职能部门薪酬设计方案

福建闽南（漳州）经济发展股份有限公司 《薪酬管理制度》

职能部门薪酬设计方案

一、薪酬目标分析

1、薪酬设计的战略导向

公司前期经过重组改制，目前正在进行向基础设施等新的投资领域的战略拓展，未来几年将是公司战略转型的决定性时期，薪酬体系应该而且能够成为实现

漳州发展战略的重要杠杆，这就要求在构建薪酬体系时，应充分考虑并体现我们公司的发展战略。所以，薪酬体系应与公司的发展战略相互配合，针对目前高素质人员缺乏、外部吸引力严重不足的现状，适当提升该部分人员工资水平，加强薪酬的吸纳、保留功能；同时以薪酬体制改革为契机疏理岗位职责，以岗论价，突出对管理人员潜能挖掘、素质提升的激励作用，从而加强薪酬的激励功能。

2、薪酬设计基本原则

现行工资体系的局限为新体系的建立提供了指导方向。结合公司薪资现状及战略导向，新体系的设计必须坚持以下基本原则：

1、薪酬体系应具有的激励原则、公平原则、竞争原则与经济原则； 2、前瞻性与可行性相结合，成长性与平衡性相结合；既着眼未来，又兼顾

现实，注意员工对薪酬体系的认可度，使改革与稳定并举；

3、考虑公司原有基础管理的薄弱性，在保证薪酬体系有效性原则的基础上，

尽量做到薪酬管理的简单化与实用化。

4、以管理岗位所具有的普遍特征为设计依据，结合考虑公司管理部门现有

人员实际情况，充分体现薪酬体系与管理岗位特征、公司特征的相容性； 5、加强薪酬制度与其他管理制度的互动性与匹配性。

3、薪酬改革的基础工作

薪酬体系的构建不能仅仅以公司现状为基础，一个有效的薪酬改革方案一定是能在某种程度上疏理公司现有不合理状况的方案。公司原有基础管理较为薄弱，公司高层应借此改革之机，建立与完善公司薪酬体系的相关基础工作，即做好岗位设置工作，明晰岗位权责。因为机构设置与岗位划分是薪酬体系建

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立的基石。鉴于原有部门机构设置及岗位划分的不合理性已越来越成为阻碍部门功能发挥的桎梏，所以，为保证薪酬设计的有效性与前瞻性，机构重组、定岗定编、减少冗员等基础工作应予以高度重视并赋诸行动。

4、薪酬改革的重点目标

与任何改革一样，薪酬体系的重构也应在全盘考虑的基础上，分清主次，首先突出重点，而后兼顾其余。在以上分析基础上，建议以下列目标为公司薪酬改革重点：

1、薪酬导向方面，以工作导向为基准，按岗论价，突出岗位要素在工资体

系中的决定性地位。

2、薪酬结构方面，简化与归并工资单元，尽量做到福利工资化、工资透明

化。

3、薪酬等级方面，考虑现有岗位特征，以职级与部门为纬度设计薪资等级，

在科学衡量岗位贡献度基础上适当拉开薪等差距。

4、薪酬水平方面，适当提高人员的整体薪酬水平，加大管理系列薪酬的市

场竞争力。

5、 在配套体制方面，重点建立和完善与薪酬体系紧密相关的工作分析、竞

聘上岗、绩效考核等相关制度。

二、薪酬方案设计

司龄工资 薪酬总额 （100％） 基本工资 岗位工资 绩效工资 奖金 福利 学历工资

图1：薪酬结构图

住房补贴 电话费补贴 医疗费补贴 其他补贴 福建闽南（漳州）经济发展股份有限公司 《薪酬管理制度》

注意，以上各部分的比例仅与总额对应，就员工个人而言，各部分工资占其年收入的比例将随员工岗位、学历、技能、工龄、绩效、职位等因素的不同而各异。

薪酬结构的各部分具体确定过程如下： 1、 基本工资

基本工资属于工资总额中的固定部分，具体包括学历工资、司龄工资两项。其中司龄统一以公司改组年份（2001年）为计算基点，每年的7月1日为司龄调整日期。司龄工资为15元/年每人。各学历等级对应工资见表1。

表1 学历和职称工资表

学 历 博士 硕士 本科 大专 中专（高中） 初中及以下

2、岗位工资

将岗位工资划归为薪酬的半固定部分。之所以称之为半固定，是因为决定各岗位岗位工资的两个因素中，岗位薪点只由岗位确定，以岗论价，岗定薪定，不随个人因素而变动；而岗位薪点基值是由公司的发展情况确定的，当公司效益提升时，薪点基值也可以改变提升，因而具有变动成分，但在一定时期内应保持稳定。

岗位薪等薪级的确定： 步骤一：岗位评价

因公司并未进行总体岗位评价，所以目前无法对岗位的进行绝对量化，只能在岗位职责的初步划分基础上进行主观评价。有鉴于此，各岗位岗位工资的确定将以岗位所处职级与岗位贡献度两个纬度为基本依据，将各岗位归等归级。评价指标的确定是岗位评价的关键。为达到对岗位评价的完整性要求，在对各岗位进行主观评价时，我们以岗位所具有的四大要素作为评价一级指标，即岗位本身所

学历工资 300.0 250.0 200.0 120.0 60.0 30.0 福建闽南（漳州）经济发展股份有限公司 《薪酬管理制度》

具有的工作责任、工作权限、工作本身的特征以及岗位对任职者的要求；各指标一级权重结合管理岗位基本特征而确定；在保证岗位评价指标体系完整、客观、科学的基础上，为使评价更具有现实操作意义，更能反映公司的行业特征及内部运作，评价指标与权重设置具体如表2所示。

实际操作过程中，为使岗位薪等薪级的确定更能切合实际，必须注意对岗位评价的强制比较与排序原则的使用，尤其是在目前公司尚未进行客观、系统的岗位评价时。也就是说，在对岗位进行主观评价时，应根据岗位定性分析，对部门之间、部门内部各管理岗位之间的强制比较与排序。 表2 岗位评价指标权重表

一级指标 赋分（权重） 二级指标 最低学历 赋分（权重） 50 （25%） 100（50%） 50 （25%） 150（50%） 100（33.3%） 50（16.7%） 100（50%） 100（50%） 150（50%） 150（50%） 学识与能力 200（20%） 专业能力 资历要求 工作复杂性 工作特征 300（30%） 工作覆盖面 工作负荷 决策层次 工作权限 200（20%） 监督与指导 组织与协调责任 工作责任 300（30%） 工作失误责任 1、 该岗位评价系列总分值采用1000制； 2、 二级指标权重指二级指标最高分值占一级指标最高分值的比重； 备 注 3、 评价指标选择与权重设置主要是依据行业管理岗位特征而制定，并不强调与通用性评价指标及权重的相互一致性。

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评价时，以表3所列示的各指标涵义为衡量标准： 表3 岗位评价指标定义

评 价 指 标 评 价 指 标 定 义 一级指标 二级指标 顺利履行本职工作所要求的最低学历要求，判断基准为正规教最低学历 学识与能力 育或国家承认同等学历水平 从事本职工作所必须具备的实际业务知识、职业资格、工作技专业能力 巧以及在操作与智力等方面的综合能力要求 顺利履行本职工作所需具备的行业经验，判断基准为从事本行资历要求 业相关工作的时间跨度 正常岗位职权范围内所需做出决策的重要性及影响程度、决策决策层次 指导原则的明确程度 正常岗位职权范围内所需做出监督与指导的数量、难度及决策监督与指导 内容的重要性程度 正常岗位职权范围内所涉及工作的繁杂程度、工作方式差异程工作复杂性 工作权限备 注 工 度、信息处理量、知识技术含量以及工作创新性要求 工作覆盖面 正常岗位职权范围内所涉及工作对象的多少及工作联系的跨度 作特性 工作负荷 正常岗位职权范围内所涉及工作的总量、强度以及工作均衡性 任职人员在正常岗位职权范围内所需承担的工作计划、资源配工作责任组织协调责任 置、程序安排及内外部协调责任 工作失误责任 该岗位工作失职可能导致的损失程度及对公司业务的影响范围 1、 各评价指标及其等级定义主要是依据管理岗位特征而进行描述，并不强调与各指标通用性定义的相互一致性； 2、 鉴于管理岗位的工作特性，本系列的评价指标体系以评定指标为主。 步骤二：岗位归等归级

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