《组织行为学》读书报告

《组织行为学》读书报告

最近，阅读了斯蒂芬·P·罗宾斯和蒂莫西·A·贾奇著的《组织行为学》（第14版），使我受益匪浅。本书一共分四篇章，18章节，分别在个体、群体和组织的体系上做了详细的研究，本报告将以章节顺序浅谈内容和心得。

第一章什么是组织行为学

开篇第一章，从管理者的职能、角色和技能角度，来理解组织行为学这一概念。组织行为学是一个探讨个人群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些只是改善组织绩效。它的核心包括激励、领导行为和权利，人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计以及工作压力。达到用系统的研究完善直觉，尽可能的使用证据，使其贯穿在直觉和经验当中。与组织行为学先关的学科有心理学主要是关于个体、社会心理学和社会学构建群体体系、社会学和人类学构建组织结构体系；由于组织行为学属于经验归纳型学科，所以不存在绝对的真理，它的研究可以帮助我们未来，回应经济压力回应全球化、管理劳动力多元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新和变革、应对“临时性”、在网络话组织中工作、平衡员工工作与生活、创造积极工作环境、改善道德行为。涉及到的领域包括：对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究；对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。

章节最后介绍了开发组织行为学模型，包括因变量：生产率、缺勤率、流动率、组织公民行为（员工自觉从事的行为）和工作满意度；自变量：个体水平、群里水平和组织系统水平。

第二章组织的多元化

多元化包括深层次的表面层次的多元化和深层次的多元化。各个环境的表层次的和深层次的多元化影响了人们组织行为学的各个方面。歧视，是指注意到事物的差异，有辨别和区分之意；歧视的总类有歧视性的政策或做法、性骚扰、恐吓、嘲弄和侮辱、排斥以及非礼等。年龄、性别、种族和族群、残疾，是与组织行为学相关的主要的人口特征。劳动力市场正在走向老龄化。许多雇主认识到年长员工代表了一个高素质求职者的巨大潜在群体；年龄与离

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职率、生产率、工作满意度有关。女性和男性之间在工作生产率方面没有显著差异但在男性领域表现出色的女性不受欢迎；在工作时间安排上存在差异，女性倾向于工作于生活平衡的工作；离职率和缺勤率方面，女性比男性高出许多。在雇佣环境中，面临绩效、晋升、加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事；不同种族对待平权行动不同。残疾影响其就业能力的认知。

能力、个人特征、多元化管理是用来描述组织有效地管理多元化的几个维度。能力因素会之间影响员工的绩效水平。个人特征包括了我们需要认识到我们或其他管理者可能有的隐含偏见。多元化管理指我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留和发展实践活动，以充分利用多元化，提高组织的竞争优势。

第三章态度与工作满意度

态度由认知、情感和意向三部分组成，但态度并不实在决定行为。有时会产生认知失调的效用。而重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。具体的态度易于预测具体的行为，然而，一般的态度倾向于最好地预示一般的行为。当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。

工作条件、良好的人际关系、薪酬等是工作满意度的因素，对于贫穷的人或者生活在贫穷国家的人来说，薪酬更重要，但是，一旦到了富裕的生活水平，工作本身以及工作满意度更重要。工作满意度会因国家的不同而不同，其他文化的人们可能且确实形成了对工作满意度的判断。

态度是关于物体、人物和时间的评价性陈述，反映了一个人对某一对象内心的感受。态度由认知成分、情感成分和行为成分三部分构成；认知失调（行为决定态度），个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。人们在态度和行为之间寻求一致性，但没有人可以完全避免失调状态；调节变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。

工作满意度，两种等效的测量工作满意度：1、单一整体评估法；2、工作要素综合评价法；引起工作满意的因素：工作条件和人格；具有积极核心自我评价的人比那些具有消极核心自我评价的人有更高的满意度。对工作不满意的四个反映，退出、建议、忠诚和怠工；退出：离开组织；建议：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件；忠诚：被动乐观的等待环境有所改善；怠工：被动地听任事态越来越糟；工作满意度高能提高员工效率；倾向于主动的组织公民行为；能提高顾客满意度和忠诚度；与缺勤率成中等程度以下的负相关性；与流动率相关性高；消除工作场所中偏常行为。

第四章情绪与心境

情绪，是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。心境，则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。情绪劳动指在人际交往过程中个体表现出令组织满意的情绪，是与情感有关的一个概念，对组织行为有重要的影响：情绪劳动是工作绩效的一个关键成分，

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在组织工作中，运用情绪劳动培养员工对工作、顾客的肯定性情感，有助于形成爱岗敬业、顾客至上的观念。

组织越来越多地选择它们认为具有高情绪智力的员工。情绪和积极心境能够促进有效的决策和提高创造力。

工作中情绪的管理不是简单的控制与改变，情绪管理体现的是关怀。员工积极的情绪可以有效的提高效率，消极的情绪会产生一些恶性循环。但是，对于情绪的管理应着重体现在了解员工不良情绪的来源，通过一些方法消除这些情绪。

情感事件理论是员工对工作中的事情产生情绪反映，这些反映又影响到他们的工作绩效和满意度。情绪对理解员工行为具有重要价值；员工和管理人员不能忽视情绪及其已发的事件，即使他们看上去微不足道，因为它们会聚少成多。

因此，对于员工情绪的管理方法有：善于发现员工的情绪状态；组织员工多参加集体活动，员工之间互相关爱，互相帮助，应该多鼓励和肯定。

第五章人格与价值观

大五模型中的各项因素分别为：倾性：这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。随和性：这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。高随和性的人是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。责任心：这一维度是对信誉的测量。高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的。在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规划性，且不可信赖。情绪稳定性：这一维度刻画的是个体承受压力的能力。积极的情绪稳定性者倾向于平和的、自信的和安全的；消极的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。经验的开放性：最后一个维度针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。开放性非常高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；处于开放性维度另一个极端的人很保守，对熟悉的事物感到舒适和满足。

责任心也可称为责任感，即个体对责任的感知和感受。它是社会个体从责任赋予者那里接受责任之后，内化于本人内心世界的一种心理状态，这种心理状态是个体履行责任行为的精神内驱力。高责任心的个体有高组织性和自律性。在许多组织环境中，责任心都是十分重要的。在大多数组织的大多数工作中，责任心可以预示较高的绩效。

第六章知觉与个体决策

归因理论指对个体的不同判断取决于把特定行为归因于何种意义的解释，当观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。归因理论取决于三个因素：区别性，一致性和一贯性。

归因理论对组织行为方面有重要的指导意义。如果把失败归因于自己努力不够这个相对稳定的内因，则可能增强今后的努力和持续行为；如果把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为；如果把

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失败归因于工作任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和行为的持续性。对组织行为规律有重要的指导意义。在组织活动中，各级领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能的把成功与失败的原因归因于不稳定因素。对于成功者而言，不能将成功完全或主要归因于他们智力水平高、能力强，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任务容易完成、个人情绪状态良好等。对失败者来说，要防止他们将失败归因于他们太笨、能力太差、水平太低，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近精力不够集中、情绪不够稳定、没有和各方面协调配合好、领导指导不力等等。这样，使成功者不骄不躁，保持清醒的头脑，以利于以后的工作；使失败者有继续工作的信心，坚持不懈的努力工作，争取成功的可能。

常见的决策偏见有，过度自信的偏见，锚定偏见，验证偏见和易获性偏见。错误有承诺升级错误，随机错误，风险厌恶和后视偏见。

第七章基本的动机概念

动机是一种过程，指个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和持续性。强度、方向和持续性是动机的三个关键因素。

关于动机的理论有：需求层次理论，X理论和Y理论，双因素理论，麦克莱兰的需求理论。 需求层次理论，假设每个人内心存在5种需求：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求；当一种需求基本满足之后，下一层需求就会成为主要需求。较高级需求：社会需求、尊重需求和自我实现需求；较低级需求：生理需求和安全需求；较高级需求是个体内在满足，较低级需求是个体外在满足。X理论:员工生来不喜欢工作，必须加强控制，基于较低需求主导个体行为；Y理论员工视工作为休息基于较高需求主导个体行为；

双因素理论（激励-保健理论），人与工作是一种基本关系，而人对工作的态度在很大程度上决定着工作成功与否；导致工作满意的因素（主要内部因素）与导致工作不满意（主要外部因素）的因素是相互独立的，而且截然不同（消除不满意因素未必有激励作用）；保健因素（因素充分，对满意不满意影响较小）：管理质量、薪酬水平。公司政策、工作环境、与他人关系和工作稳定性；

麦克莱兰需求理论关注三种需求：成就需求、权利需求、归属需求；最优秀的管理者拥有高权利需求和低归属需求。

自我决定理论，人们喜欢感觉到他们能够控制自己的行动，因而任何事情，当它使自己以前享受的任务变得更像是一种义务而非自主选择的活动是，都会破坏动机（小孩踢球案例）。认知评价理论，假设外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣。自我一致性，人们追求目标理由与自己的兴趣及核心价值观的一致性程度（追求理由为内在兴趣，实现目标可能性更大，除了外部奖励，还要有其他理由去从事某项工作）。

目标设置理论揭示了目标的具体性、挑战和反馈对员工的影响；明确的目标能够提高工作绩效，困难的目标一旦被人们所接受，会比容易目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来的更改的工作绩效。目标和绩效其他三项因素，目标承诺，任务特点和民族文化；

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目标设定；目标管理（目标阶梯）中四要素，目标的具体性、参与决策、明确的时间期限、绩效反馈；

自我能效理论（社会认知理论），个体对自己能够完成某项任务的一种信念；自我效能水平越高，个体完成任务就越有信心。目标设置理论和自我能效理论是互补的；提高自我效能的4个方面：过去成功的经验、替代榜样、口头说服、唤醒；

强化理论，强化塑造行为，不考虑个体内部状态，仅仅关注个体采取某种行动会带来什么后果；具体行为出现后如果能提供令人满意的结果，就会增加这种行为的发生的频率，如果不被奖励或受到惩罚，则不大可能继续重复。社会学习理论，人们可以通过观察和直接经验两种途径学习观点，榜样学习是社会学习的核心内容，榜样学习四个过程：1、注意过程；2、保持过程；3、动力复制过程；4、强化过程。

公平伦理组织公平，组织公平，对工作场所公平的整体感知（不同的参照对象，不公平之后6种行为）；分配公平，对结果公平的感知；程序公平，对结果的判定过程的公平性的感知；互动公平，个体对尊重以及尊重的感知程度；

期望理论，以某种特定方式和行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。其关注三种关系，努力绩效关系，绩效奖励关系，奖励个人目标关系。

第八章动机：从概念到应用

工作特征模型包括以下五个维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈。如果一项工作包括前三个特征，我们可以预测员工会觉得他们的工作是重要的、有价值的和有意义的。同样，如果员工拥有工作自主性，任职者会感到自己对于结果负有责任；如果给员工及时反馈，员工更了解自己的工作效果如何。这些特征确实会导致更高、更令人满意的工作绩效。

工作激励潜能分数的高分，可以预测，员工的工作动机、绩效和工作满意度都会受影响，缺勤率和流动率也会下降，即导致更高、更令人满意的工作绩效。

工作轮换，将员工定期从一项工作转移到另一项工作，这些工作通常处于同一级别，技能要求也十分相近；它可以减少工作的枯燥性、提高员工的积极性，并且有助员工更好地理解他们的工作对组织的贡献；缺点，培训成本高，团体成员总要适应新成员。工作丰富化，提高员工对工作任务的规划、执行和评估的控制程度来扩展工种；它能够减少缺勤和离职成本，提高员工的满意度，但是不是所有的都会产生相同的效果。

弹性工作时间，灵活的、弹性的工作时间安排，给与员工一定的自主权来决定上下班时间；可以降低缺勤率和提高生产效率水平；缺点对全方位服务的工作不适应。

工作分享，让两个或多个员工共同分担一项传统上每周40小时的工作；可以避免人员过剩而裁员，增加了灵活性、工作积极性和满意度；缺点，找出最合适的员工协调工作。

远程办公，不用乘车上下班，工作时间灵活，穿着随意，不受或几乎不受同事的打扰；最适宜远程办公的三类工作，常规的信息处理任务、移动式活动、专业的及其他与知识有关的任务；远程办公与上司做出的绩效评估之间存在正相关性；上司很容易忽视或低估那些平日里很少见到的员工所作出的贡献。社会关系和工作环境与其他的工作设计特征同样重要；

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提升工作绩效的社会特征有，相互依存、社会支撑、工作之外与其他人进行交流和互动；

员工参与，一种参与过程，利用员工的投入来增强他们对组织成功的承诺；包括参与管理、代表参与；其与Y理论相一致；

奖励激励员工：建立薪资结构、通过浮动工资方案奖励员工、建立福利组合、内部奖励等。

第九章群体行为的基础

群体指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。有正式群体和非正式群体之分。

群体的规范和地位会影响个体的行为，一是规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就能够影响群体成员的行为，而只需要最低限度的外部控制。不同的群体、社区和社会具有各自不同的规范。二是地位，指的是他人对于群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定。它渗透到社会的各个角落。即使是最小的群体也会形成一系列角色、权利和仪式来区分其成员。当个体感觉到对自己地位的看法与其他人对自己地位的看法存在差异时，地位会成为一项重要的激励因素，而且会产生显著的行为后果。

第十章理解工作团队

组织为了更加有效果和有效率地开展竞争而进行结构重组时，它们将团队当作利用员工才能的一种更好的方式。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的永久构成更为灵活，反应也更迅速。团队能够被快速地组合、配置、重新聚焦和解散。员工参与具有激励作用，团队能够促进员工参与一线的工作决策。团队是管理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。

把有效团队的关键成分分为三大类，第一类：资源和其他外界条件，包括充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与奖励体系；第二类：涉及团队的构成，包括成员的能力、成员的个性、分配的角色、多元化、团队规模、成员的灵活性、成员的偏好；第三类：过程变量，它们是团队内能够影响团队效果的事件，包括共同目的、具体目标、团队效能、冲突水平、社会惰化。

团队比传统的部门结构等永久构成更为灵活，反应更迅速，对团队成员具有激励作用。工作群体，为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或则更多群体；工作团队，通过成员共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。团队类型有，问题解决型团队、自我管理型团队、跨智能团队和虚拟团队。

团队有效性模型，外部条件（充分的资源、领导和结构、多团体体系、信任的分为、绩效评估和奖励体系）、团队构成和过程（成员的能力（三类：技能、决策和关系）、成员个性、分配的角色、多元化、团队规模、成员偏好）、团队过程（共同的计划和目的、具体目

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标、团队效能、心智模型、冲突水平、社会惰化）；使个体成为团队选手：甄选、培训（打造）和奖励（激励）。

第十一章沟通

沟通过程中的有八个关键部分：发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪音、反馈。正式沟通和非正式沟通的区分主要看沟通渠道是否正式，正式渠道由组织建立，传递与员工的工作活动有关的信息，非正式渠道，传递个人信息或社交信息等其他形式的信息。各种渠道在传递信息的能力上有差异的，从渠道丰富度角度看，面对面交谈的得分最高，因为它在沟通过程中传递的信息量最大以及“就在面前”的私人接触；对渠道的选择还取决于信息是不是常规的。管理者可以采用丰富度高的渠道对常规信息进行有效沟通。而对非常规信息来说，在沟通中只有选择丰富度高的渠道才有效。所有非常规、模糊度高的信息，需要使用能同时传递大量信息的沟通渠道。人际沟通的方法有口头沟通、书面沟通、非语言沟通。

第十二章领导

领导，主要应对变化，通过提出未来愿景以确定前进方向，并把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种障碍，促使大家齐心协力实现该愿景。领导的角色包括团队领导、导师、自我领导、道德领导。在理解群体行为方面，领导发挥着核心作用。

领导的特质理论，强调的是个人品质和特征；行为理论，认为领导可通过培养而成。特质可以预测领导者和领导能力，而不是真正有效地区分有效和无效的领导者；行为理论，领导者在关怀维度上得分高其下属也会有更高的工作满意度和积极性，并且更加尊重该领导者。

魅力型领导，“魅力”是个体的一种特定的人格品质，该个体因为该品质区别于普通人，并且会被视为拥有超凡才能的人。超人或者至少是拥有非凡权力或特征的人；变革型领导，鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。变革型领导的以下因素表现出全球普适性：愿景、远见、提供鼓励、值得信任、充满活力、积极性、主动性。在任何文化中，无论魅力型领导还是变革型领导，愿景都是重要的，但是形成和传达愿景的方式会随着文化的不同而改变。

第十三章权力与政治

导致政治行为的因素有个人因素和组织因素。个人因素包括高自我监控、内控型、高马基亚粒里主义、对组织的投资、感到的其他工作机会、对成功的期望。组织因素包括资源的重新分配、晋升机会、缺誊任、角色模糊、绩效评估体系不明确、零和的报酬分配体系、民主化决策、高度的绩效压力、自私自利的高层管理者。

印象管理是指个体试图控制他人对自己形成的印象。印象管理技巧包括从众、讨好、借口、道歉、自我推销、强化、吹捧；面试中，推销自己和恭维面试官和寻找双方共同点有利于表现更好；绩效评估中，逢迎和绩效评估成正相关，自我推销似乎具有反作用。

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第十四章冲突与谈判

冲突过程是对立或失调-认知和人格化-行为意识-行为-结果。

谈判分为分配谈判和综合谈判，两者是有区别的。在目标上，分配谈判的目标是本方获得尽可能多的“蛋糕“，综合谈判的目标是把“蛋糕”做大，使双方都能获得满足。在动机上，分配谈判是零和，综合谈判是双赢。在焦点上，分配谈判是立场，综合谈判是利益。在利益上，分配谈判是针锋相对，综合谈判是存在共同利益。在信息共享上，分配谈判低（信息共享会让另一方占优势）综合谈判高（信息共享可以让双方找到满足各自利益的方法）。在关系持续时间上，分配谈判是短期综合谈判是长期。

第十五章组织结构的基础

组织结构的六个关键要素是工作专门化、部门化、指挥链、控制跨度、集权与分权、正规化。组织的结构关系会影响员工的态度和行为。在一定程度上，组织为员工减少了模糊性；组织结构会影响员工的态度，并激励和帮助他们实现更高的绩效水平；组织结构也会在一定程度上限制和控制员工的活动，如，高度的正规化和工作专门化的组织结构不会为员工提供多少自主性，员工行动的自由空间很小。相反，如果组织结构的特点是有限的专门化、低度的正规化和较宽的控制跨度，组织会为员工提供较大的自由，从而使员工的行为更多元化。

第十六章组织文化

组织文化指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分来的意义体系。主要有以下七项特征：1、创新与冒险。员工在大多程度上受到鼓励进行创新和冒险；2、关注细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节；3、结果导向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程；4、员工导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；5、团队导向。工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织；6、进取心。组织成员的进取心和竞争性如何；7、稳定性。组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。

灵性文化的特点有以下四点：1、强烈的目的感。灵性组织围绕着一个有意义的目的来塑造它们的文化；2、信任与尊重。灵性组织以相互信任、诚实和开放为特点；3、人性化的工作实践。灵性组织的这些实践包括弹性工作时间、基于群体或组织的报酬、收入和地位差距的缩小、员工权利的保障、员工授权以及工作安全；4、对员工情绪和意见的容忍。

第十七章人力资源政策与实践

绩效评估的主要目的是帮助管理层制定常规的人力资源决策；绩效评估可以用来确定培训和开发的需求；绩效评估可以向员工提供关于本组织如何看待其工作绩效的反馈。

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组织不断调整自己的工作场所以及符合多元化员工队伍的不同需求，其中一种措施是提供各种工作时间安排方案和福利，如，基于时间的战略、基于信息的战略、基于金钱的战略、直接服务、文化变革战略；组织应当花更多精力帮助他们清晰划分出自己的生活空间和区域。

第十八章组织变革与压力管理

推动变革的力量有有劳动力队伍的性质、技术、经济冲击、竞争、社会潮流、世界政治。有计划的变革的目标是：1、致力于提高组织适应外部环境变化的能力；2、致力于改变员工的行为。

变革也有来自个体和组织的阻力。来自个体的阻力：习惯，安全感，经济因素，对未来的恐惧，选择性的信息加工。来自组织的阻力：结构惰性，有限的变革范围，群体惰性，对专业知识的威胁，对已有权力关系的威胁。

个体的管理压力的方法：1、善于管理自己的时间；2、进行非竞技性的体育活动；3、自学一些放松技术来减轻压力；4、扩大自己的社交网络。

组织管理压力的方法：1、调整任务要求和角色要求；2、可以增加培训以增强个体的自我效能，进而缓解工作紧张感；3、提供绩效反馈；4、重新设计工作，从而为员工提供更多的职责、更有意义的工作、更大的自主性和更多的信息反馈；5、在那些直接关系到员工工作绩效的决策中为员工提供发言权，增强员工对其工作的控制，并帮助员工减轻角色压力；6、增强与员工的正式组织沟通，有助于减少角色模糊和角色冲突，从而减轻角色压力；7、实施健康计划。

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