶免费提供给了1000多所小学

的学生，而且是贫苦学校的小学。其实，像这样的事情蒙牛做得很多，这也许是它获得2006年中国最受尊敬的企业的原因之一。

第五讲 文化力（上）

一、蒙牛的文化力

（一）蒙牛的目标和定位

国家主席胡锦涛在蒙牛参观的时候，交代他的随同，让他们把蒙牛的文化尽量抄下来，可见总书记对蒙牛的文化印象非常深刻。

山西有个会馆，是做餐饮的。餐厅里装修得非常精致，餐厅的墙上挂了很多画册、镜框、字画。它把中国文化，从二十四孝到三晋的名人等，做成漂亮的艺术品贴在墙上，美其名曰宏扬中国传统文化，营造企业文化。但是它恰恰忘了一点：餐饮业要么好吃，要么好喝，如果不好吃不好喝，氛围再好也是白搭。

所以，文化在辞典上的定义，是物质跟精神的总和。中国人可能对文化的理解，比较偏向于精神。 1．座右铭

在蒙牛，每一名员工的座位上都有自己的座右铭。“小胜凭智，大胜靠德”，“认真做事，诚信做人”，是牛根生的座右铭。这个座右铭牛根生做得非常彻底。台湾的台塑集团，总裁叫王永庆，90岁时才宣布退休，而退休以后也是退而不休，到处去考察。王永庆的座右铭是：勤劳朴实。他从几岁就开始每天早上坚持跑步，一天跑5000米，跑到85岁，才改成3000米。 2．宗旨

与发达国家相比，目前中国人的人均奶产品消费还比较低，很多人还没有喝奶的习惯。实际上，很多资料都表明，喝奶对人体健康有益无弊。大家都知道一句话，即每一天喝一杯奶可以强壮一个民族。为每一个消费者的身心健康提供优质的奶食品是蒙牛集团的宗旨。

讲究公德，齐心协力，共建文明。

这些是蒙牛员工的行为规范。如果消费者有机会去蒙牛参观，会立刻感觉到蒙牛的员工确实是训练有素、彬彬有礼、服务周到，特别专业。

（十）蒙牛文化的建设过程

现在的很多企业，开始做自己的商业计划书，做五年的规划，例如麦当劳有5EQ、肯德基的三年规划，它们所做的商业计划书、5EQ，通常第一个句都是wish and mission（愿景和使命）。其实愿景和使命都是企业文化的重要的一部分，在国外，尤其是欧美国家，如果谈到企业文化，他们谈的都是CIS，CIS=MI+BI+VI+SI，corporate identity system（企业识别系统），字面上理解就是跟别人有什么不同。

CIS有四大块，第一块叫MI（mind identity），理念识别系统；第二个叫BI (behavior identity)行为识别系统；VI是视觉（VISION identity）视觉识别系统；SI (shopidentity)店铺识别系统。一个企业就好像一个店，有一个识别系统，海尔一看就是海尔，麦当劳一看就是麦当劳。国外的企业谈到文化力，主要就是谈这些东西。

第6讲 文化力（下）、规划力（上）

一、文化力（下）

1．选择--古为今用、洋为中用、他为我用

蒙牛从创业到现在才八年，它的企业文化没有自己生根的力量，全是有选择地选取一些适合自己的文化，移植过来，然后再整合。这种选择是多方面的，有选择古代悠久的传统文化，也有选择西方优秀的文化，也有选择其他企业好的文化。只要觉得对自己有用，不管是古代的、现代的、外国的、中国的，它都会取其精华，为我所用。 2．整合--学习、消化、提炼

蒙牛对优秀的文化不是拿来主义，直接就用，而是把这些文化再重新进行整合，通过学习、消化、提炼之后再为己所用。

蒙牛刚开始是三无企业，没工厂、没牧场、没钱，它的第一个整合的对象就是做冰淇淋。

它找了一个工厂进行代工，那个冰淇淋工厂在内蒙古偏远的地方，冰淇淋做好之后就运送到蒙牛总部，再由总部运送到全国各地。1999年的时候，没什么第三方物流，也没冷冻车，全内蒙只有伊利在生产羊肉串，因为它有冷冻车。有一次，牛根生坐出租车的时候，问出租车司机一个月赚多少，要花多少时间。那个出租车司机说他开了一辈子的出租车了，成本越来越高，收入起来越少，。牛根生叫他不要开出租车了，帮蒙牛运送冰棍，每天跑一趟，旱涝保收。当时的冷冻车十几万块钱，而那个司机的出租车值十万块钱，牛根生让他卖掉出租车再添两三万买一部冷冻车，就这样蒙牛有了专门帮运送的冷冻车。

到目前为止，蒙牛所有物流的车辆全部是外借的，所有的挤奶站也是外借的，经销商有些是蒙牛参股，但是大部分都是自己的资金，蒙牛早期建的工厂，资金都是别人的，那叫整合。

3．创造--蒙牛文化

在蒙牛文化里面，还有一句话，叫做企业家要有胆识，敢做、敢干别人不敢干的事情。人家叫你投资，你不敢投资，那就没有办法赚钱，但是很多人都没有这个胆识，没有魄力。

第二个是见识 ，即看到人家看不到的。行万里路读万卷书，要多长见识，尤其是企业家更应该如此。

第三个是知识，要拥有丰富的知识文化，还要能整合资源。光有胆识，有见识，有知识，不能整合资源，企业做不大也做不强。物质的整合非常重要，文化的整合也很重要。文化的整合即学习、消化、提炼文化，把别人的东西变成自己的。

中国的教育教不出创新型的人才，最主要的原因就是我们的教育系统出了问题。上小学的时候，小学老师会问：树上有10只小鸟，用枪打死了一只，还有几只？有的人答9只，有的人答零只。现在的小朋友说打死了一只，还有一只，因为死掉的鸟被卡在上面了，其他的飞走了；还有一个小朋友说打死了一只，变成了一百只，因为中国鸟喜欢看热闹，打死了一只全部飞过来，看到底是怎么一回事，一百个小朋友两百个答案，这叫创新型的答案。企业无非也是这样的问题，教会员工以后，要让他学去融会贯通，变成自己的东西。创新、创造始终是蒙牛的目标之一。

4．吸收--“勉强—习惯—自然”的过程

蒙牛到底是怎么灌输自己的企业文化呢？答案是勉强。勉强二字，在中国人的字典里面

是负面的，勉强就是他不愿意做，而强迫他做。但日本人讲的勉强，是努力认真的意思。蒙牛一开始做OEC的时候，员工很不习惯，他觉得每天花这么多时间定目标、评估、汇报，太麻烦了，很多人都反对，还有的人不愿意干。不愿意干的人最后当然就被淘汰了，勉强干的人三个月以后都习惯了，最后变成自然了，一天不写就觉得奇怪。等员工有一天进了管理层，他出去跟别人讲蒙牛的管理就是，从5ＥＱ到OEC，会觉得很自豪。所以，蒙牛的文化是从选择到整合到创造再到吸收的过程。蒙牛这一块做得很彻底，让很多顾客，包括国家的领导人印象都比较深刻。

二、规划力（上）

从战略的角度看规划力，意思是站得高一点。对一个企业来讲，如果站在基层员工的立场去想事情，就比较容易解决基层员工的问题；如果站在高管的角度，就容易解决高度的问题；如果要考虑五年、十年后的事情，就要站在更高的高度。

有一次，牛根生私下请连锁事业总部的董事长萧总吃饭。席间牛根生问三件事，第一是蒙牛什么时候能够成为世界第一。萧总回答：“很难说，但是五年之内，大概可以做世界第十。”因为连锁事业总部花了很多人力、物力，做了一个五年规划，就是五年后能够达到世界第十位的乳业，但牛根生的目标是世界第一，这表示他已经开始规划到做世界第一。牛根生在蒙牛很受大家尊敬，除了因为他为人比较好之外，还因为他想得很远，当只做一两亿的时候，他就想到要做一百亿，做到一百亿以后，就想到要做世界第一。

（一）蒙牛战略目标规划

蒙牛的战略目标是，不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。 1．做蒙牛

蒙牛用了三个“牛”来形容这个战略目标。即蒙牛、中国牛、世界牛。蒙牛最开始的战略目标是做内蒙古的牛，即蒙牛、草原牛，也就是做内蒙古乳业的第一品牌。 2．做中国牛

蒙牛的第二目标是做中国牛，即做中国最好的乳品企业。以前的蒙牛是草原牛，现在总

算是一个中国牛了，目前它是中国奶业中最有竞争力的品牌。 3．做世界牛

蒙牛的第三个目标是世界牛，做世界第一乳业品牌。

但是要想做成世界牛，蒙牛的名称肯定要改，因为老外发不出“蒙牛”二字。全世界的乳业已经十几年没有成长了，欧洲、美国、日本都十几年没有成长，因为这些国家的人从小就喝牛奶，喝到一定的量已经饱和了。所以，蒙牛要想办成世界牛，就要考虑很多国家市场已经饱和了。

2007年之前，中国的牛奶是世界上最贵的，因为中国的政府要保护奶农，消费者只能买到比较贵的牛奶。在中国的治理结构里，有一个很大的难点是，谷贵就伤民，谷贱就伤农，牛奶也是如此。蒙牛要怎么走向全世界，其规划力的重点是进行牧场规划。

第7讲 规划力（下）、领导力

一、规划力（下）

（二）蒙牛的牧场规划

站在蒙牛企业的立场，大家当然希望蒙牛能够基业常青，但由于全世界的变化越来越快，因此企业要做规划的话，最好做短中期的，如三年、五年、十年，真要规划百年，不是一件容易的事情。以目前的蒙牛来看，企业是做五年的滚动规划，例如2008年就规划到2012年，2009年就规划到2013年，这叫战略规划。 1．先做市场，再做工厂，再做牧场

蒙牛把这种战略规划用在牧场、工厂、市场里。大部分企业都是先做工厂，再做工业，然后做开发。联想集团刚开始是做贸易，因此它叫贸技研发。实际上这跟蒙牛很相似，蒙牛也是先做市场，再做工厂，再做牧场，但大部分的企业不是这样做，尤其是某些有实力的企业，都是先盖工厂，再做市场。

{案例1}?

台湾有一个企业，是做饮料的，老板想把台湾最畅销的饮料搬到大陆来，他打算在天津投资设厂，总投资额是两亿，工厂建设计划投入一亿八千多万。

这个老板去咨询专家，专家告诉他：在中国，内贸市场不容易做，跟做外贸区别很大。外贸都是大单子，要么几十万套，要么几十万件，一收到信用证，就可以去银行领钱。内贸通常是垫款销售，例如家乐福是月结，一个月以后再跟企业结账，结账开45天的票，总共要两个半月的时间，才看得到钱，而且不是一次结清，只是结它卖掉的部分，没有卖掉的部分以后再说。而且，跟家乐福做生意，生意还没做，企业就得先交条码费，进去以后还要交入门费，入门以后交仓储费，交了仓储费以后上架还要交上架费，落地交落地费，总共收三十几种费用，这还是没卖出去以前的费用。

专家告诉他，中国的零售网点大概有两百多万个，娃哈哈大概做了150万个，康师傅大概也是做了150万个，蒙牛大概做了100万个。在那么些通路中，你要想自己能做几个，假设一个点做一箱饮料，至少要把75箱放在代销点那里，要么就多送几次，卖完再送。总之，那个店卖完了再结账，两个半月结一次，如果要做100万个店，7500万箱要积压，成本流动资金至少要一个亿左右。

这个老板建完工厂后，流动资金剩下不到几百万，在国内市场没法干，要么就做很少的点。

因此，很显然，在资金不足的时候，要先做市场后做工厂。

蒙牛就是先做市场再做工厂的，现在开始做牧场。它有一个牧场的规划，第一个它要做世界级规模的牧场，牧场不宜太大，但也不能太小。因为国外有很多牧场太大，管理起来不太方便。

2．建立澳亚国际牧场

现在蒙牛的通州工厂是世界上最大的酸奶工厂。蒙牛还有一个澳亚国际牧场，是中国规模最大、设施最优的单体牧场，它引进了中国第一个挤奶机器人，自动转盘式挤奶平台；它全部采用“五洋”，即洋人、洋牛、洋产权、洋管理、洋技术，是将多国牧场集于一体的 “牧场联合国””。在这里，有澳洲的、新西兰的、欧洲的、亚洲的，还有美国的，所以叫国际牧场。在这个国际牧场，蒙牛请当地人来经营，同时每一个牧场的主人，又让他们互相竞争。然后把优缺点教给全国的奶农，目的是想要让全国的奶农的技术跟国际接轨，甚至超越。一

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/17jt.html