总复习 - 人力资源二级教材要点汇总（整理大全）

第一篇 人力资源规划

第一章 战略、组织变革与企业制度

（所有的名词解释一定要搞清楚）

人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础

人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是发展的第一资源

人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。

第一节 人力资源战略 （9）（重点章节）

1．企业战略

企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署

2．企业组织结构与战略

判断题——组织结构服从于战略

组织结构是保证战略实施的必要手段。组织结构的基本单位是岗位或职位。

表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系 （背出来！） 发展阶段 数量扩张战略 地区扩张战略 纵向整合战略 多种经营战略 企业特征 简单的小型企业，只生产一种产品，或生产一个产品的系列，面对一个独特的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务 结果类型 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵结构 矩阵结构或战略经营网络型结构

企业经采取的主要战略有：

（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。 （2）地区扩张战略——要求建立职能制结构或事业部制结构。

（3）纵向整合战略——在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构。 （4）多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。 判断题——企业战略的变化快于组织结构的变化

判断题——企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。（认清2者的关系）

3．企业战略分类和战略管理模式 企业总体战略分为三种

（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期。 （2）稳定型战略——又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。 （3）紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。

从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。

短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。 战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段——是非题

二、人力资源战略管理 （9） 重点章节！ 1．人力资源战略管理发展过程

（1）人事管理阶段——又称人事部门

（2）人力资源管理阶段——工资职责得到扩展

（3）人力资源战略管理阶段

如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段 （看一下）

人力资源管理重点 规章制度管控 预算与掌控员工总数，效率和有效性 企业战略规划与目标； 生产力与业务增长 人力资源战略管理 ●●●●人力资源管理的主要任务 人事管理 ●●人力资源管理 ●●●代办有关人事手续 政策制定 内部客户 员工关系 流程成本降低 管理组织绩效和能力 发展企业的学习氛围 促进转变 知识管理 人力资源管理的技能

行政型 ●●管理型 ●●顾问型 ●●文档处理 制定规章 计算与监督 预算和掌握员工数量 业务合作与问题处理 确定战略规划与目标 人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员

工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。

目前大部分中国企业还处于第一和第二阶段的中间

2．人力资源战略管理的框架体系

人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面 企业战略是所有人力资源问题的根本。

3．人力资源战略体系与组织目标

人力资源战略是企业整体战略的有机组成部分。平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。

人力资源战略不仅涉及企业人力、物力和财力三种资源的有效配置，还需协调人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。

4．人力资源战略管理的实施过程

在确立了企业的人力资源战略后，就进入了具体的战略实施阶段，也就是进入了个人行为层面。

在人力资源战略实施方面（个人行为层面）包括了个人能力素质模型的设置、薪酬福利和激励机制的建立，以及人员配置和培训等。

⑴ 首先，明确人员的能力素质要求 ⑵ 其次，采用岗位评估模型

⑶ 最后，根据绩效考评的结果，建立薪酬福利和激励机制

在人员配置方面，企业主要完成两大任务：⑴预测与计划人员需求，⑵以及招聘、选择和雇佣人员。

第二节 组织变革与企业制度 （5）

一、组织变革与人力资源管理变革 1．组织变革的原因及目的

组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。组织的发展史组织变革的结果。这个过程也就是企业进行内部组织结构变革创新的过程。

⑴ 组织变革的原因 （掌握） ① 企业经营的环境变化 ② 组织内部的环境变化 ③ 企业发展的战略变化

组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。

⑵ 组织变革的目的——是达到企业自身的动态平衡

组织变革的目标包括：组织结构的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高

2．组织变革的程序和内容

⑴ 组织变革的程序——包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价 ⑵ 组织变革的内容——技术变革、结构变革、人事变革

3．组织变革的模式—常用3中模式。第1最重要

组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体思维框架。 ⑴ 三阶段变革模式——即组织变革包括解冻、改革和再冻结三个阶段。

解冻 改革 再冻结 （打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式）

⑵ 计划性变革模式 ⑶ 分享式变革模式

4．组织变革的策略和方式

组织变革的策略一般包括：变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略 变革方法策略包括：改良式变革、革命性变革

5．人力资源组织变革

人力资源管理模式变革的内容包括5方面

⑴ 组织管理理念更新——3阶段：事务性、管理性、战略性 ⑵ 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化 ⑶ 组织目标 ⑷ 组织领导者

⑸ 人力资源部门职能——从单一向核心职能转变

总之，人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制 （看一下，案例题中可以使用）

二、企业制度 （5）

1．企业制度的概念及特点

● 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。

● 有3种基本的企业制度：独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司 ● 企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。 ● 股东会、董事会、监事会三权分立

● 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股

● 德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”制度

2．股份制度和股份公司——承担有限经济责任的一种组织形式 ⑴ 股份制企业的类型

① 股份有限公司——是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。 ② 有限责任公司——一般是2个以上、30个以下的投资者出资。最多不得超过50个 股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要组织形态。

⑵ 股份制企业的组织结构和管理制度

分3层——第一层次：股东大会，是股份制企业的最高权力机构 第二层次：董事会与监事会，股份制企业的决策机构

第三层次：经理层，是执行机构

第二章 人力资源规划的制定和实施（5）

第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序 （9） 重点章节

一、人力资源规划的影响因素 （9）重点

对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况 1． 企业发展战略

⑴ 企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源市场

⑵ 人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和路径，直接指导者企业人力资源规划的制定和形成。 ⑶ 成长型企业的战略是发展和扩张；成熟型企业的战略是稳定发展；企业进入国际化经营阶段，战略就是跨文化发展；衰退型企业战略是收缩业务战线

⑷ 人力资源发展规划和人力资源发展战略的区别：在不同的人力资源发展战略指导下，需要人力资源发展规划直接为人力资源发展战略服务，人力资源发展规划必须服务和服从于人力资源发展战略，是人力资源发展战略实现的途径。

2．企业管理状况 （需理解，不要死背）

（1）生产规模——生产经营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越大；反之，人力资源需求量就越小

（2）研究开发水平和管理水平

水平的高低反映并决定着企业的市场竞争力和企业经营绩效。

企业技术和管理水平的提高，有利于企业经济效益的提高和生产经营规模的扩大，从而不断增加企业对人力资源的需求。

研究开发能力是企业组织竞争能力的重要组成部分，是衡量企业组织研究开发活动的重要因素，直接影响着企业人力资源规划的制定

（3）财务情况

是最能直接明晰地反映企业竞争能力的标准，企业或组织的财务情况是制定企业组织发展战略和人力资源规划的基本条件

企业利润量的扩大或增加，有利于企业扩大生产经营规模，从而增加对人力资源的需求；反之减少。

二、人力资源规划的制定程序 （9）重点 可分为六个步骤（掌握） 第一步：掌握提供基本的人力资源信息 第二步：进行人力资源的全部需要的预测

第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况——评价中心技术

第四步：确定需要招聘的人员数——预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，

就等于需要向外部求助的招聘需要。

第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调——人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服

务，不协调绝对不行

第六部：对人力资源规划的实施结果进行评估

第二节 人力资源供求预测

一、人力资源需求预测方法 （5）

人力资源需求预测的方法分为定性和定量预测两类 1．定性方法 ⑴ 竞标法——选取国内外本行业最先进的企业作为标杆

⑵ 德尔菲法——一种特别的专家意见咨询方法，从“兰德公司”发展起来的

2．定量方法 ⑴ 时间序列分析法——收集过去一段时间的历史数据作图，缺点：没有考虑到将来有重大影响的事件 ⑵ 移动平均法——测定事物长期趋势的方法

⑶ 指数平滑法——是对整个时间序列以加权平均进行预测

二、人力资源供给预测技术 （5） 1．影响人力资源供给的因素 供给来源：外部人力资源市场和企业内部人力资源市场 ⑴ 外部人力资源市场因素

① 社会生产规模大小——社会生产规模越大，企业的数量也越多，反之，则越少。 ② 国家经济体制

③ 经济结构状况——资本有机构成高的人力资源需求较少，资本有机构成低的人力资源需求较多 ④ 所有制结构本质上取决于生产的技术水平

技术水平越高，吸收一个劳动力需要更大的投资技术水平越低，同样投入会吸收更多的人力资源就业 因此，根据生产力发展水平、国家整体技术水平调整所有制结构，尤其是大力发展与现有生产力发

展水平相适应的民营经济，有利于扩大对社会人力资源的需求。

⑤ 科学技术进步

一方面，科学技术进步引起劳动生产率提高和资本有机结构提高，使同样提供一个就业岗位所需资金

增加，减少了对劳动力所需资金增加

另一方面，科学技术进步又会促进对人力资源需求的增加

（2）企业内部人力资源市场（仔细看一下，必有）

导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。 “拉力”包括：渴望转到其他企业，以求较高收入和较好的发展机会；社会就业机会多，员工到外边可

找到较好的工作；员工心理问题以届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。

“推力”包括：企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员工等；员工自身问题，如某些青年员工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，加上年轻，未婚，没家庭等负担等，使他们常常喜欢转换工作；工作压力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成现职员工压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也容易造成员工的不满；工作性质或工作标准的改变，也可使某些员工失去兴趣或无法适应而辞职。

2．人力资源供给预测技术

（1）企业内部人力资源供给预测

马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法（重点中的重点） 用来估计人力资源供给与需求的匹配程度，对于 政策不稳定或有较大变化的公司是不可行的。 对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是制定管理人员的接任计划。（重点）

（2）企业外部人力资源供给预测

必须首先要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水平、就业情况及各行业的独特性等。

第三节 人力资源供求平衡

一、影响人力资源供求平衡的因素

1．业务高速发展 2．人员流动 3．培育与开发 4．绩效管理

第四节 人力资源规划的实施

一、人力资源规划评估标准 五要素模型

1．企业的外部环境 2．企业的人力资源特征 3．企业的文化特征 4．企业的发展战略 5．工作的组织方式

第三章 工作分析与工作再设计 （9）

·工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。 ·工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要的工作与员工个人期望工作之间的关系。 ·工作设计需要说明工作应该如何做才能最大限度地提高组织的效率，同时又能较好地满足员工个人成长与福利方面的要求

第一节 工 作 分 析 （重点小结 9）

一、工作分析的内容 （9）重要！ ·工作分析就是一种活动或过程

·这种分析活动包括分解、比较和综合，其中，分解是基础。所谓分解，是对一定事物的分割，把它的组成部分拆开，研究它们是如何组合成这个事物的。（掌握）

·任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程、关联因素4个层面进行分析的。

二、工作分析的目的 （9） 1．工作描述

工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。任务、职责和责任是可以被观察到的活动，工作描述是工作分析的直接结果。

工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。

2．职务规范

·职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。 ·职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等

三、工作分析的方法 （9） 1．观察分析法 ·是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定现象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析、归纳和总结的方法。

·有两种方式：1.集中方式 2.把观察法与问卷法、访谈法有机结合在一起

2．工作日志法——又称工作写实法 3．访谈法——又称面谈法

·是一种最为广泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解

·面谈的程序可以是标准化，也可以是非标准化 ⑴ 访谈法的形式有2种

① 个别访谈法——适用于各个员工的工作有明显差别、做分析的时间又比较充分 ② 群体访谈法——适用于多个员工从事同样或相近工作的情况

观察、访谈和问卷这3种最基本的资料手机方法都或多或少依赖于调查问题的设计

4．问卷调查法 ·是工作分析中最常用的一种方法，其基本过程就是首先设计并发问卷给事先选定的员工，要求其在一定时间内填写，从而获取有关工作分析的相关信息。

应用的调查问卷可分为：普遍性问卷——普遍性，适用于各种职务

特点问卷——针对特定工作职务而设计

职务定向——强调工作本身的条件和结果 人员定向——侧重于了解员工的工作行为 ·工作分析清单——只包含封闭式问题的调查问卷

任务清单——包含一系列任务陈述的清单 能力清单——包含一系列员工能力要求的清单

5．关键事件法——又称关键事件技术

·是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。是使工作成功或失败的行为特征或事件 ·缺点：无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面的工作分析

5种工作分析方法的优缺点（重点！背出来！）

分析方法 优点 观察分析法 优点和缺点 根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解 1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动 缺点 2. 无法感受或观察到特殊事故 3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限 1. 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈 优点 工作日志法 缺点 2. 逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏 3. 可以收集到最详尽的数据 1. 主要收集描述性资料，分析性较弱 2. 需要较长时间的资料收集 1. 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦 优点 访谈法 缺点 2. 可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获得谅解和信任 3. 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表无法办到的 4. 收集方式简单 1. 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者动机、无意误解分析者访谈技巧不佳等因素造成信息的扭曲 2. 分析项目繁杂时，费时又费钱 3. 占用员工工作时间，妨碍生产 1. 最便宜，且迅速 优点 问卷调查法 缺点 2. 容易进行，且可同时分析大量 员工 3. 员工有参与感，有助于双方的了解 1. 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷 2. 一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写问卷 1. 针对员工工作中的行为，能够深入了解工作的动态性 2. 由于行为是可观察、可衡量的，因为记录的信息应用性强 1. 须花大量时间收集、整合、分类资料 关键事件法 优点 缺点 2. 不适于描述日常工作 第二节 工作再设计 工作再设计是指为了有效达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。

一、工作再设计的思想

以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想

1． 以人为导向的工作再设计思想

2． 以团队/价值为导向的工作设计思想——这种工作再设计思想提高在组织业务流程不可缺少的环节上，建

立自我管理型的工作团队代替传统的工作岗位。

二、工作再设计的方法

工作再设计的方法有4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化

1．工作轮换——又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。

·优点：减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力，增加员工对自己的最终成果的认识，扩大员工的技能范围，安排工作填补职位空缺时有很大灵活性。这对每个处在变化的竞争环境中的企业，都是至关重要的。

·不足：培训费用上升，影响到组织的现有生产力,员工需要重新调整和适应周围人的关系

2．工作扩大化——也就是横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化

·有两条途径：“纵向工作装载” “横向工作装载”——————————————考点

·用“纵向工作装载”的方式来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权利、更多裁量或更多自主权的任务或职责。——————————————考点 ·“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权利的方式来扩大工作的内容。——————————————考点 ·优点：提高了员工的工作满意度，改进了工作质量

·缺点：激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面却没有太大意义（工作丰富化引入弥补了这方面不足）

3．工作丰富化

工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂直深化。

4．工作专业化

·是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。

·是对工作责任的垂直深化，通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效益的目的。

·便宜管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保证生产均衡和工作任务的完成。因此，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。 ·实行时应注意的五条原则

1. 增加工作要求 2. 赋予工人更多的责任 3. 赋予员工工作自主权 4. 反馈 5. 培训

三、从工作再设计到业务流程再造

·在工作设计层面对工作产生重要影响的环境变化是工作再设计的预报器，而改进组织工作绩效是进行工作再设计的目的。

·不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因

·3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力

1．组织层次的工作再设计——企业重组

企业重组的内容：业务重组、财务重组——2个重要措施：举债措施，杠杆收购 和组织重组

2．经营单位层次的工作再设计——企业流程再造 ⑵ 流程再造的支撑点

① 高度发达的信息技术 ② 高素质人次 ③ 畅通的信息沟通流程

总之，业务流程再造的实施就是对传统的分工理论进行重新审视，把被分割得支离破碎的业务流程重新整合起来。

3．实施层次的工作再设计——缓解工作压力 ·压力来源主要有3方面——环境、组织和个人

·当体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状

看一下，高压力好还是低压力好？

从组织角度讲，员工 压力感低于中等水平时，管理者们可能并不在意。因为低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效。但如果压力感水平过高，或者即使压力感水平 ，但持续时间过长，都会使员工绩效降低，这就需要管理人员采取相应的行动加以调整。尽管一定的压力感有助于员工提高绩效，但他们自己并不这样看。从员工个人角度来讲，即使压力感水平很低，他们也并不愉快。因此，工作压力多大才好？关于这个问题，管理人员和员工个人的观点有所不同。管理人员认为，“对肾上腺良好运转起积极推动作用”的压力感，在员工看来就过分沉重了。所以，我们在讨论员工个人和组织应对工作压力问题的方法时，应注意到双方的差别。

第四章 人力资源会计

（这块考的不是很多，几种报表可能被选为多选题，主要是什么成本）

人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。 前者称为人力资源成本会计，后者成为人力资源价值会计

第一节 人力资源会计概述

三、人力资源成本会计的含义

人力资源成本会计是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告，主要包括2中类型：1．管理成本会计 2．人力资产会计

四．人力资源价值会计 1．群体价值计量模型

个人价值的总计不一定等于企业的价值，所以，该模型认为人力资源价值会计所计量的应是群体的价值，而非个人的价值。（重点，掌握）

提出了非购入商誉法和经济价值法两种测定群体价值的方法（了解） ⑴ 非购入商誉法

该方法认为对于企业获得的成果行业平均水平的超额利润，应将其中的一部分或全部分看作是人力资源的贡献，人力资源的价值就是这部分超额利润资本化的结果。

⑵ 经济价值法

该方法认为人力资源的价值应是将企业未来盈余折现后，按人力资源投资额占总投资额的比例，将盈余现值总额的相应部部分资本化的结果，即将未来收益中属于人力资源投资获得的部分作为人力资源的价值。

2．个人价值计量模型

只有先求出个人的价值，才有可能求得企业的价值。 有三种方法：

⑴ 未来工资报酬折现法 ⑵ 指数法 ⑶ 拍卖价格法

第二节 人力资源成本

一、成本的概念和种类（注意名词解释） 1．直接成本和间接成本 直接成本：指能够直接计入成本计算对象的生产费用

间接成本：指不能直接计入而必须按一定标准分配于不同成本计算对象的生产费用

2．原始成本和重置成本 原始成本：指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出

重置成本：指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出

3．实支成本和应付成本 实支成本（又称付现成本）：指生产经营过程中需要用现金支付的成本 应付成本（又称非付现成本）：指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本

二、人力资源原始成本和重置成本 1．人力资源原始成本

是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，一部分是间接成本。

2．人力资源重置成本

·是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。

·其中既有直接成本，也有间接成本，而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会成本。

三、人力资源直接成本和间接成本

1．人力资源直接成本—指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出

2．人力资源间接成本—指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而已时间、数量、质量等形式表现的成本

四．人力资源实际成本和标准成本

1．人力资源实际成本——是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。

2、人力资源标准成本——是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。

·企业以标准成本作为人力资源管理手段

·因此，运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时，也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。

·可将人力资源实际发生的全部成本分为标准成本和成本差异两部分 五、人力资源的机会成本和估算成本

1．人力资源机会成本——是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。 2．人力资源估算成本——是指人力资源机会成本的特种形态。

所以，在选择各项备选方案时，就必须把利息视同成本进行估算，构成估算成本。

第三节 人力资源成本核算方法 （9）

一、人力资源原始成本核算方法 2．获得成本

·人力资源的获得成本是指企业为获得一个新职员而必须付出的代价

·因此，人力资源获得成本应包括：招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本

⑴ 招聘成本——是企业用于确定人力资源来源的费用，包括企业内部和外部两方面的招聘费用，也包括企业为吸引可能的未来人员所发生的费用。

⑵ 选拔成本——取决于新录用人员的类型和选拔的方法。被选拔人员新担任的职务越重要，选拔的过程越长，选拔的成本就越大。

⑶ 录用和安置成本——是指经过招聘和选拔后，把合适人员录用到企业中，并安置他们到具体的工作岗位上所发生的费用。

3．开发成本

·是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其工作技能而支付的费用。 ·因此，人力资源开发成本包括：企业定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。

⑴ 专业定向成本——可分为熟悉成本和非正式培训成本（看一下）

非正式培训又称岗前培训，是指在新员工正式开始工作前，为使他们能掌握一部分新工作所需要的特殊技术和知识而付出的培训成本。

⑵ 在职培训成本——即岗位培训成本，是指在工作岗位上培训员工时所发生的成本。

⑶ 脱产培训成本——是指员工脱离生产岗位进行培训所发生的费用。

二、人力资源重置成本的核算方法 （5）

2．离职补偿费用——是指离职者的工资和离职补偿金。 3．离职管理费用——离职过程中产生的一定的管理费用

4．离职前的效率损失——也称离职前的业绩差别，是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率降低而造成的成本。

5．空职成本——是指企业在招聘到离职者的替代人员之前，由于某一岗位出现空缺，不能完成某项工作或认为而引起的一种简介成本。

这个职位空缺带来的成本损失将大于该员工离职造成的直接成本损失。这些成本构成了职位空职成本，它是一种应付成本。

第四节 人力资源成本核算程序 （5）

一、掌握现有人力资源的原始材料

一般来说，人力资源成本方面的原始凭证主要有5个方面的内容 （掌握） 1． 时间耗损的原始记录 2． 人员数量变动和投资变动的记录 3． 有关人力资源是实支成本的原始资料 4． 有关人力资源应付成本的原始资料 5． 人力资源规划方面的资料

二、对现有人力资源分类汇总

对企业人力资源进行核算的一项重要工作就是要把现有的人力资源按一定标准进行分类汇总。

三、制定人力资源标准成本

·人力资源标准成本包括：获得成本、标准开发成本和标准重置成本 ·确定这种标准的目的是衡量和控制实际成本的支出

·标准开发成本——是指企业各类人员进行培训所应当发生的成本 ·标准重置成本——是指企业重置各类人员所应当发生的成本

·在确定了人力资源标准成本后，可以通过各类人员实际成本与标准成本的差异，发现人力资源管理中存在的问题，以便及时纠正并提出进一步改进的措施。

四、编制反映人力资源成本状况的报表 报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人力资源资金平衡表和利润表等

1． 人力资源投资报表—是反映一定时期内对各类人员投资的总成本的报表

2． 人力资源成本报表—反映一定时期内为获得和开发个人人力资源，以及由于人员离职而付出成本的报表 3． 人力资源流动报表—反映在一定时期、一定范围内人力资源的结构和数量发生变动而付出的成本的报表 4． 人力资源资金平衡表和利润表—在传统会计报表的资金平衡表中增加了人力资产的占用和应交税金、人

力资源留存利润的来源等栏目，在原利润表中增加了由于人力资源投资于人力资源摊销（损耗）的差额而引起的利润变动等栏目。

第五节 人力资源成本核算的具体形式

一、人力资源时间成本核算

·员工对时间的耗用分为：生产实践、人力资源投资时间和维护时间3类 ·时间成本——是指进行某项业务活动所需要的时间代价

·时间成本分析的方法是将反馈经济业务活动的计划时间成本与实际时间成本相比较，反映出人力差异和时间差异的变动。

·人力差异反映的是实际使用人员与计划需要人员的差异，时间差异反映的是进行某种特定活动的实际时间与计划时间的差异。

二、人力资源投资汇总分析

为管理者提供在一定时期内人力资源实际投资的数额和实际投资于计划投资的差异，便于管理者分析差异存在的原因，及时提出改进措施。

三、人力资源流动核算分析

·可从两方面进行：一是反映人力资源数量的变动；二是用货币金额反映人力资源的投资变动情况。 ·其作用在于：强调开发人力资源的重要性，可以评定人力资源管理部门的业绩 ·这种报表能准确的反映出利用人力数量和货币数量表示的人力资源投资的存量。 ·人力资源投资中任何组成项目的摊销一般都是根据投资本身的预计有效寿命分摊的。

四、人力资源边际收益核算

·又称人力资源边际贡献，是指人力资源所创造的收入超出人力资源变动成本后的余额

·人力资源成本可分为：固定成本和变动成本两类。

固定成本——是指不随人力资源数量变动而相应变动的支出。 变动成本——是指随人力资源数量变动而成正比例变动的支出

·通过人力资源边际收益的核算，可以了解每个员工的边际收益与计划数额，企业可根据这些信息改变人力分配决策规划，决定最佳组合

五、人力资源成本核算对企业收益的影响及其应用 1．人力资源成本核算对企业收益的影响

从人力资源成本核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和。

2．人力资源成本核算的应用 ⑴ 在人力资源规划中的应用

人力资源部门可以用原始成本来估计人力资源管理方面的预算成本

⑵ 在企业战略计划中的应用

过去在考虑投资报酬率时 ，只按传统的资产来评价，不考虑人力资源的投资，现在应该以企业的全部资源的预期投资率这个概念作为评价标准。（这个2个率区分一下）

当发生人员流动时，人力资源的摊派成本会作为一种损失而被注销，这就会减少企业的净收益，这样就可以避免为暂时增加获利能力而去损耗人力资产的现象出现。

第二篇 招聘与配置

招聘的流程

1．提出招聘的需求

⑴ 根据岗位说明书，提出招聘需求 ⑵ 招聘人数的确认

⑶ 招聘的时间：① 突发性的——缺人的时候随时提出的 待审批

② 计划性的——每年的年底或者1、2月份做的年度计划 待审批

获得批准后

2．选择招聘来源、渠道、发布广告方式、时间、地点、招聘的人员数

⑴ 招聘来源——① 内部招聘、② 外部招聘、③ 内外部招聘 （每个优缺点仔细看）

⑵ 招聘渠道——每个方法、渠道的优缺点仔细看

① 内部招聘的方法——a.晋升 b.职务调动 c.工作轮换

② 内部招聘的渠道——a.职位公告和职位投标 b.职位技能档案 c.雇员推荐

③ 外部招聘的渠道——a.人才交流中心 b.招聘洽谈会 c.传统媒体 d.校园招聘

e.网上招聘 f.员工推荐 g.人才猎取

⑶ 发布广告方式——报纸、网络、杂志（各行业的专业杂志）、电台、电视

⑷ 招聘时间——高峰的时候招聘会取得更好的招聘成绩：a.每年的2、3月份 b.每年的6、7月份

⑸ 确定招聘的地点和需要招聘的具体人数

3．招聘实施

⑴ 发布广告 ⑵ 收集简历 ⑶ 筛选简历 ⑷ 选拔

① 面试：a.结构化面试 b.非结构化面试 ② 笔试

③ 评价中心技术：a.文件筐测验 b.小组讨论 c.角色扮演 d.即席演讲

e.管理游戏 f.面谈模拟 g..书面案例分析 h.事实判断

⑸ 谈工资、入职体检、背景调查 ⑹ 录用

⑺ 签订劳动合同

第五章 招聘准备

第一节 岗位胜任力分析

一、岗位胜任力的概念

岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）

二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 （4个区别，多选题） 1．研究对象不同 2．分析能力不同 3．表现的内容不同 4．战略意义不同

三、岗位胜任力模型的基本内容 （6个，多选题）

1．知识 2．技能 3．社会角色 4．自我认知 5．特质 6．动机

四、建立岗位胜任力模型的步骤 （此为考纲中的要点，笔试的要求，20分） 案例题：请你对某大型电器营销公司的销售经理进行岗位的胜任力模型构建 我们知道建立岗位胜任力模型的步骤有5部，他就是 1．定义绩效的标准

2．选取分析绩效标准样本

3．获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料——以行为事件访谈法为主 4．建立岗位胜任力模型——通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力 5．验证岗位胜任力——采用回归法或其他相关的方法

所以，建立该公司销售经理的岗位胜任力模型首先应该，选取该公司不同的地区经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立对经理们的绩效考评指标。

然后，在该公司现有的绩效优秀与绩效一般的经理当中随机挑选45位经理，对他们进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三部分：1．被访者的基本资料；2．被访者列举自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3．对被访者的综合评价。在实施行为事件访谈的同时，还对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证岗位胜任力模型的有效性。

之后，根据各位经理的访谈报告，归纳整理出了经理岗位胜任力频次表，并以此构建了经理人的岗位胜任力模型。

最后，根据该岗位胜任力模型明确了合格的销售经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的销售经理培训体系，根据“木桶原理”帮助经理们找到了构成自己的木桶的众多木板中的“短木板”，有针对性的对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。

五、岗位胜任力模型的作用 （5点，多选题）

岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。 5个作用：1．在工作分析中的作用 2．在人员选拔中的作用 3．在绩效考评中的作用 4．在员工培训中的作用 5．在员工激励中的作用

第二节 招 聘 策 略

一、招聘策略的规划 1．与企业战略相结合

2．对现状进行分析——分析现有招聘程序

3．对候选人进行分析——分为积极、偶尔积极、被动的候选人3种类型 4．招聘最好的人员

5．不要忽略现有的员工——继任规划和留用

二、招聘的人员策略 （4个，多选题） 1．企业主管应积极参与招聘活动 2．招聘人员的标准之一是热情 3．招聘人员应当是一个公正的人

4．对招聘人员的其他要求——具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办

事效率高、开明爽朗

三、招聘地点的策略 （3个，多选题）

1．招聘范围——范围越广，优秀人才越多，成本越高 2．就近选择以节省成本 3．选择地点应相对固定

一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。

四、招聘时间的策略

确定科学合理的招聘时间

1．在人才供应高峰期招聘——每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时 2．计划好招聘时间——确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，避免因停工

造成的损失。

第三节 招聘来源和渠道的分析与选择

一、招聘来源的分析与选择 （笔试题 20分） ·根据招聘对象的来源：可分为内部招聘和外部招聘 ·内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。

1．内部招聘——从组织内部选拔合适人才来补充空缺或新增职位。 ⑴ 内部招聘优势 ① 员工资料有案可查，管理者对员工的各方面也有比较准确的认识和把握。

② 员工以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。 ③ 组织的运行效率较高

④ 对内部员工的激励性较强

⑵ 内部招聘的不足 ① 需内部竞争，不利于组织的内部团结 ② 会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。

③ 易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。 ④ 可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”

2．外部招聘——从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来 ⑴ 外部招聘的优势 ① 带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。

② 增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生“鲶鱼效应” ③ 挑选的余地大，能招聘到优秀人才，节省大量内部培养和培训费用 ④ 可以树立良好的企业形象 ⑤ 促进人才合理流动

⑵ 外部招聘的不足 ① 筛选难度大，所费成本高

② 需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程 ③ 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。 ④ 可能出现“水土不服”的现象 ⑤可能出现“中转站”的风险

⑥ 外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。

3．内部招聘与外部招聘的结合 （下面这些话要背下来！）

倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。

一般情况下，需要从外部招聘的岗位有：初级岗位；获取现有员工不具备的技术的岗位；获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。

二、招聘渠道的分析与选择 （20分的案例题） 1．内部招聘的方法 ⑴ 晋升 优点：① 内部员工更熟悉组织人员、工作流程、政策以及组织特性

② 员工会感到更稳定

③ 比起外部招聘，内部晋升更为经济

缺点：① 可能挑选不到最胜任空缺职位的人

② 带来内部冲突以及目光短浅的弊病

基于以上优缺点，大多数组织使用内部晋升与外部招聘相结合的方式。

⑵ 职务调动——能为雇员提供更广泛了解组织的机会，对其今后的晋升至关重要。一般是永久性的 在组织内部晋升或调动候选人的一个主要问题是：以资历还是业绩作为标准尺度。

⑶ 工作轮换——往往是临时性的。可以使接受培训的人员适应组织内各种不同的环境，还可以减轻处在工作高度紧张岗位上的雇员的工作压力

2．内部招聘的渠道

内部招聘的渠道很多，其中最主要的是职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推荐三种 ⑴职位公告和职位投标——內聘的一般方法

优点：① 使企业发现被忽视的潜在内部员工 ② 提高雇员开发水平 ③ 节约招聘开支

缺点：①文件处理量大 ②必须对没有选上的雇员解释未选上的原因 ③ 可能造成企业內聘频率过高

在内部进行职位公告时应注意6个问题

① 资格问题 ② 职位公告的内容和范围 ③ 应保留一定时间 ④ 减少对原有雇员的负面影响 ⑤ 保证公开性 ⑥ 时间安排 （2）职位技能档案 ·计算机化的技能档案。技能档案包括：雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面信息，经常更新。 ·技能档案能很全面和及时的反应所有雇员的最新的技能状况

·优点：可以在整个组织内发掘合适的候选人，还可以作为人力资源信息的一部分。如果经过适当的准备，且技能档案信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。 （3）雇员推荐 优点：①推荐人因对组织和候选人都有一定了解，推荐的人员一般与组织具有相匹配性 ②被推荐着会先对企业有个基本了解

③推荐者只有在认为被推荐者不会对自己带来不好影响时，才会主动推荐他人 缺点：①被推荐人被拒绝后，可能会引起推荐人的不满 ②推荐人数过多，易形成小团体和非正式组织

除以上三种重要的方式外，职位转换也是填补职位空缺的一个最常见的方法。

3．外部招聘的渠道

⑴ 人才交流中心——特点：针对性强，费用低廉，但对招聘热门专业的人才和高级人才效果不理想

⑵ 招聘洽谈会——直接进行接洽和交流，节省企业和应聘者的时间，选择余地大，但招聘高级人才较为困难

⑶ 传统媒体——刊登招聘广告会减少招聘工作量。报纸、电视费用高，但易体现公司形象。

⑷ 校园招聘——针对应届生和暑期临时工。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕分办大学生就业中心推荐3种

⑸ 网上招聘——优点：费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便

⑹ 员工推荐——对招聘专业人才比较有效。优点：成本小、应聘人员素质和可靠性高 ⑺ 人才猎取——适用高级和尖端人才。成本高。需要被猎取人才年薪的30%

第六章 招 聘 实 施

第一节 人员选拔的主要方法及其应用

（整个第一个可能会出一个人员选拔的20分的大题）

一、结构化面试

1．概念：结构化面试又称结构化面谈或标准化面谈，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的面谈方式。

2．结构化面试题目的类型 （6种，多选题）

⑴ 背景型：询问背景，如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己近几年来的个人情况及工作表现 ⑵ 智能型：出一些复杂问题或社会现象 ⑶ 情境型：展示一个假设的情景

⑷ 行为型：要求面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况， 这类面试题要体现“STAR”路线，情境（S）、目标(T)、行动(A)、结果(R)。 ⑸ 意愿型：直接询问面试者对某一问题的意向 如让面试者谈谈为何选择处于低谷期国有企业 ⑹ 作业型：让面试对象现场完成一项任务

3．结构化面试的方法与技巧

结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成，形成一套完整的招聘方式 ⑴ 面试的开始环节：应选择适当的地点，好的开场白缓和面试气氛。 ⑵ 面试的中间环节：需要遵循STAR原则（4个，多选题） 背景（Situation）、目标(Task)、行动(Action)、结果(Result)。 ⑶面试的结束环节：询问面试者是否还有问题，如有，需针对性的解释，最后再次表示感谢。 4．结构化面试的追问策略

⑴ 追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解 ⑵ 运用追问的一些具体策略 ① 营造宽松的面试氛围

② 学会倾听——是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕捉重要信息 ③ 灵活运动追问方式 （4种，多选题）

㈠ 态度型追问 ㈡ 学习型追问 ㈢ 假设型追问 ㈣ 激发型追问 ④ 追问要适时、适度

二、评价中心技术 1．评价中心简介 概念：评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。（概念请熟记，口试中也可能问到）

评价中心最突出的特点是：使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。 评价中心的优点：① 发掘管理人才、防止或减少错误晋升

② 可全面考核和评价应聘者的能力和态度 ③ 在选拔的同时完成了特殊的管理训练

4．评价中心的测试方法 （有8种，这8个方法要很熟，可能会是20分的案例题） 常用的测试方法有：⑴文件筐处理、⑵小组讨论、⑶角色扮演、⑹模拟面谈、⑺案例分析、等

测试方法还有：⑷即席演讲、⑸管理游戏、⑻事实判断

⑴ 文件筐测验——又称文公处理测验，指将工作就情景中可能遇到的各种典型问题设计设计成信函、请示、

备忘率等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。

较适合管理人员的测评

公文处理的内容有三种形式 （3种，多选题）

① 背景模拟 ② 公文处理模拟 ③ 处理过程模拟

⑵ 小组讨论——包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，后者更为常用。

具体分类：根据有无领导分为 ———————— 有领导小组讨论和无领导小组讨论 根据讨论背景的情景性分为 ———— 有情景性讨论和无情景性讨论 根据分配角色的角度分为 ————— 有角色讨论和无角色讨论

根据所完成的任务的相关关系分为 — 竞争型讨论和、合作和竞争向结合型讨论

⑶ 角色扮演——要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事物。

强调在测评中要了解被评价者的心理素质

⑷ 即席演讲——主测者给被评价者出一个题目，让评价者稍作准备后按题目要求进行演讲。 ⑸ 管理游戏——是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动

⑹ 面谈模拟——是一种特殊的情景模拟。要求被评价者与另一个下属、同事或顾客进行对等性的谈话。 ⑺ 书面案例分析——让被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求其向高层领导提出一

个分析报告

⑻ 事实判断

三、如何制定人力资源测评方案 （也就是选择测评『选拔』的方法） 常用的测评方法有三种：心理测试、结构化面试和评价中心技术 选择人才测评方法的原则：科学原则、人本原则和权变原则

第二节 招聘风险的控制

一、招聘风险的类别 （4个 多选题） ⑴ 招聘成本的回报风险 ⑵ 招聘渠道的选取风险 ⑶ 人才辨别的测评风险 ⑷ 招聘回复的速度风险

二、控制招聘风险的方法 1．履历分析 2．背景调查

⑴背景调查的时机：安排在面试结束后与上岗前的间隙 ⑵背景调查的内容：以简明、实用为原则 ⑶雇前背景调查包括（4个 多选题）：①学历调查 ②个人资质调查 ③个人资信调查 ④雇员忠诚度调查

第七章 员工调配与晋升

第一节 员 工 调 配

一、员工调配的含义和作用 1．员工调配的含义

员工调配是指——经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。

特点：⑴ 经过劳动人事部门认定并办理相关手续 ⑵ 较长时间的职位或职务改变

2．员工调配的作用 （5个，多选题） ⑴ 是实现组织目标的保证 ⑵ 是人尽其才的手段 ⑶ 是实施人力资源规划的重要途径 ⑷ 是激励员工的有段手段

⑸ 是改善组织气氛的措施之一

二、员工调配的原则和类型

1．员工调配的原则 （4个多选） ⑴ 因事设人 ⑵ 用人所长，容人所短 ⑶ 协商一致 ⑷ 照顾差异：① 性别差异 ② 年龄差异 ③ 气质差异 ④ 能力差异 ⑤ 兴趣差异

气质差异中，心理学又把人的气质分为

① 胆汁质：兴奋型，宜从事革新、攻关或突击的工作，直率，有冲劲 ② 多血质：活泼型，热忱高效率的行动家，宜创造性的工作

③ 黏液质：安静型，实际劳动者，宜从事有条有理，重复性较强和持久性的工作

④ 抑郁质：抑制性，多愁善感、犹豫不决，宜从事上下工序连续性不强的具有独立性的工作 2．员工调配的类型 （4个，多选题）

⑴ 工作需要 ⑵ 调整优化 ⑶ 照顾困难 ⑷ 落实政策

第二节 员 工 晋 升

一、员工晋升的意义 1．经常保持人事相宜 2．激励员工进取

3．使员工队伍充满活力

二、员工晋升的原则

企业员工晋升原则 （5个 多选题） ⑴ 德才兼备原则 ⑵ 机会均等原则 ⑶ 民主监督原则 ⑷ “阶梯晋升”与“破格提拔”相结合 ⑸ 有计划替补和晋升原则

三、员工晋升方式 （4个 多选题） ⑴ 选任制——选举方式确定任用对象

⑵ 委任制——由董事会或总经理直接指定下属职位的任用 ⑶ 聘任制——单位通过契约或合同形式聘任干部和员工

⑷ 考任制——通过公开考试、公平竞争、择优录用，广泛选拔优秀人才

第八章 员工离职管理

第一节 员工离职问题的处理

二、离职员工的关系管理 1．建立程序化沟通

与离职人员面谈时需要了解的信息：离职人员离职的真正原因，导致其离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系看法；对所在部门或公司层面需要改进之处提出的合理化建议；对离职后本职位后续工作展开提出的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

三、员工离职的原因分析 （笔试20分）

原因可概括为3类：1．个人原因 2．组织内部原因 3．组织外部原因

1．个人原因——指个人追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因离职

2．组织内部原因——组织内部存在制度上和管理上的问题，这些问题不但延缓了组织自身的发展 ，也在一

定程度上对离职者产生了一种“推力”

3．组织外部原因——指组织外部的环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等。

有时候三类原因都存在，就会使员工产生离职的想法

四、离职面谈

1．员工提出离职时需要注意的问题 （3个，多选题） ⑴ 快速做出反应 ⑵ 保密

⑶ 为员工解决困难，把他们争取回来

第二节 降低员工流失率的策略 （整个一节是个大题）

如果降低流失率，很可能和离职原因分析一起做

一、员工稳定性分析模型

企业向员工提供有保障的基本条件： 1．企业最高领导称的承诺

2．企业必须有长期营利的能力 3．企业的灵活性

二、控制员工流动从招聘开始

1．因事设岗——设岗时对工作量进行合理配置，避免产生人浮于事和人工成本浪费的现象。 2．应聘资格的确定与考察 3．工作环境适应性培训

4．合理利用试用期——试用期内有意识的全面考察新聘人员，科学安排工作 5．转正考评——严格、全面、客观的进行

三、减少员工流失的物质激励措施 常见的稳定人才的激励措施有：

1．支付高工资——是稳定人才的重要措施

支付高工资的条件：①提高劳动效率 ②开发产品，增加盈利

2．改善福利措施——改善福利措施、支付高工资和增加休息日并称为稳定人才的三大法宝

四、减少员工流失的精神激励措施

办法有很多，如改善工作条件、建立和谐的工作环境、给予员工实现自我价值的机会等。 1．满足干事业的需要

2．强化情感投入

⑴ 直接沟通——上层主管和一线员工建立定期联系

⑵ 提供社交机会——鼓励员工在跨组织活动较多的地方发挥社会功能。 ⑶ 使工作成为乐趣

3．诚心诚意留员工——态度诚恳，拿出诚意

第三篇 培训与开发

第九章 现代人力资源培训与开发

第一节 人力资源培训与开发的新趋势

一、现代培训与开发的概念

培训与开发两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长 培训与开发更多着重于2个新的目的：⑴ 由单一技能转向多重技能

⑵ 提高员工的忠诚度，使员工与组织同步成长

二、人力资源培训与开发的新趋势 （4个，多选） 1．培训目的：更注重团队精神 2．培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术 3．培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计 （效果的4个层面，多选）

⑴ 反映 ⑵ 知识 ⑶ 行为 ⑷ 成就 4．培训模式：更倾向于联合办学

第二节 人力资源培训与开发系统

1．企业培训与开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节

2．培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点。

第十章 培训与开发的模式和方法

第一节 培训与开发的模式 （6种，笔试题！） 1．“学习型”组织的培训模式 2．高级主管培训模式 3．系统性培训模式 4．高级杠杆培训模式 5．过渡型培训模式 6．持续发展型培训模式 一、“学习型”组织的培训模式 “学习型”的特点，“五项修炼”为基本原则 (5个 多选题)

1．不断自我超越 2．团队学习 3．建立共同愿景 4．系统思考 5．改善心智

二、高级主管培训模式

具有特殊性，非常注重培训过程的安排。

三、系统性培训模式

系统型培训的特点 （4个 多选题） 1．以组织战略管理的模式为基础 2．培训是一系列连续性的循环步骤 3．以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础 4．注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用

四、高级杠杆培训模式 特点（4个 多选）：1.与组织的营销战略紧密联系 2.确保培训的真实性和有效性 3.比较和参照其他公司的培训情况，拟定自己的培训过程 4. 利于营造鼓励持续学习的工作环境 五、过渡型培训模式 六、持续发展型培训模式

第二节 培训与开发的方法 （9 培训与开发重点中的重点）

一、培训的基本方法 （7个 多选题）（每个方法的优缺点都要知道，可能会是笔试题）

1. 讲授法 2. 实践法 3. 自学法 4. 模拟法 5. 游戏法 6. 拓展法 7. 网上培训

1．讲授法——培训者用语言表达自己想传授给受训者内容，成本最低，最节省时间的方法 优点：⑴ 一次性传授的内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才

⑵ 对培训环境要求不高 ⑶ 员工平均培训费用较低

缺点：⑴ 缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸收消化

⑵ 传授方式较为枯燥，不易引起受训者的注意 ⑶ 不能满足学员的个性需求

2．实践法——通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需知识、技能

应用最为普遍，具很强的实用性，是员工培训的有效手段 优点：⑴ 经济 ⑵ 实用、有效

实践法的4种类型

⑴ 工作指导法（教练法或实习法）——由有经验的员工在工作岗位上对受训者进行培训 ⑵ 工作轮换法——让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验 ⑶ 特别任务法——企业给某些员工分派特别任务对其进行培训，常用于管理培训 ⑷ 个别指导法——类似以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似 优点：① 可以避免盲目摸索

② 有利于新员工尽快融入团队

③ 可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感 ④ 有利于企业传统的优良的工作作风的传递 ⑤ 新员工可以从知道这那里获取丰富的经验

缺点：① 指导者可能会有意保留自己的经验、技术

② 指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响 ③ 指导者不良的工作习惯会影响新员工 ④ 不利于新员工的工作创新

3．自学法

优点：① 费用低 ② 可体现学习的个别差异，培养员工的自学能力 缺点：① 受训者必须自觉、自愿接受培训，需有学习动力

② 效果存在很大差异

③ 学习中遇到的问题和难题往往得不到解决。 ④ 自学者易感到单调、乏味

4．模拟法——一工作中的实际情况为基础 2基本形式：⑴人 — 机器模拟 ⑵人与计算机共同参与模拟 优点：⑴ 与实际工作关系更直接、更紧密，学习过程更直观、更真实，学习内容的理解和记忆也更深刻

⑵ 激发受训者学习兴趣，提高培训参与意识

⑶ 增进学员交流、理解，提高人际关系处理能力

⑷ 对于风险大、培训成本高的岗位，模拟法的代价和成本相对较低

缺点：⑴ 可能会将工作中的真实情况简单化，只能有限度的反应工作实际，降低情境的真实性 ⑵ 存在随意性、对结果缺少责任心 ⑶ 准备比较多

5．游戏法——两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争着达到某种目标的训练方法 优点：激发受训者学习兴趣，巩固所学的知识和技能，开阔思路，提高解决问题的能力。

6．拓展训练

提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，培养团队精神

7．网上培训——通过互联网对员工进行培训 有同步培训和非同步培训2种类型 优点：⑴ 大大节省培训费用

⑵ 可及时的，低成本的更新培训内容

⑶ 可利用各种网上资源，增强教学趣味性，提高学员的学习效率 ⑷ 进程安排比较灵活

缺点：⑴ 企业需有良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金 ⑵ 某些培训内容不适合网上培训 二、能力开发的方法 （4种多选题） 1．分析判断能力的培训方法——案例研究法 2．管理能力的培训方法 ⑴ 监督能力提高法 ① 工作指导法 ② 改进工作法 ③ 人际关系法 ⑵ 管理者训练 ⑶ 管理竞赛法 3．开发创造力的培训方法 ⑴ 头脑风暴法——又称智力激荡法 ⑵ 川喜二郎创造力开发——简称KJ法 ⑶ 假象构成法 4．人际沟通能力的培训方法 ⑴ 敏感性训练法——又称T小组法 ⑵ 交往分析法 ⑶ 面谈沟通训练

第十一章 培训与开发制度及规划的制定

第二节 制定培训与开发的规划和计划

一、制定培训与开发规划应遵循的原则

原则：资金保障、政策保证、系统完善、针对性强

二、制定培训与开发规划的步骤 （案例题！）

第一，了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿

培训需求的分析方法：⑴ 调查问卷、⑵ 民意调查、⑶ 现场观察、⑷ 主管人员访谈等。 而研究采用什么分析方法取决于对培训对象的工作性质、周期和成本等因素分析。

第二，结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发内容

企业的培训与开发目标可以分为：⑴ 态度改变、⑵ 知识掌握、⑶ 行为转变、⑷ 业绩提升四大类

第三，将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求 培训与开发的内容包括：⑴ 知识、⑵ 技能、⑶ 态度等几个方面

第四，初步拟定培训与开发规划 第五，上报审批，发现问题及时修正 第六，在执行过程中及时修正不妥之处

第七，每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发规划。

三、培训与开发规划的主要内容 （6个内容） 1．培训与开发的目标与项目的确定 2．培训内容的开发

要考虑3点：⑴ 要适应需求、⑵要突出能力、 ⑶要具有超前性 3．实施过程的设计

⑴ 要充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排进度 ⑵ 要考虑教学方式 ⑶ 要考虑培训时的环境 4．培训手段的选择 5． 培训资源的准备 6． 培训成本的预算

四、制定年度培训与开发计划 （重点）

1．制定年度培训与开发计划的步骤 （20分的笔试题）

⑴ 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。 ⑵ 管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批。

⑶ 培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。 ⑷ 后勤部门将于内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。 ⑸ 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知有关部门和单位。

2．年度培训与开发计划的主要内容

⑴ 目的 ⑵ 原则 ⑶ 培训需求 ⑷ 培训的目的或目标 ⑸ 培训对象 ⑹ 培训内容 ⑺ 培训时间 ⑻ 培训地点 ⑼ 培训形式和方法 ⑽ 培训教师 ⑾ 培训管理者 ⑿ 考评方式 ⒀ 计划变更或者调整的方式 ⒁ 培训费用预算 ⒂ 签发人

第三节 培训需求分析

二、培训需求分析报告的撰写 （重点 全都要）（20分的笔试题）

为了将各部门的培训需求信息以简洁的形式作出科学的解释，并为培训决策提供基于事实的依据，撰写培训需求分析报告，为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议是非常必要的。

培训需求分析报告主要包括的内容： ⑴ 需求分析实施的背景。

⑵ 开展需求分析的目的和性质。 ⑶ 概述需求分析实施的方法和过程。

⑷ 阐明分析结果。根据获得的信息以及采用的方法，得出科学的结论。

⑸ 解释、评论分析结果并提供参考意见。这部分涉及的内容可以比较宽泛，例如，在需求评估中，进行培训的理由有多充足，赞成或反对继续培训的理由是什么。此外，撰写者还可以讨论培训的充分性，如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求，满足到什么程度。

⑹ 附录。附录包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。

⑺ 报告提要。提要是对报告要点的概述，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。有

的评估报告根据需要也可以把提要置于报告的开头。

第十二章 培训效果评估

第一节 培训成功的转化

二、影响培训成果转化的因素 1．培训项目设计的影响 2．受训者的特点 3．工作环境

第二节 培训效果评估的内容与层次

一、培训效果评估的内容

2．培训效果评估使用的成果或标准 培训成果的5大类

⑴ 认知成果、⑵ 技能成果、⑶ 情感成果、⑷ 绩效成果、⑸ 投资回报率

3．培训效果评估的作用和内容

全程评估可分为三个阶段：⑴ 培训前评估、⑵ 培训中评估、⑶ 培训效果评估

二、培训效果评估的层次内容 （4层评估） 表12-1 培训效果评估的层次与方法 （重要！！背出来 多选单选都可能会出到）

层次 评估内容 衡量学员对具体培训课第一层：反映评估 程、讲师与培训组织的满意度 第二层：学习评估 衡量学员对培训内容、技 提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演课程进行时 课程结束时 三个月或 半年后 培训单位 学员的直接上级主管 学员的单位主管 问卷调查、面谈观察、综合座谈 课程结束时 培训单位 评估方法 评估时间 评估单位 巧、概念的吸收与掌握程度 示、角色扮演、演讲、心得报告与发表文章 衡量学员对培训后在工作中行为方法的改进程度 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效率分析，组织气候等资料分析，客户与市场调查，满意度调查 第三层：行为评估 第四层：结果评估 衡量培训给公司业绩带来的影响 半年后或 一年以后

第三节 培训效果评估报告的撰写 （20分的案例题）

一、评估报告的结构和内容 （重要 6点都要）

1．导言 ⑴说明评估实施的背景 ⑵介绍评估目的和性质 ⑶此评估方案以前是否有过类似的评估 2．概述评估实施的过程 3．阐明评估结果

4．解释、评论评估结果并提供参考意见

5．附录 包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料

6．报告提要 是对报告要点的概括

第十三章 职业生涯管理

第一节 职业生涯管理的基本概念

一、职业生涯管理的重要性

1．职业生涯管理包括两层意思：

⑴ 对员工个人而言，为了在工作中得到进步和发展，他们需要不断地追求理想的职业，更好地完成自己的职业目标计划。

⑵ 从人力资源部门的角度来看，他们应该积极地对员工个人规划给予重视和鼓励，并结合组织的实际需要，给员工多方面的咨询和指导，不断地为员工实现个人职业目标创造条件。

职业生涯管理的重要性有4个方面 （4个 多选题） ⑴ 有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感 ⑵ 是现代企业组织有效使用人才的迫切需要

⑶ 良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足

⑷ 能使员工感到自己是企业中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织运作更加有效。

二、职业生涯发展阶段

表13-1 员工在职业发展个阶段的需求 （理解性的看一下）

职业发展阶段 职业探索性阶段 （25岁以前） 工作方面的需求 需求从事多种不同的工作； 希望自己探索 希望工作具有挑战性； 立业与发展阶段 （25-44岁） 希望在某一领域发展自己的特别知识技能； 希望工作具有创造性； 希望在3-5年的时间内转向其他领域 希望更新知识结构和技能； 职业中期阶段 （45-55岁） 希望在培训和辅导青年员工的过程中发挥自己的技能； 为准备转向其他工作而学习新知识和新技能； 希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用 计划好退休； 职业后期阶段 （55岁以后） 从掌握转向咨询和指导性工作； 寻找自己的接班人； 寻找组织外的其他活动 希望把咨询看作对他人的帮助； 希望能接受和欣赏组织外的其他活动 情感方面的需求 进行试探性的职业选择； 在比较准中逐渐选定自己的职业 希望面对各种竞争； 敢于面对成败； 能处理工作和人际关系的矛盾； 希望相互支持，希望独立自主 具有中年人教稳健思想情感； 对工作、家庭及周围的看法有所改变； 自我陶醉，竞争性逐渐减弱

第二节 职业发展模式和管理程序

一、职业发展模式 （9）（3个模式 单选题） 1．纵向发展模式 2．横向发展模式 3．螺旋发展模式

二、职业生涯管理程序 （6个程序 20分的笔试题）

1．员工个人对自己的能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估 2．组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进行评估 ⑴ 从选拔员工的过程中收集有关的信息资料

⑵ 收集员工现在的工作岗位上的表现方面的资料，包括工作绩效评估资料 ⑶ 运用心理测试和评价中心进行评估

3． 组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇 4． 提供职业咨询 5． 设定职业目标

6． 制定职业发展行动计划

培训的流程 （口试题可以做到） 1．提出培训需求

2．对需求分析、汇总整理

3．确定 培训内容——首先找出最迫切需要的培训项目

⑴ 确定预算 ⑵ 根据预算确定培训方式 ⑶ 确定受训人员 ⑷ 培训的时间、地点

⑸ 确定培训的老师——到底是内训还是外训，内训和外训的优缺点都要看仔细，也可能是考点！

4． 培训的实施与管理培训

5．培训教师的考评 培训组织考评

6．受训人员的考核、奖惩

7．培训的总结资料归档

第四篇 绩 效 管 理

第十四章 绩效管理概述

于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念

第一节 绩效管理的概念

一、绩效管理的定义

2．绩效管理的定义 （5）

绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。 （这里的绩效协议相当于一个合同书或是契约）

绩效管理的目的：绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正达到（1）提高绩效、 （多选题） （2）实现企业目标、 （3）促进员工发展的目的的管理过程

二者的区别：绩效管理与绩效考评（或绩效评价、绩效考核）是不同的，绩效考评是时候评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。【重点！掌握】

二、绩效管理的内容 （5方面） （5）

绩效管理的内容包括记录业绩或关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，以及最终的评价反馈。

1． 业绩考评—是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容 2． 能力考评

3． 态度考评—是工作能力向工作业绩转换的“中介” 4． 潜力测评与能力开发卡 5． 适应性考评与适应性卡—适应性考评涉及两个层次的内容：一是人与工作之间，二是人与人之间 三级书上于此说的不同： 三、绩效管理与绩效考评的区别 7方面（重点） （9） 1．人性观不同 2．作用不同 3．所涵盖的内容不同 4．主要目的不同 5．侧重点不同 6．参与方式不同 7．达到的效果不同

四、绩效管理系统

高效的绩效管理系统具体包括：1.绩效计划、2.绩效实施与管理、3.绩效考评、4.绩效反馈四个环节 此四大环节周而复始，不断循环

（案例分析）绩效管理强调全体员工的参与性，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；

高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。

在绩效管理系统中，强调绩效导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。

绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门管理者的共同参与

绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与发展计划。绩效考评结果最重要的用途就是帮助员工制定培训与发展的绩效改进计划。（重点！） 1．绩效计划

绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。

绩效计划具有前瞻性，是整个绩效管理系统中重要的环节 是非题——绩效计划也是一个动态的，持续的过程

2．绩效实施与管理

绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续沟通的过程。 是一种双向的交互过程。它贯穿于绩效管理的整个过程。

绩效实施与管理不仅关系到绩效计划的落实和完成，同时也影响到绩效考评的结果。

3．绩效考评

绩效考评是一个动态的、持续的过程。绩效计划和沟通是绩效考评的基础 绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改进，考评结束后，要针对考评结果进行分析，

寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。

4．绩效反馈

绩效反馈包含两个内容、两个层面。内容包括对绩效考评结果的1.分析和2.应用，即奖励绩效。 层面上分为1.组织和2.个人两个层面。 ⑴ 从内容上看

① 通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是要找出原因

② 绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，是为企业提供一个促进工作改进和绩效提高的信号。

⑵ 从层面上看

① 从组织层面看，绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划的改进 （掌握） a. 员工绩效改进是保持和提高职位绩效的唯一保证

b. 绩效计划改进是指在上一轮绩效期间结束后，根据组织目标的调整和改进，以及上一轮绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性

② 制定个人培训与发展计划，达到了个人发展与组织发展双赢的目的。

当然，绩效管理作为一种新型的激励手段，更注意遵循人性化的特征。

第二节 绩效管理的组织实施 重点！必考！

一、绩效管理实施中存在的问题 （10方面，面试、案例等） 1．绩效考评体系设计的非科学性 2．绩效考评基准模糊化

3．绩效考评角度（纬度）单一 4．对绩效考评体系理解的发散性 5．考评过程形式化 6．考评结果无反馈

7．考评资源的浪费（缺乏综合应用）

8．考评者态度的极端化—过分宽松和过分严厉 9．考评方法选择不当

10．考评者心理上和行为上的差异

二、有效实施绩效管理 （绩效管理的目标管理） （9） 重点 1．绩效计划

⑴ 是关于工作目标和标准的契约，是顺利进行绩效管理的前提和基础 ⑵ 工作目标及其衡量标准。这一过程可以将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来（3大目标相结合）

目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节

在目标设计过程中，应注意以下几个方面：（5点背出！案例考的特别多!） ① 个人目标应与部门或团队目标保持一致。

② 工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。

③ SMART原则（背出来!道道题目都会考到）即：S—Specific，工作目标是准确界定的；M—Measurable,工作目标是可测量和评价的；A—Attainable, 工作原则是双方认可的；R—Realistic, 工作目标是可达到的富有挑战性的；T—Time-bound, 工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

④ 应确定主要目标，一般为5-7个，而且，对每一个目标，都应赋予其权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在对全面

⑸ 每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量标准。

⑶ 发展目标及其衡量标准 ① 胜任特征模型 a. 确定绩效标准 b. 选择效标样本

c. 获取与效标样本有关的胜任力的数据资料 d. 分析数据资料并建立胜任特征模型

e. 验证胜任特征模型：一般采用3种方法验证。掌握3个效度：“交叉效度”“构念效度”“预测效度”

② 制定发展计划时应注意的问题——培训和发展活动应符合员工学习的风格

⑷ 绩效计划是一个双向沟通的过程

⑸ 参与和承诺是制定绩效计划的前提——员工参与与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提。

2．制定绩效计划的程序 ⑴ 准备必要的信息 （以下6点信息来源只需看一下即可） ① 组织的战略发展目标和计划 ② 年度的公司经营计划 ③ 部门的经营或工作计划

④ 员工所处团队的目标和计划 ⑤ 员工个人的职责描述

⑹ 员工上一个绩效期间的绩效考评结果

可见这些信息主要分为3类：组织信息、团队信息和个人信息。

⑵ 确定绩效计划沟通的方式——员工大会、小组会、面谈

所以，在进行绩效计划沟通时，必须让员工了解绩效管理的主要目的、绩效管理对员工与公司的好处、

绩效管理的宗旨和方法以及绩效管理的集体流程（也就是明明白白告知员工）

⑶ 进行绩效沟通——沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心 (单选题) ① 营造沟通氛围

② 确立沟通原则 （多选题，4原则）

绩效沟通原则： a. 平等 b. 信任 c. 协调 d. 共同决策 ③ 沟通过程——确定关键绩效指标

所谓确定关键绩效指标，就是首先确定关键的工作产出，然后针对这些工作产出确定评估的指标和标准，并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。在设定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效的具体性、可衡量性及时间性。（3性会考）

3．绩效的管理与实施

其包括绩效沟通和绩效信息的收集两方面内容。 ⑴ 绩效实施与管理的形式

① 辅导——是一个改善员工知识、胜任力（行为）和技能的过程

有效的辅导具有的特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程 ② 咨询——有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分

③ 进展回顾——应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。

另一方面，由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，所以，自我监控也可以说是管理绩效的另一种方法。

绩效实施与管理中的误区 案例分析，看一下

绩效管理是一个系统，是一个整体过程，从制定绩效计划，到绩效实施与管理，到绩效考评，最后到绩效反馈，环环相扣。在整个过程中，绩效计划、绩效考评和绩效反馈往往在几天之内就完成了，而绩效实施与管理却是耗时最长的一环，它始终贯穿于整个绩效期间。同时，它也影响着其他环节的正常运转。绩效计划能否落实与顺利完成依赖于绩效实施与管理，绩效考评的依据也来自于绩效实施与管理的过程，所以说，绩效实施与管理是管理系统中一个非常重要的中间过程，它直接影响到整个绩效管理的成败。

绩效实施过程中的误区：

① 绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己的过程。

② 对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。 ③ 认为花费时间做记录是一种浪费。

4．持续的绩效沟通——沟通方式分为正式沟通方式和非正式沟通方式两类

⑴ 正式沟通方式：是指在正式的情况下进行的事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通。 常用的正式沟通方式有：① 书面报告——工作日志、周报、日报、季报、年报 ② 会议 ③ 正式会谈

⑵ 非正式沟通方式。常见的有

① 走动式管理——更多的运用于工业企业 ② 开放式办公 ③ 工作间歇的沟通——如与员工共进午餐、喝咖啡时聊天等 ④ 非正式的会议——如联欢会、生日晚会等

5．绩效信息的收集

⑴ 绩效信息收集的方法 ① 观察法——是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。 ② 工作记录法——员工的某些工作目标完成的情况是通过工作记录体现出来的。

③ 他人反馈法——员工的某些工作绩效不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在此情况下，可采用此法。

在收集的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”（考的最多）的信息。关键事件是员工的一些典型行为，既有证明绩效非常好的事件，也有证明绩效存在问题的事件。 ⑵ 收集信息应注意的问题

采用抽样方法收集信息有：固定间隔法、随机抽样法、分层抽样法等。 固定间隔的抽样——就是每隔一定的数量抽取一个样本

随便抽样法————就是不固定间距地抽取样本，通常不易让被考评者发现规律

分层抽样法————则是按照样本的各种特性进行匹配抽样的方法，可以比较好的保证样本的覆盖率

6． 绩效考评系统的持续改进 用于案例比较多

改进可从有效性和有用性两方面考虑 ⑴ 有效绩效考评系统具有6个特点

① 下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序和考评者感到满意

② 如果员工得到主管支持，他们对考评的接受度和对主管的满意度会增加。 ③ 具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍的提高被考评者的绩效。 ④ 对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高

⑤ 考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应数呈正相关系，那些遭到最多批评的工作，其绩效是最不可能得到改进。

⑥ 考评中下属被允许表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意。 能够被感知到公平可以分为3种类型：程序公平、人际公平以及结果公平的3公平原则。

第十五章 绩 效 考 评 方 法

绩效考评5种方法：1. 比较法 2. 量表法 3. 关键绩效指标 4. 360度绩效考评法 5. 平衡计分卡 （多选题可能）

第一节 比 较 法

比较法——是一种相对标准的度量方法，它综合各度量的内容，然后将员工按优劣次序排列。 好处：操作简单

缺点：是不能显示出员工与员工之间的差距。 比较法分为 一、直接排列法 （9）

又称排队法、排序法，是将员工的整体工作表现顺序排列出来的方法，它将员工按从好到坏的顺序进行排列。

劣势：不能比较不同部门的员工。

二、间隔排列法 又称选择排列、交替排列法，是指选择工作表现最好的员工排在榜首，选择工作表现最差的员工排在 榜尾，然后再从剩下的员工中，选择工作表现最好的员工排在榜首之下，选择工作表现最差的排在榜尾之上，以此类此排列。

三、配对比较法 又称两两比较、成对比较法，是指把每一个员工与其他员工一一配对，分别比较。 优点：发现每个员工的优劣势

四、人物比较法 是指在考评前，现选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评。

五、强制分配法 又称强迫分配、硬性分档法，是指根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。 特点：呈正态分布，不过分严格，也不过分宽松 缺点：员工的表现往往未必符合预定的百分率分配

第二节 量 表 法 （5）

量表法——是指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。不受员工工作表现做影响。 量表法分为： 一、特征评核表 是常用的量度方法。不应工作内容而异，考评项目：员工应有的特征，是考评中最普遍采用的方法。

二、行为评核表 1．行为定向（锚定）评核表

缺点：制定较为困难和费时

优点：能够向员工提供更具体和客观的回应，使他们知道如何改进

量度的是客观的行为，对同一行为所做的考评，不同考评之间的误差较小，避免主观判断。

2．关键事件技术法 （9）

采用关键事件技术法进行工作分析的具体步骤：

⑴ 工作分析——找出使有效行为和无效行为产生区别的因素 ⑵ 进行面谈

第三节 关 键 绩 效 指 标

一、关键绩效指标的含义 （5）

企业关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称KPI）是指通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

建立明确的、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的基础（单选题）

关键绩效指标实质上是用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系。它是企业开展绩效管理的基础，是企业价值创造的驱动因素。

所以，关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的指南。 关键绩效指标实质上体现 了绩效管理的系统观点。

因此，关键绩效指标是岗位说明书的重要组成部分，是对企业战略目标的分解，并随企业战略演化不断修正。

关键绩效指标分定量和定性指标两大类：定量指标建立在统计数据的基础上，如财务遏制表，服务指标和经营运作指标等；定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，如满意度等。

表15-6 绩效指标的类型 （只需看一下即可）

指标类型 举例 产量 数量 销售额 利润 破损率 质量 独特性 准确性 成本 单位产品的成本 投资回报率 及时性 时限 进入市场的时间 供货周期

证据来源 业绩记录 财务数据 生产记录 上级考评 客户考评 财务数据 上级考评 客户考评 二、编制关键绩效指标 （5）

制定的步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

指标一般15个左右，可15-30之间，一般不建议超过30个，最多不要超过30个 1．罗列指标

指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等。 2．筛选指标

确定关键绩效指标的原则是SMART原则（背出来!）即：S—Specific，具体性原则；M—Measurable,可测量性原则；A—Attainable, 可实现性原则；R—Realistic, 现实性原则；T—Time-bound, 时效性原则。 指标数量应控制在5-10个 3．设置权重

方法：专家判定法、排序法、权责因子判断法等。

通常设置关键绩效指标权重时，主要考虑各指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性3方面因素。 4．修改确认

第四节 360度绩效考评法（考的比较多）

概念：是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划额一系列过程。 一、360度绩效考评法的基本程序

参与者如图15-4

1．上级考评（主管人员）（上评） 2．自我考评（员工自己）（自评） 3．下属考评（下属） （下评） 4．同事考评（同级考评）（互评）

5．小组考评（互评） —可以是一个小组讨论好之后考评，也可以是小组中每个成员都给考评 6．客户考评（外人考评）（外评）

案例分析中，运用到360度绩效考评法可以做如下陈述：

360度绩效考评法在中国运用的不是很多，因为此法失真度比较大，会受到偏见影响。如果使用360度绩效考评法必须同其他考评方法一起结合使用。因为中国人的人情观比较重。考评中，不一定给高分，但也不会给低分，使用360度绩效考评法在中国使用不具备科学性，不建议单一使用

*第五节 平衡计分卡

由卡普兰和诺顿共同开发了“平衡计分卡”——（单选题）

一、平衡计分卡的基本内容

概念：是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成。 其中，客户满意度、内部经营过程及学习和成长3个方面的业务指标是未来财务绩效的驱动器。

1．财务方面—直接体现股东的利益

常用的财务性绩效指标主要包括净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值（剩余收益）等。

2．客户方面

以客户为中心（核心）

客户方面的考评指标主要包括客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利能力、市场份额以及市场占有率。

3．内部经营过程方面

包括创新、经营和售后服务3方面

在平衡计分卡中，用来衡量创新能力的指标主要有新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间、成果转化能力等；

用来衡量经营能力的指标主要有时间、成本和质量；

用来衡量售后服务的指标主要有产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例、客户付款时间等。

4．学习和成长方面

企业员工的学习和成长可视为前3个方面的推进器及培育期 （曾考过）

一般来说，企业的学习和成长主要来自员工、信息系统和企业内部流程3个方面的资源。 反映员工的指标主要有员工的满意程度、员工的稳定性、员工的创新性等

三、平衡计分卡与绩效管理的关系 5方面

张晓曙没有划，汪解划为多选题，稍微看一下，可主看黑体关键字，若有此题时，可有印象 1．根据平衡计分卡，制定绩效计划

2．在实施平衡计分卡的过程中，进行动态，持续的绩效沟通 3．将战略评价与绩效考评相结合 4．战略反馈与绩效诊断相结合

5．对战略进行修正，对绩效进行再计划

四、采用平衡计分卡应注意的问题

平衡计分卡是一种全新的企业绩效考评系统，目前采用此方法的企业也多处于生命周期的成熟阶

第六节 绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则 （9）

一、绩效考评中的误差（11种）（9） 1．对比效应误差

是指考评者倾向于通过将员工与其他人比较来评价员工，而不是根据工作要求评价员工。

2．首因效应误差 （先入为主）

当管理者开始对某个员工做出了满意或是不满意的评价，又忽视了（或在感觉上曲解了）随后的信息，以至于一直保持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应误差。

3．晕轮效应误差

晕轮效应误差是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一种品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了他的其他方面的品质。“以偏概全”的评价倾向，严重的会“爱屋及乌”。

4．与我相似误差

人们总是喜欢与自己相似的人，考评者倾向于给那些看起来和自己相似的人较为有利的评价。 5．中间趋向误差

指上级把大多数员工的表现评为中等。 6．过分宽容误差 7．过分苛刻误差 8．归因误差

是指上级把员工的工作表现归咎于某种原因，以致影响评核的中肯性。 9．工作性质影响误差 10．企业情况影响误差 11．技术性困难

是指所使用的评核表格的信度和效度，以及平和结果是否有高度的准确性的问题。

三、考评结果的误差调整 （9） 1．误差产生的原因

⑴ 考评者能力、水平、经验的差异而产生的误差 ⑵ 考评方法本身产生的误差

⑶ 信息收集的渠道及可靠度差异产生的误差

四、选择考评方法的原则 （5原则） (9) 1．适用性原则 ⑴ 选择使用本企业组织管理文化特征的绩效考评方法

⑵ 不同考评方法是具有不同的适应性范围，不同考评对象对同一 考评方法的适应性也不同

2．成本最优原则

3．考评方法的高信度和高效度原则 概念：考评信度是指考评结果的前后一致性程度，即考评得分的可信程度有多大。

考评效度是指考评所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考评本身所能达到的期望

目标的程度有多大。

重点是非题—不同的绩效考评方法所产生的考评结果的信度和效度也是不同的。

4．易于操作原则和精度原则 5．制度保障原则

第十六章 绩效考评结果与应用

第一节 制定绩效改进计划

一、绩效改进的四个要点 （9） 1．意愿 2．知识与技术 3．气氛 4．奖励

二、绩效改进计划的内容 （9）（掌握） 1．有待发展的项目

有待发展的项目通常是指工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 2．发展这些项目的原因

3．目前的水平和期望达到的水平

4．发展这些项目的方式—培训、自我学习、他人帮助等 5．设定达到目标的期限

三、制定绩效改进计划的程序 （9） 1．员工与主管人员进行绩效考评沟通

2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因

3．员工与主管人员根据未来的工作目标要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目。

4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案

5．列出个人发展所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。

第四节 绩效考评结果与薪酬

一、薪酬和契合整体效益的好坏密切联系

二、薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大 三、一切以绩效为向导

与绩效考评会挂钩的 1． 薪酬（调整） 2． 培训 3． 晋升 4． 轮岗

第五篇 薪酬福利管理

第十七章 薪 酬 管 理

第一节 薪酬体系 （5）

薪酬——是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳 分为内在薪酬和外在薪酬两大部分 外在薪酬又分为：直接、间接和非财务性三类

内在薪酬——就是工作者由工作本身所获得的满足感而言的

外在薪酬——是以物质形态存在的各种类型的薪酬，包括直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务薪酬3类

一、薪酬类型

典型的薪酬类型及其特征 见表17-1 （看一下 掌握）

薪酬类型 分配原则 根据员工近期绩效确定 特点 薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动 优点 缺点 易助长员工短期行为，不利于提高员工激励效果明显 技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作 鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设 稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度 鼓励员工争挑重担，承担责任 综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用 设计和实施都比较麻烦 薪酬、绩效和责任没有关系，导致员工对工作挑拣以及劳动力成本过高 论资排辈，不利于调动员工积极性 绩效薪酬 技能薪酬 根据工作能力确定 根据年龄、工龄、学历和经历确定 根据与职务相关的因素确定 综合考虑员工年因人而异，技高薪提 薪酬与工龄同步增长 一岗一薪，薪随职变 由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬及各种补贴、津贴构成 年功薪酬 职务薪酬 激励涉及面受职务高低限制 结构薪酬 资、能力、职务及绩效确定

二、津贴

津贴——也称附加薪酬或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外

的生活费用付出进行补偿。

特点——是将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，与员工的工作能力和工作业绩无关。 津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊环境消失时，津贴也随即终止。 津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴

1．地域性津贴——指由于员工在艰苦的自然环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿，如林区津贴、艰

苦生活津贴、高寒地区津贴等。

2．生活性津贴——指为保障员工的实际生活水平而进行的补偿。如肉食补贴、副食补贴等。 3．劳动性津贴——指对从事特殊性工作的员工进行的补偿。如夜班津贴、高温津贴等。

三、奖金——是对员工有效超额劳动的报酬

特点——灵活性、及时性、荣誉性

四、福利

·福利是培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段。

·福利是企业通过增加福利和设施、建立各类补贴制度、举办文化体育活动，为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列措施的总称。

企业经常涉及的几项员工福利

1．福利设施——企业为员工提供的设施福利，如食堂、住宅、托儿所、浴室、休息室、文化馆、图书馆等 2．补贴——指企业根据国家的有关政策，按照企业的性质和员工的福利水平，发给员工的补贴 如交通费补贴、住房补贴、伙食补贴、独生子女补贴等 3．教育培训——包括企业给员工提供的在职或脱产免费培训、进修等 4．离退休保障——包括离退休金、公积金及长期服务奖金

5．医疗保障——即医疗福利，包括免费定期体检及防疫注射、药费报销、医疗保险等 6．带薪休假

第二节 薪酬制度与给付方式 （9 重点内容）

一、薪酬制度

掌握：制定符合企业实情的，对员工有激励作用的，公平、公正、公开的薪酬制度是整个薪酬管理的核心内容！ 薪酬制度主要有：1．技术等级薪酬制 2．职务等级薪酬制 4．岗位技能薪酬制 5．提成薪酬制 6．谈判薪酬制

1．技术等级薪酬制：是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，

按等级规定薪酬标准的一种制度。

技术等级薪酬制由薪酬等级表、技术等级标准和薪酬标准三方面组成

掌握 ⑴ 薪酬等级表：是确定各级工人薪酬标准和工人之间薪酬比例关系的一览表 ·薪酬等级数目有十级、八级、七级三类，但更多地使用八级。

·工种等级线用来确定各工种的起点等级和最高等级的幅度。工种等级线的起点、终点、等级线的幅度，取决于技术、责任、劳动强度等因素。 ·薪酬极差即等级之间的薪酬差别

·规定最高等级与最低等级薪酬的倍数（一般以3倍计算）

⑵ 技术等级标准：是不同工种、不同级别应该达到的技术水平和劳动技能的标准。 分为：应知、应会、工作实例

⑶ 薪酬标准：又称薪酬率，指对不同等级的员工实际支付的薪酬数额。

2．职务等级薪酬制：是政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员所实行的按职务等级确定薪酬的制度。 （这种制度要求根据各种职务的重要性、责任大小、技术复杂程度等因素，按照职务高低规定统一的薪酬标准。在同一职务内，又划分若干等级。各职务之间用上下交叉的等级来区别薪酬差别线，呈现一职数级。上下交叉的“一条龙”式的薪酬制度。全国采用同一个薪酬等级表，行政人员分30级，技术人员分18级，并根据各地物价和生活费用水平划分11类薪酬区，技术人员除地区费雷外，根据产业不同又规定了5类薪酬标准。）——看一下

职务等级薪酬制由职务名称表、职务薪酬标准表、业务标准、职责条件构成

3．结构薪酬制

也被称为分解薪酬、组合薪酬或多元化薪酬。它根据决定薪酬的不同因素和薪酬的不同作用而将薪酬划分为几个部分，通过对各部分薪酬数额的合理确定，构成劳动者的全部薪酬。 结构薪酬由4部分组成 ⑴ 基础薪酬——是薪酬中保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生产所必须的。

⑵ 职务（岗位、技术）——是按照各个不同职务（岗位）的业务技术要求、劳动条件、责任等因素来确定 ⑶ 年功薪酬——以工龄为主，结合考勤和工作业绩来确定，也称工龄薪酬。

⑷ 浮动薪酬——也称业绩薪酬，是根据企业经营效益的好坏、个人业绩的优劣来确定的。

结构薪酬是一种比较优秀的薪酬制度，考虑因素较全面，主要的特点有：

⑴ 较好的体现了薪酬的几种不同的功能。劳动者有潜在、流动、凝固三种形态

⑵ 有利于实行薪酬的分级管理，从而克服“一刀切”的弊病，为改革薪酬分配制度开辟了道路。 ⑶ 能够适应各行各业的特点

4．岗位技能薪酬制

·是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定薪酬标准的。

·适用于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业 ·特别有利于调动年轻工人的积极性。 ·将员工薪酬分解为岗位薪酬和技能薪酬

·对各类劳动者的要求和影响归纳为：劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件四个要素

·岗位薪酬（职务薪酬）是通过岗位评价（职位评价）的方法，根据各岗位的责任轻重。劳动强度大小及劳动条件好坏三项内容的总积分，将个岗位花费为几个不同的档次，并确定相应的薪酬标准。 ·岗位薪酬一般分为：技术工人薪酬、非技术工人薪酬和管理与专业技术人员薪酬三类

5．提成薪酬制

·企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和员工之间按不同比例分成，即为薪酬制。

·提成方式：主要有全额提成和超额提成两种，从实行提成薪酬的层次上划分，有个人提成和集体提成。 ·提成比例：有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例方式。

6．谈判薪酬制

·是一种灵活反应企业经营状况和劳务市场提供状况并对员工的薪酬收入保密的薪酬制度。 ·薪酬额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。

可以应付案例：

·谈判薪酬制度的优点：有利于员工之间不在薪酬上互相平攀比，减少矛盾。有利于调动员工的积极性；薪酬水平随着企业经营状况和劳务市场供求而升降，促使员工转向紧缺的工种，有利于保持各类人员之间的合理比例关系；有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。

谈判薪酬制度的弊端：与劳资双方的谈判能力、人际关系等有关，弹性较大，容易出现同工不同酬的现象；在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者薪酬高、疏者薪酬低等不合理现象。

二、薪酬给付方式 （5）

主要有两种：计时薪酬和计件薪酬。此外还有作为补充形式的奖金和津贴。

1．计时薪酬制

特点：一是直接以劳动时间计量报酬，适应性强；二是考核和计量容易实行，具有适应性和及时性；三是明显的不足，即不能反映劳动强度和劳动效果，但如果对计时薪酬辅以计件薪酬，即可避免这一点。 计时薪酬制又可分为：小时薪酬制、日薪酬制和月薪酬制

2．计件薪酬制

是指根据工人生产合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，预先规定计件单位来计算劳动报酬的一种形式。

优点：把工人的劳动成果与报酬直接挂钩，有利于提高劳动生产率，同时增加工人的收入 缺点：容易忽视产品质量，以及产生拼设备等短期行为。

计件薪酬制有9种形式（看一下即可）

⑴ 直接无限计件薪酬制 ⑵ 直接有限计件薪酬制 ⑶ 累进计件薪酬制 ⑷ 超额计件薪酬制 ⑸ 按质分等计件薪酬制 ⑹ 包工薪酬制 ⑺ 提成薪酬制 ⑻ 简介计件薪酬制 ⑼ 最终产品计件薪酬制

3．奖金和津贴

奖金和津贴是一种辅助的薪酬形式

（1）奖金——是对劳动者提供的超额劳动的报酬，必须从企业的超额利润中提取。

（2）津贴——是对劳动者提供特殊劳动所做的额外劳动消耗的一种补偿，其效用是保护员工的身体健康，稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的员工队伍。

主要形式有（看一下即可） 1）地区津贴 2）野外作业津贴 3）井下津贴 4）夜班津贴 5）流动施工津贴 6）冬季取暖津贴

7）粮、煤、副食品津贴 8）高温津贴 9）职务津贴

10）放射性活有毒气体津贴

三、薪酬的调整

薪酬调整的主要类型 1．奖励性调整（又称功能性调整）

2．生活指数调整：一类是等比式调整，另一类是等额式调整

3．效益调整——是指在企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施

4．工龄调整——具有一定的按成绩与贡献分配的性质。因此，现有的工龄调整应将工龄与绩效考评结果结合起来，作为提薪时的考虑内容。

第三节 薪酬预算管理 （5）

一、薪酬预算编制

薪酬总额由固定薪酬和可变薪酬组成，其中，固定薪酬要编制刚性预算，可变薪酬要编制弹性预算。

1．薪酬总额的预算

薪酬预算的起点是确定企业分配员工所占的比重。 ⑴ 薪酬总额的范围

凡是与员工劳动力再生产有关的支出，都是员工薪酬。

从狭义上说，员工薪酬主要是劳动力价格，即由市场决定的劳动力再生产条件，包括员工的直接薪酬和福利待遇。

广义上的薪酬还包括企业为提高员工素质与能力而投入的其他人力资源开发费用，如工作待遇，培训学习等。

⑵ 薪酬总额的提报

狭义的薪酬始终是薪酬预算的共同内容，它以员工的直接报酬为薪酬预算总额的基础。

薪酬总额的提报有两种提报方式（掌握）

① 自下而上法——是从基层的薪酬数据开始，层层上报汇总，在此基础上制定整个企业的薪酬预算。 当企业处于正常状态下进行持续经营时，使用的较多，能够较好地保持薪酬管理的连续性

② 自上而下法——是指从企业战略出发，根据战略布局，确定人力资源的地位与任务，在此基础上测算整个企业所需的人工费用，并将其分解到部门。

当企业处于调整状态或者进行管理变革时，使用较多，能够较好地贯彻企业的战略管理意图。

⑶ 薪酬总额的测算

① 根据薪酬费用比推算薪酬总额——是最简单、最基本的方法。

这里所说的薪酬费用指的是为员工支付的一切费用，不仅包括固定薪酬、可变薪酬，还包括各种福利待遇

② 根据盈亏平衡点推算适当的薪酬费用比

·所谓盈亏平衡点，是指在该点处企业经营总收入恰好能够弥补其经营总成本，而没有经营利润 ·薪酬总额作为一种人工费用，也必须在盈亏平衡点的约束条件下进行预算。

·通过分析总成本曲线的走势和总成本中的人工成本比例，可以对薪酬总额做出基本预算。

·除了盈亏平衡点之外，还要考虑边际盈利点和安全盈利点。其中边际盈利点是指经营收入不仅能够弥补经营支出，而且可以付给股东适当利息；安全盈利点则是指在股息之外，企业还能进行应付未来风险的积累。这三点都与企业销售量的大小密切相关，可能实现的销售量直接关系到薪酬水平的高低。（这三点很重要）

2．薪酬的刚性预算

刚性预算由固定薪酬附加业绩薪酬共同构成，在薪酬预算中具有基础地位。

⑴ 固定薪酬——是不随企业经营效益变化的薪酬，是成本薪酬中固化到每个员工头上的部分，以劳动力市 场价格为基础并结合实际加以确定。 固定薪酬主要包含的项目 ① 基础薪酬 ② 职务薪酬 ③ 技能薪酬 ④ 年功薪酬 ⑤ 间接薪酬

⑵ 业绩薪酬

① 业绩薪酬的计提原则——按照固定薪酬的百分比计算

(3) 其他项目

·加班薪酬是对因工作需要而加班并且事后不补休的员工给予的补偿薪资。

·加班薪酬例如薪酬刚性预算。分为：延时加班、休息日加班、法定节假日加班薪酬等。

3．薪酬的弹性预算

⑴ 目标引导。弹性薪酬预算受经营目标和分配政策的影响极大。 在盈利的情况下，可以分为经营目标和低于经营目标两种情况。

⑵ 责任划分。与风险责任相匹配。 ⑶ 分解落实

效益薪酬的分解落实，这一工作的关键在于要处理好效益薪酬发放中及时性与准确性的关系，做出动态的薪酬预算执行方法。

二、薪酬预算的实施

1．薪酬预算的体制——信息支持、归口管理、领导决策是三个最重要的方面。

⑴ 信息支持——薪酬预算是连接财力资源和人力资源的中介环节，是通过经济资源调动员工积极性的基本手段

⑵ 归口管理——由人力资源部门归口管理。是非题——薪酬预算本质上是一种人事方案，而不是财务方案是从人力资源管理需要出发的。

⑶ 领导决策——是薪酬预算管理的关键

① 董事会——是薪酬预算管理的最高权力机构，董事会要对总经理和高管人员的薪酬预算直接进行决策和监督

② 薪酬管理委员会——在大型企业中设置。

可以作为董事会的决策咨询机构，也可以作为总经理的管理参谋机构，负责薪酬政策、制度、预算等重大问题的审议。

2．薪酬决算管理

能够对计划与实际之间的差距进行实时监控，而且能对这种差距的原因和结构进行量化的精确处理 ⑴ 薪酬决算任务——薪酬结算不仅是薪酬预算管理不可缺少的重要环节，而且在整个人力资源管理中具有

极为重要的地位，会对员工绩效产生全面影响。

⑵ 薪酬决算分析——包括3个方面：总差异分析、预算差异分析和成成果差异分析 ① 总差异分析——表示实际薪酬发生额与刚性薪酬预算额之间的差异。

总差异分析的目的：比较成本薪酬与实际薪酬的差异。

② 预算差异分析——目的：刻画出为了实现经营目标而在薪酬分配上进行激励的强度，通过弹性和刚两

种预算方案的比较进行分析。

③ 成果差异分析——目的：实际薪酬发生额与薪酬弹性预算额之间存在的差异，包括数量差异与结构差

异。当预算差异过大时，应考虑调整企业的弹性预算。可以通过控制员工数和工作时数来控制薪酬水平。也可以通过薪酬水平和薪酬结构的调节来进行薪酬控制

3．薪酬政策调节 ⑴ 薪酬关系政策

① 竞争与协作。个体竞争追求市场交易，集体协作注重相互信任。个体竞争：企业薪酬水平与市场薪酬接轨，员工薪酬主要取决于个体效率；集体协作：企业薪酬水平与市场薪酬分离，员工薪酬主要取决于集体效率。

② 差异与趋同。在个体竞争的薪酬政策导向下，员工之间的薪酬差异越较大。在集体协作的薪酬政策下， 员工之间的薪酬差异较小。

⑵ 薪酬水平政策——即领先政策，低靠政策和追随政策。（掌握） ① 领先政策——特点：使本企业的薪酬水平高于市场平均薪酬水平 目的：通过人才优势来建立核心竞争力。

采取这种政策的企业，通常投资回报率较高，薪酬成本所占的比例较低。

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