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第一章 人力资源规划

第一节 企业组织结构设计与变革

第一单元 企业组织结构设计

一、组织结构设计的基本理论

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。

（一）组织设计理论的内涵

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

2、组织理论的发展

组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思。韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的

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因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。

3、组织设计理论的分类

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则

在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条知道原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则 、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下：

1、 任务与目标原则

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企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。

2、 专业分工和协作的原则

现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：

（1） 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，

成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。

（2） 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

（3） 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共

同语言。

3、 有效管理幅度原则

由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的

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管理层次是，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。

4、集权与分权相结合的原则

企业组织设计时，既要有必要的权利集中，又要有必要的权利分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。

5、稳定性和适应性相结合的原则

稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构

多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式，参见图1-1.

多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润

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中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

（二）模拟分权组织结构

模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁企业、化学工业企业等)内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，是每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构，参加图1-2。

（三）分公司与总公司

分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。

分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

（四）子公司与母公司

子公司是指集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

（五）企业集团

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等

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多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。

1、

2、 企业集团的结构图（参见1-3、图1-4） 企业集团的职能机构框图

（1）依托型组织职能机构

依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构，其基本模式如图1-5

（2）独立型组织职能机构

独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部制等。

（3）智囊机构及业务公司和专业中心

智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标的机构。这些业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、子求发展的法人实体，他们为集团和集团成员企业所提供的服务，要计价结算、收取报酬。当然，所收取的报酬，一般略低于集团外部有关单位提供同样服务的价格。企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等；设立的业务公司主要与进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。

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（4）非常设机构

在日常工作中，为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。

【能力要求】

一、组织结构设计的程序

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

（1）企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。

（2）企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

（3）企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。

（4）信息沟通。信息沟通贯穿与管理活动的全过程，组织结构功

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能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。

总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑那个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的，例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内侧可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。

3、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

4、

5、

6、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 根据环境的变化不断调整组织结构。

二、部门结构不同模式的选择

部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式都有自身的组合原则，如以工作和任务为中心、以成果为中心和以关系为中心等组织结构设计原则。

（一）以工作和任务为中心来设计部门结构

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大有点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标实现，而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的使用范围较小。

（二）以成果为中心来设计部门结构

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以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有机密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

（三）以关系为中心来设计部门结构

以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

第二单元 企业组织结构变革

【学习目标】

通过学习，了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。

【知识要求】

企业战略与组织结构的关系

1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的

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作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构因未能立即适应新的战略而发生变化，直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

2、 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

（1） 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构

或形式。

（2） 扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服

务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。

（3） 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了

减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

（4） 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营

战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

【能力要求】

一、企业组织结构变革的程序

为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时地对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。

完整、合理的组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型，如图1-6所示。

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（一） 组织结构诊断

组织结构诊断的基本内容与程序，如图1-7所示。

1、组织结构调查

本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反应组织结构的主要资料有：

（1） 工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名

称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位

同其他岗位的关系等。

（2） 组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某

一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金

字塔式的体系图。

管理业务流程图。即永图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括：业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序；业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，及它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等），手续、传递路线等；岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。

借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织文卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。

2.组织结构分析

通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：

（1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需

要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些

陈旧职能可以取消或合并？

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（2） 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组

织结构的中心地位。

（3） 分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，

如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和

财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属业务，如

医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实

行社会化；还有高层领导工作，其性质与上述各类不

同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的

位置，配置在非成果性职能之上。

3.组织决策分析

为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

（1） 决策影响的时间。某项决策的后果，如仅仅影响当前一个

较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。

（2） 决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次

决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高

层次来决策。

（3） 决策者所具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知

识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂

的和战略性决策，需放在较高的层次。

（4） 决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决

定：“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。

4.组织结构分析

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？

通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构涉及方案提供可靠的依据。

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（二）实施结构变革

1.企业组织结构变革的征兆

组织结构变革需要较长时间才能见效，企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆即使进行改革。变革的征兆主要有以下几点：

（1） 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成

本增加、顾客意见增多，缺少新产品新战略等。

（2） 组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、

机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

（3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工

率、病假率、离职率增高等。

2.企业组织结构变革的方式

（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。

（2）爆破式变革。短期内完成组织结构大的重大的以致根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。

（3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划分阶段地实施，如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。

3.排除组织结构变革的阻力

组织结构变革招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

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（1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变

革的必要性和变革的责任感。

（2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的

业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

（3） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减

少变革的阻力。

（三）企业组织结构评价

对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整做好准备。

二、企业组织结构的整合

组织结构整合使企业最常用的组织结构变革方式，使一种计划式变革。

（一） 企业结构整合的依据

按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现，企业结构整合便使组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突；组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

（二） 新建企业的结构整合

在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作可以通过结构分析图标来进行。由于这是在企

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业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需要经过实践的检验。

（三） 现有企业的机构整合

在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：

1. 各部门间经常出现冲突。

2. 存在过多的委员会，建立委员会本来时整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。

3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。

4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

（四） 企业结构整合的过程

1. 拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化所有遵循。它使整分合中“整”的阶段。

2. 规划阶段。由于组织分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

3. 互动阶段。这是执行规划的阶段。

4. 控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。

三、企业组织结构变革运用实例

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某钢铁集团公司在由传统体制向现代企业制度的转变中，首先面临着一项极为重要而艰巨的任务，这就是推动企业组织结构的改革，除了应依据公司的法规，遵守组织结构设计与变革的一般原理外，还必须使企业的组织结构阵阵满足“先进合理、科学适用、精简效率”的原则要求。由于该钢铁企业组织结构庞大，除了下属配套生产厂如焦炭厂、钢铁厂、炼铁厂、炼钢厂等企业采用模拟分权制的组织结构模式进行变革之外，集团公司的职能组织也要根据企业改革的要求进行全面的整合。

为了完成集团公司总部组织结构的整合，该钢铁集团公司企业改革办公室首先由专家组成了课题研究小组，对现有的28各职能部门的业务分工、职责范围、岗位设置、人员情况等方面的情况逐一地进行了深入的调查，提出了专项的《调查报告》。该报告在分析集团公司总部组织机构进行状况的基础上，指出了职能部门设置中存在的主要问题，并在专家的指导下，提出了三套整改的设计方按，如表1－1所示。

以下是该《调查报告》该钢铁集团公司总部进行全面整合的三套建议方案的文字说明，可供读者参考。

某钢铁有限公司组织结构变革方案之一

说明

1.“经理办公室“应承担起公司全部行政管理职能，除包括原有的组织框架，还可将相关的处室，如档案管理处、法律事务处、新村管理处等归并到本室。

2.“人力资源部”将承担原有的“劳动工资处、再就业服务中心、教育培训中心、离退休管理处、卫生出、组干部”的主要工作职能，从而体现现代企业以“人力资源”为核心和重心的科学管理的要求。

3.新设置的“计划财务部”除承担原“财务处”的工作职责之外，增加公司中短期经营综合计划和年度综合计划、基本建设工程预决算的管理职能，替代原有的“财务处”“工程预决算处”“发展规划部”（部分职责）等相关部门的工作职责。

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4.新设置的“企划信息部”将替代“体改办”“企管办”“发展规划部”（部分职责）、“档案处”（部分职责）等部门现有的工作职责，该部门除负责企业发展总体战略规划的制定、企业经济体制的变革、企业管理基础工作的健全和完善等项重要的工作任务之外，还应成为企业管理的信息中心，通过信息网络（软件），采集各种企业管理信息，经过整理汇总，及时反馈给公司领导，并针对公司现存的问题，提出改进的建议和具体对策，企划信息部室公司总经理做出重大决策的高级参谋部。

5.新设置的“科技开发部”将承担起企业科学技术研究、最新技术开发与应用、重点投资项目前期论证、调查等工作职责，以替代原有的相关机构，如“技术中心”“基建工程部”“装备部”（部分职能）等部门的管理职能。

6.新设置的“生产管理部”，将替代原有的“安全环保处”的工作职责。

7.新设置的“质量设备部”，将替代原有的“技术监督处”“计量管理处”“装备部”（大部分职能）等部门的工作职责。

8.新设置的“经营供销部”室虚拟的职能部门，实际上它的职能由现组建的“原料供应公司”“物资供应公司”“国际贸易公司”“销售公司”组成，负责公司的市场营销以及原材料、物资的供应工作。

9.董事会下设秘书室、投资（证卷）室、审计室（在公司现有的审计办公室的基础上组建）和战略研究所（室）等常设机构，根据公司可发展的要求，还可组建若干专业委员会，如公司规划发展委员会、财务审计委员会、人事考核委员会、重点建设委员会、资本运营委员会等非常设机构。董事会的常设机构在董事会的领导下依法承担并完成董事会交办的各项工作任务。

监事会办公室是公司监事会下属机构，其人员（数量与素质要求）应依法配置。

某钢铁有限公司组织结构变革方案之二

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说明

1. 新设立的“经理办公室”（或称综合办公室、总经理办公室）应承担起公司全部行政管理职能，除包括原有的组织框架，承担党委办公室、行政办公室的工作职责职位之外，还将原有相关的处室，如武装部、公安处、档案处、法律事务处、新村管理处等归并到本室。这些处室原有的许多职能室在传统体制之下形成的，随着社会主义市场经济体制的不断完善，这些职能应逐步外化，即由企业职能转变为社会职能。同时，这些机构也应从企业分离出去，比如法律事务处应逐步从企业分离出去，成为独立经营的“法律事务所”，它可以作为集团公司的法律代理人，承担公司的法律事务工作，但两者室经济关系，其所提供的服务室有偿的；再如公安处，除部分职能由地方司法、公安部门承担外，可以建立经济上相对独立的保安公司，行使企业安全保卫的工作职责。

2. 新设置的“企业形象建设部”，主要负责企业文化建设和形象设计、企业形象宣传，加强企业政治宣传工作的力度，促进员工与领导的相互了解，加强企业与外界的联系，不断向社会传媒传送信息，以扩大公司在证券市场、资本市场和产品销售市场的影响。本部门将替代员党委宣传部的大部分职能，而员党委宣传部的人员编制要相应压缩。

3. 新设置的“人力资源部”将承担原有的“劳动工资处、再就业服务中心、教育培训中心、离退休管理处、卫生处、组干部”的主要工作职能，从而体现现代企业以“人力资源”为核心和重心的科学化管理的要求。

4. 新设置的“计划财务部”除承担原“财务处”的工作职责之外，增加公司中长期投资计划、基本建设工程预决算等管理职能，替代原有的“财务处”“工程预决算处”“发展规划部”（部分职责）等相关部门的工作职责。

5. 新设置的“战略管理部”将替代“体改办”“企管部”“发展规

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划部”（部分职责）等部门现有的工作职责，该部门除负责企业发展总体战略规划的制定、企业改革、企业管理基础工作的健全和完善等项重要的工作任务之外，还应成为传递企业管理的信息中心，通过信息网络（软件）建立，采集企业经营管理的各种动态信息，经过管理汇总，及时反馈给公司领导，并针对公司现存的问题，提出改进的建议和具体对策，战略管理部应当及时地向公司领导（经理）层提供各种有益有用的信息，为企业发展战略的制定、实施，以及重大的改革举措献计献策，提供参谋意见。

此外，战略管理部还具有对集团公司总资产运营监督管理的职能，全面负责对集团公司各下属的子公司的资产运营和实际经营的状况进行全面的评估、监督、检查和有效的控制，同时对（除钢铁有限公司以外的）所有的直属工厂、分公司和社会公益单位的产权制度改革进行全面监控和管理。其工作目标是：通过有效的监控，尽快减少不良资产的比重，全面促进集团公司的总资产保值、增值。

6. 新设置的“技术质量部”将承担起企业科学技术研究、最新技术开发与应用、重点投资项目前期技术论证、调查、实施等职能，以替代原有的相关机构，如：“技术中心”“技术监督处”“基建工程部”等部门的管理职能。

7. 新设置的“生产部”，将替代原有的“生产部”“安全环保部”等部门的工作职责。

8. 新设置的“装备部”，将替代原有的“装备部”“计量管理处”等部门的工作职责。

9. 新设置的“物资供应部”和“市场营销部”分别承担企业生产投入与产出两个重要环节的管理职能，即原有的原料处、材料处、销售公司和国际贸易公司所分别承担的职能。

根据公司的实际情况，上述四个部门可以两两合并，分别组建“物资供应部”和“市场营销部”，也可以组建经济上相对独立的“原

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