如何做好车间主任

第一讲 车间主任的地位和作用

一、导言

诸侯征战，贵在得将。 千军易得，一将难求。

时代在变，职责在变，车间主任的地位和作用也在变化中不断的发展。

曾有日本人说：中国没有厂长经理，只有车间主任。言外之意是说车间主任比较好当，但随着时代的发展和进步，现在的车间主任并不好当，他们有了“老板”的成分。

优秀领导者的六个特点：

? 了解业务，能做重大决策。 ? 目标清晰。

? 经常给下属提供指导培训，判断领导力的标准是用人的质量。

? 通过报酬、升职，对不同员工区别对待，建立基因库，对执行好者充分回报，建立

执行文化。

? 勇于接受现实，不向无胜算的目标发展。

? 性格坚强，不因小胜而自喜，信奉“止步不前必被淘汰”。

图1-1 企业层级关系图

如图1-1，如果把企业中的层级关系用一个人来做比喻的话，高层就是人的头部，车间主任所处的位置相当于腰部，而班组长则相当于手和脚。我们常常用心灵手巧来做比方，一个人心灵不见得手巧，但是手巧肯定心灵，这充分说明了基层管理的重要性。班组长和车间主任是不同的概念，如今，车间主任管理的规模越来越大，几百人甚至相当于一个分厂，所以，车间主任的职责增加了领导的成分。

二、车间主任的职责和作用

图1-2 现代企业的车间管理层次

（一）车间主任的职责

1．组织运营

主要是编制并落实生产计划。 2．生产控制

生产管理，其中包括产量进度、质量成本控制、设备管理、安全管理、环境管理、作业研究。

3．带出一支能打硬仗、能征善战的队伍

带好队伍主要是加强对班组长的管理，考核和培训部下，激励部下。作为车间主任关键的工作职责，就是向班组长施加管理压力，落实班组管理。

（二）车间主任的主要作用

车间主任直接关系着企业整体战略决策的落实，车间管理直接影响产品的五大要素： 1．产品的品种 2．产品的质量 3．产品的产量 4．产品的交货日期 5．产品的成本

车间主任影响着企业各项决策的落实，相当于企业的“腰”或者领导者的“肾”。

三、车间主任的现状和时代要求

（一）目前车间主任的管理现状

1．游戏启示

｛拓展游戏事例｝ 哑巴岛

此游戏共需12个人，每4个人一组，分布在3个孤岛上：聪明岛、哑巴岛和瞎子岛。由教练给他们分配不同的任务。

聪明岛上的人代表企业的高层，教练分配给他们的任务是包鸡蛋。让他们用4根筷子，一堆麻绳，一堆硬纸，想办法把2个鸡蛋包好，然后从1米高的地方扔下去，绝不能摔碎。于是聪明岛的人，就在那儿聚精会神地分析怎么包好鸡蛋。

实际上这个游戏的真正的目的是要把瞎子岛的人安全运到聪明岛上来，聪明岛上的人不知道，只有哑巴岛上的人知道，但是哑巴岛的人说不出来。瞎子岛上的人就傻乎乎地在等着人来救，聪明岛上的人却在非常认真地讨论、研究如何把鸡蛋包好，保证它不会被摔碎。此时，哑巴岛上的4个人很着急，只能挤眉弄眼又跺脚，做各种各样的手势，试图告诉聪明岛上的人今天的主要任务，可是聪明岛上的人根本理解不到。

聪明岛上的人聚精会神地做着与本质、最后宗旨无关的事，一直在研究、开会。游戏过去一个小时，最后，聪明岛上的人想尽办法把鸡蛋包好了，但摔到地上还是把蛋黄摔出来了。

【游戏启示】

比喻企业中很多高层领导研究的事情，并不符合中层和基层的情况。而中层虽然对很多问题都清楚，但是由于种种原因，没有机会对高层说，或者不好说、不适合说，于是就眼睁睁地看着高层领导开会，研究“包鸡蛋”。

现在企业体制上的缺陷 导致忠诚度在降低 决策意识和能力不强

不少人仍然信奉“技术至上”主义 缺少系统的管理培训

2．中层领导的五种类型 （1）老成持重型。

这一类人都比较传统、稳健，而且有比较丰富的车间管理经验。但是闯劲、锐意进取的精神比较弱，具有求稳怕乱的心态，在工作当中常常表现为唯命是从。

（2）上传下达型。

上传下达型，是指把自己当作上级指示的传声筒，满足于把上面的指示传达下去，所以在工作当中常常无所作为，为了掩饰自己无所作为，常常表现出很无奈的样子，“没办法，现在这种状况不好干”，实际上是掩饰自己缺少创新、缺少开拓的精神。

（3）监理型。

监理型中层领导是把自己定位在监工的位置上，非常重视进度和质量，但是缺少现代管理风格或者缺少人情味。这类人最大的缺点是抓事后管理比较多，整个过程管理、统筹全局的能力相对较弱。

（4）专业技术型。

专业技术型中层领导往往是业务尖子，技术出身。这类人具有非常大的优势：业务好，有发言权。但由于长期的线性思维定势，在处理人际关系和部门之间的协调上相对弱一些。这类中层常常需要进行管理方面的培训，进行人际沟通、协调方面的培训。

（5）锋芒毕露型。

锋芒毕露型的人往往是少壮派，能力很强，很有意识和思想，在工作当中能够锐意创新、革新。在工作当中表现为好争，当仁不让。如果这类人把握不好度，有点儿像独立团，形成一路诸侯，不利于部门之间的协作。

（二）时代要求

由于时代的变化，现状会紧跟时代发展。 1．车间主任必须面临的六个变化 （1）时代的变化。 （2）环境的变化。 （3）管理对象的变化。

原来都是比较传统的老职工，但是现在的管理对象70、80年代的年轻人越来越多，他们的价值取向和老职工有很大的不同，在管理上，如何把价值观各异、心态各异，甚至有各种各样缺点的人聚拢到一起，成为了一个重要的问题。 （4）范围变宽。

随着组织的扁平化，职责变得更宽，权利变得更大，责任也更重了。 （5）技术飞速发展，设备不断更新，管理方式也在不断变革。

随着时代的发展，随着企业规模的扩大，中国的企业正在从“游击队”向“正规军”转化，管理的方式也发生着很大的变化，要逐渐学会做领导型的管理者。

2．社会和企业面对的五大危机

人与自然的冲突 人与社会的冲突 人与人的冲突

人的心灵冲突 文明间的冲突

3．环境改变对领导者的影响

（1）环境变化。竞争国际化、放松管制、市场日趋成熟、技术进步速度加快，市场上出现了“买的精不如卖的精”到“卖的精不如买的精”的现象，多数产业竞争逐步升级。

（2）企业变化。企业规模扩大、产品多样化以及向国外拓展业务、高新技术运用加快，使每个企业从游击队向正规军改变，进行富有成效的改革的难度也在加大。

4．车间主任的定位

现代车间主任为领导型的管理者。其中领导的成分主要体现在：

决策的成分增加

创造性地完成上级任务

第二讲 车间主任如何提高自身权威

一、权力的类型

（一）职位权力

职位权力是指与自身的职位密切相关的权力。比如班组长有班组长的权力，车间主任有车间主任的权力。职位权力有三种：

1．奖励权

奖励权有奖金分配权、人员调整权、晋级奖惩建议权和对下级的评价权。 2．惩罚权 3．法定权力

法定权利有生产指挥权、协调权、事故处置权、班组长聘用权等等。

（二）非权力因素

非权力因素包括两个方面。 1．业务能力

作为一个车间主任，不懂业务是最大的弱项和软肋，但懂了业务之后，还要会管理。管理学常说：当一个人一旦管了8个人的时候，就不再可能是业务尖子了，因为你没有那么多的精力再从事业务方面的学习了。业务能力就是要“懂业务会管理”。

2．个人的影响力

西方人认为领导就是“如何影响别人”。比如在生活当中，有的夫妻长得特别像，很多人认为这是夫妻相，两个人长的可能先天就有缘，其实这也是互相影响造成的，由于长期共同生活，互相影响，不仅生活方式接近了，连言谈举止的动作都接近了，最后长相也就接近了，这就说明影响力之大，影响力也称为人格魅力。

作为一个管理者，成为组织里的魂，成为核心，才叫有魅力。

（三）巧妙保持距离树立权力和权威

距离能够让人产生神秘感，美学上讲究距离产生美。运用到管理当中，距离会产生权威。伟人之所以伟大，因为他离你比较远，有神秘感。

1．孔老夫子：近则不恭，远则生怨

如果与下级非常亲近或者没大没小，那么就没有威信了。如果整天绷着脸，拒人以千里之外，下属可能又会抱怨。因此要把握距离。例如，电视剧《亮剑》中的李云龙，他平时和部下喝酒可能都耍赖。但是一到战场上把脸一绷，一副“该攻你就跟我往上攻”的态势。他的距离分寸就把握得非常好，既让部下感到亲密，同时又不怒自威。

2．孔子的弟子：君子有三变，望之俨然，即之也温，其言也厉

远望让人感到非常严肃，过去握手又很温和，让你一下子松弛下来，可是说出话来，一句话就很到位。如果能把握住这样三点，你的权用得就比较好了。

二、车间主任的能力要求

（一）能力要求

表2-1 管理者的能力要求及权重

如图2-1，管理者的能力要求分为三种：见识、管理和技术。见识定位在领导力上，就是分析问题本质的能力以及制定政策的能力。管理是执行政策、决策。

管理层分成三层，每层三种能力占的权重都不一样。高层见识能力占的权重最高，也就

是制定决策的能力；基层班组长技术能力要求最高；中层在管理、执行力，或者人际协调、人际沟通这方面的能力要求比较强。

（二）层级特点

表2-2 层级特点

1．高层定位于道家

高层领导要做到让员工既感到你的存在又好像找不到你，犹如神龙见首不见尾，可谓达到出神入化的境界了。

2．基层班组长定位于法家

基本要求就是严格执行规定，集中注意力。 3. 中层定位于儒家

儒家，中庸、协调、和谐，中层更多的精力是用在协调上，要求注意力不断跳跃。 中层在每天的工作中，办公桌上三个电话，此起彼伏，每个电话和每个电话的内容都不一样。需要中层要在脑海里面迅速从一个兴奋点跳到另外一个兴奋点上去，前面的事儿还不能忘记。这也是对中层的要求。

（三）管理者的技能

1. 德

对管理者的要求，首先是品德要好。在管理当中，要“以德补能，以勤补拙。”用这种方式来团结凝聚单位的士气。当然，一个人德好，只能说是一个好人，不见得是一个好的管理者。

2. 法

这里的法是广义上的法，指制定各项规章制度、制定各项政策以及执行规章制度和政策的能力。在工作当中，管理者为了解决方方面面的矛盾，也需要事先制定游戏规则，大家都按照规则办事就轻松很多，所以法也称为原则性。

｛案例｝管理

有一位美国读者问美国演讲协会的主席：“主席先生，您给我介绍一下什么叫管理？”主席想了一下，用举例的方法说明这个问题：有一家有两个儿子，老大8岁，老二6岁。两

个男孩整天在一块就因为争吃打架，为协调哥俩的矛盾，他们的爸爸也很头疼。于是有一天他把小哥俩找在一块说：“我今天出个主意，你们看同意不同意？如果同意的话，咱们以后就这样执行。”小哥俩瞪着眼睛说：“好。”“以后咱们家再买了大蛋糕，老大，你是哥哥，给你权力，你来分这块蛋糕。”老大特别得意，弟弟直撇嘴。“老二你也有第一，你拿第一块蛋糕。”两个人都拿了第一，所以都心满意足了。可是等老大拿起这把刀切蛋糕的时候，可犯了琢磨。他可不能切歪，一旦切歪，那大块绝对不是他的。这就是管理。

3. 术

术就是灵活。每天的工作实际上就是“琢磨事，琢磨人”。比如琢磨工作流程、工艺改造、现场改善等事情，而事情是由人干的，所以要琢磨人。工作水平的高低体现在“原则性、灵活性”。

能否合理处理原则性和灵活性是衡量一个人领导艺术水平高低的标准。 ｛案例｝

某车间组织纪律很涣散，很多工人上班吃零食，车间主任看到以后很生气，规定从第二天开始，上班不准吃零食，如果发现予以重罚。

第二天车间主任到班组里检查，刚一进车间远远看见一个老师傅正在那儿往嘴里填饼干，不禁怒从心中起，“昨天刚颁布的制度，今天就违背”。正准备训斥那个老师傅，被班长拽了两下衣服：“主任，先别生气，这老师傅有特殊情况，他有严重的胃溃疡，医生嘱咐他，每天一定要少吃多餐。”主任听完以后，气消下来，走到老师傅面前，老师傅以为要挨骂了，没想到他拍拍老师傅的肩膀说：“拿出饼干来，大胆吃。以后你什么时候饿了，什么时候吃。”

｛案例启示｝

这位主任不仅运用了原则性，还体现出灵活性，而且在灵活当中还透着一种人文关怀。 管理三字经：法、理、情。中国式管理和西方式管理有一个区别：西方式管理的特点是“法”摆在前面；中国式管理是把“情”摆在前面，但往往会因情而害了法、伤了法。作为一个现代企业的车间主任，要学会研究人，学会在坚持原则的情况下灵活运用。

三、从当主管到学会当领导

（一）领导和管理的区别

1．领导

领导是负责公司总体方向、进行决策、联合大众、激励人心的，领导是打破秩序的，领导促进变革，领导是“瘸子”——做正确的事，决策讲质量，最好用民主制。

2．管理

管理是在规则中执行，维持秩序的，管理是要保证变革的稳定发展，管理是“瞎子”—

—正确地做事，实施讲效率，要讲点集权。

表2-3 领导和管理的区别 领导 确定远景 优化组织 激励人心 引进变革 创造需求

作为车间主任，这二者都应该兼备，既要有领导的特点，又有管理的特点。在组织的平稳发展时期，就讲究执行。比如在长期的计划经济当中，车间主任就是基本的执行者。而在变革时期，则要加强调领导的成份。比如一个连队，平时抓好演练就可以，一旦到了战时，你就成了一个灵活应变的指挥员，更加强调灵活。

管理 制定计划 管理预算 调配人员 控制局面 满足需求 （二）领导的四种类型

1．独行侠

这类型领导的特点是关注当前需求，有短期效益；不会授权，常常是第一个上班，最后一个下班，属于工作过于努力的人，但没有时间赚大钱。

2．纵火犯

这类型领导的特点是关心将来需求，有长期效益；缺点是不关心细节，不知道什么时候上下班。

3．官僚主义者

这里的官僚主义者是指重视规章制度建设的人，这种人理智，有短期效率，属于企业砌墙者一类，具有本本主义和手册症，快翻船时还讨论“谁偷了草莓”的问题，属于准时上下班,准时破产特点的人。比如日本企业病就在于过度管理。

一个企业的目标方向正确，管理才出效益，否则就可能导致这种官僚主义。 4．超级跟屁虫

这类型领导很注重协调，很注重一个单位，一个车间的精神文化的建立，是这个单位里的文化使者，是这个单位的政治家，他更加热衷于员工、各个部门之间的沟通和协调。

一个车间主任不可能这四种特点都具备，但在你的团队班子里面这几种人应该都有一些，互相搭配，起到互补的作用。比如，由纵火犯当一把手，前面攻城掠地，由官僚主义者给他在背后制定各项规章制度，而另外这个超级跟屁虫可以当里面的企业文化建设，思想政治工作的人，这个班子搭配得就天衣无缝了。

---闹钟通过不断地敲打自己来提醒别人。

第三讲 车间主任如何提高领导力（一）

一、什么是领导力

领导力是一种独立驾驭全局的能力。现在的车间主任领导的成份比过去多了，就需要独立决策、驾驭全局的能力。相对于一般的日常管理来说，领导的特色应该表现为：办事更加有主见，更加主动，独立性也更强。领导力更多的是一种艺术。比如下棋，虽然套路一样，但是没有一盘棋局是一样的。也就是如何游刃有余地处理日常工作中的一些突发问题和新问题。

领导力包含的几个方面：

决策力。指制定计划，制定重大决策，制定规章制度的能力。 统驭力。能有效地驾驭部下。 创新的能力。

推动变革、驾驭变革的能力。

权变艺术。是指如何根据具体的情况，选用不同的领导方法。 竞争力。

二、车间主任的见识

（一）车间主任的决策力

1．敏锐的洞察力

也就是善于发现问题。管理者要善于发现问题，抓住问题的关键。有的人在现场一转，可能什么问题都发现不了；而有的人凭借着敏锐的职业特点和技术优势，善于发现问题。作为一名车间主任你要善于挑毛病。

善于发现问题，绝对不是吹毛求疵；而是要敏锐和准确，抓住问题的关键。对于车间管理来说，问题的关键包括：质量、成本、进度、人员管理方面。高明的领导者善于发现问题，还善于对问题进行定性。所谓的定性就是看一看这个问题到底是常发的还是偶发的？领导者

水平的高低就体现在这里，对问题的定性上：重复出现两次以上的问题，我们就把它叫做常发的；偶发的就一次。中国有句古话“凡事预则立，不预则废”。对于常发的问题应该及时制定相应的预案和规章制度。

2．系统的分析论

任何事情的发生都有一定的原因，我们对常发的问题进行分析就称为归因，在组织行为学中，把它叫做归因论，把它归为什么样的原因，就会产生什么样的行为。

一般来说，职工如果出了成绩，容易把原因归为内因，“我努力了”，“我水平高”；如果出了问题，常常把原因归为客观原因。其实就是完全归为客观原因的做法导致职工不能够及时地改正自己的错误。所以高明的领导者应该有一种打破沙锅问到底的方式，连问五个为什么？

例如，有一个车间主任，到班组里面检查，发现地上有一堆锯末，马上就问：“地上怎么有锯末？”班长挠挠头：“扫不掉。”“为什么扫不掉？”“底下有机油，粘住了。”“为什么有机油？”“机器漏油。”“哪台机器漏油？”“A台设备漏油。”“哪儿漏油？”由一摊锯末就找出了设备故障问题。在工作当中，应该有刨根问底的本事。

作为一个领导者，应该有把部下问得脑门出汗的本事。因为在工作当中，一旦出现问题，部下在汇报的时候，常常避重就轻，他把主要原因一带而过，遇上糊涂领导：行，以后注意得了。职工忙擦汗：可算拖过去了。可是遇见高明的、聪明的、细心的领导：打住，你给我把这句话再说一遍。这一问，问出马脚了。领导要做到心中有数，要善于连问五个为什么。

3．准确的预见能力

准确的预见能力是指建立清晰准确的目标。 ｛案例｝

美国人做过一个实验：3个小组，每个组10个人，都朝着东边去。但是由于教练布臵任务的时候，方法不一样，导致结果不一样。

第一组问：“教练我们去哪儿？”教练说：“东边。”“多远？”“什么时候让你停什么时候停。”

第二组问：“教练我们去哪儿？”教练说：“东边。”“多远？”“三里。”

第三组问：“教练我们去哪儿？”教练说：“高家庄。”“多远？”“十里。中间每一里有一个界碑。”

结果第三组目标非常明确，走得最快；第一组走得最慢。 目标的意义和原则：

（1）目标要明确、具体，尽量量化，不能量化，把结果描述出来。

（2）要注意先进性和可行性。既要有一定的挑战性，同时还要考虑是否可行。 （3）边界条件，就是指是否具备达到目标的条件。比如面对领导提出目标，你的技术能力、设备、信心能不能达到？这些是底线、原则。

（4）原则比目标更重要。如果不顾条件，甚至伤元气的去做事，可能就会导致目标达不到。原则不能放弃，要坚持原则又体现出灵活性。不能死教条，有时候要学会必要的妥协。在和上级谈判过程当中，在和下级交待任务的过程当中，都要根据具体情况，进行目标的调整。

（5）学会必要的妥协。中国著名的谈判大师龙永图：谈判往往是彼此不断地妥协、让步。达成共赢，这就是合作中的特点。

（6）留有余地。在定目标的时候，适当留点儿余地。 4．集思广益的吸纳能力

要善于进行民主决策，提倡独立性的原则和排斥性的原则，鼓励大家说真话。 避免出现从众心理。从众心理有两种：一种是盲目从众；还有一种是被迫从众。盲目从众是指那种“看见排队绝对卖好东西”的现象。被迫从众是指有独立见解，但是怕与领导的旨意相悖，默认了。这两种情况都有害决策。

5．方案抉择能力

在集思广益后制定出五个方案，在做抉择时，分为三大类情况。

（1）五个方案都是好方案，好的里挑好的，多种择一。也可以不选择最好、最冒进的，选择一个中间比较稳健的。

（2）是一种无奈的选择。

这些实施方案的条件、时机都不具备，都不成熟。而有些年轻同志，往往年轻气盛，有条件要上，没有条件也要上。到最后可能带来更大的损失，那么在这种情况下，先静下来，看一看，等一等。当然并不是消极、被动的等，而是积极创造条件去等。比如实施这个改革方案，目前条件不具备，可以借上级指示，借社会推动，借形势变化，来逐渐推动改革，在这个过程当中，要考虑如何“造势”。“势”是一种环境，创造实施它，推动它的一种风气，一种氛围。中国的老祖宗们很讲究“势”以及“造势”，当创造不出条件来的时候，中国又有一个学问很大的字——“借”。有草船借箭、借东风、借刀杀人、借花献佛、借船下海、借鸡生蛋、借壳上市，最后有空手套白狼等策略。有些人就是借外力来使自己取得成功的。当条件不具备的时候，不要急于往前推进，你要积极地等待，创造条件或者借这种“势”。

（3）魔鬼决策。是指条件都不具备，而且没有好方案的情况。两利相权取其重，两弊相权取其轻，这在决策学叫做最大最小损益值，也就是选择收益最大的，损失最小的。

（二）目标管理的方法

车间主任的重心就是抓好目标管理。 1．责任分解到位

用句时髦的话叫“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。

2．指标分阶段

按照逻辑关系，把指标分好阶段。比如一项任务计划在五一之前完成，到三月一日、四月一日倒计时，这样证明思路非常清楚，进展的阶段性也非常明确。

三、几种计划模型

（一）简化的甘特图模型

图３－１ 简化的甘特图

（二）关键路径图

｛案例｝一个火炉项目改造工程，多头并举（见表３－１）。

表３－１ 火炉改造项目有关数据

经过逻辑分析，制作成关键路径图如图３－２。

图３－２ 火炉现代化改造项目的ＰＥＲＴ图

第四讲 车间主任如何提高领导力（二）

---------决断风格如何

一、什么是决断

（一）决断的特点

在企业中层管理中，决策和决断是并存的，既有战略上的，也有战术性的。中层管理的决断和决策有一个很大的区别就是，需要在短时间内拍板决定，它带有很大的突发性，紧急性，需要马上处理。

（二）决断的艺术

在接到下级请示的时候，中层领导要分成两大类进行处理。 1.规范管理

标准化手册、规范化手册里面有答案的，换另外一种方式来问下级：你认为应该怎么办？这样主动权就到你的手里来了。只要是属于下属责任范围内的，叫例内管理，规范内的管理，让下属做出方案，你来拍板做决定。

2.例外管理

在车间管理当中，车间主任更多的精力是用在例外管理上，现在例外管理占的比例比过去多，经常有一些突发情况，紧急情况，这时候得要提倡雷厉风行的作风。在日本称为“三直三现主义”。直：“直接马上”的意思。遇到属于标准化、规范化以外没有答案的突发性情

况，叫做紧急处置权，要马上做出反应。实际上这是作为车间主任，一个现场领导者、指挥者雷厉风行的作风。

二、决断风格分析

（一）领导效应曲线图

图４－１领导效应曲线图

箭头所指之处是目标，下面的负数和正数代表损益。-5是损失、消极作用，+5是盈利或者起着正面的影响。面对着这样一种现状，会出现三种类型的领导风格。

1．A类领导风格

A类领导在坐标上负数里面摆动时间长，说明这类领导者对损失非常敏感，追求利益，但是害怕亏和赔。在工作当中，这类领导常常表现为不求有功，但求无过。A类领导比较喜欢选择保守的方案。

2．C类领导风格

与A类领导风格正好相反，他在正数里面摆动时间比较长，说明这类领导对利润、对利益有极大的追求，损失在其次。“伤兵一千，自损八百”，没关系，反正还赚二百。他敢去承担各方面的风险，所以这类领导选择激进的方案。

3．B类领导风格

大多数中国人属于B类领导风格。就是激进的，保守的我都拽着。

（二）决断风格

面对需要做决断的事情，领导拍板的风格常常取决于两个方面。如下图：

图４－２ 决策风格图

纵轴是对不确定性的忍耐力，对陌生事物的忍耐程度；横轴：有的人思维方式是理性，冷静、逻辑、有人是凭着直觉。直觉并不见得都是坏事，有的人直觉是非常灵敏的。由思维方式和忍耐程度划分出四个象限。

1．定向型

忍耐程度低，理性，逻辑推理很强；这类人的特点是拍板的速度很快，办事非常有效率，非常出活。这类人称之为砌砖者。

｛事例｝

三个小伙子在砌砖。一位老先生走过去问：小伙子们，干嘛呢？第一个连头都不抬，满头大汗还边砌砖边回答：老先生，我在这儿砌砖呢。第二个：老先生我们在砌墙。第三个回答：老先生，我在盖庙呢，盖庙是为了敬佛。

第一个人就知道砌砖，属于定向性很强的人，砌砖的速度绝对快，但是不知道砌砖目的是什么。这种人每天是第一个上班，最后一个下班。

2．分析型

分析型，如果他的承受能力高，也理性。分析型与定向型的区别是分析型的忍耐程度高，这就决定了这种人是细心决策者。

定向型与分析型这两种人都有一个共同的特点，就是都知道要货比三家，都知道理智的逻辑的分析，但是定向型可能就比三个，但分析型可能要等大量的信息到位再拍板、决断。在决策学里面，叫信号决策论。

3．概念型

这类人忍耐程度高，凭直觉，属于干练型，他可能一下说不出一二三来，但是他凭着大量的经验，凭着直觉，抓的很准。概念型最大的缺点是不注意逻辑上的推理和分析，不注意规章制度的建设。

4．行为型

行为型的特点是忍耐程度低，办事凭直觉。这种人的特点表现为遇事常常拿不出主意来。这种人的优点是很注重内部的协调和沟通，属于政委式的人物。

每一种都有优点，同时也有相应的缺点和不足之处，在工作当中互相理解互相包容，然后达到合作的目的。

（三）性格决定命运

个人的决断风格果断一点好，中国有句老话叫“当断不断，反受其乱”。取得成功的人多是比较果断的。如果政策制定得好却推行不下去，可能和你风格不果断有很大关系。

果断的决断能力——独断与拍板

众谋：两利相权取其重 独断：两害相权取其轻 详虑：造势与借势 力行

几种中国特色的风格：

1．性格中庸大度

这类人具有儒家的深邃，道家的机敏，法家的冷酷，兵家的凶险，纵横家的功利（重在兼并），阴阳家的神秘。用四个字概括：慈、忍、残、变。看似无性格，实际上是诸家思想的活用，这种性格不成功，还会有哪种性格能成功呢？如曾国藩，能方则方，能圆则圆，是因性格而改变命运的人。值得一提的是曾国藩刚柔、方圆兼济的性格不是天生的，而是经过读书、实践锤炼而得。

2．性格狭隘偏激的人

这类人表现在心胸和气量见识方面比较浅薄，最大的特点是爱妒忌，心胸比较狭窄，生活当中、工作当中往往表现为爱攻击。这种人最大的缺点是不会容忍，不会妥协。

我国有句古话是：量随识长，而有人识长而量未长，实识未至也。就是指一个人的度量、胸怀随着你的见识和学问的增加而增大，但是有的教授、有的博士学问挺大，心胸非常窄，实际上就是个书呆子，他并没有悟透社会上这些理。

3．优柔懦弱的人

这类人在管理当中表现为能谋不能断、懦弱。有的甚至既无谋又无断，这种人往往会错过竞争当中的各种良机，甚至导致个人终生的悲剧。所以优柔寡断的人，一般不会取得成功。如韩信、光绪。

4．性格谨慎精细的人

这类人由于过于谨慎可能会错过机会，历史上的诸葛亮就是这种人。还有的人进可攻，退可守，《易经》里面的乾卦，那是或越在渊，进可攻，退可守，这样的人可以取得成功。

5．性格狡诈多变的人

这类人的特点是不受道德规范约束，为所欲为，又善于伪装，工于心计，易于成功，但他们留给人的虚伪、奸诈，令人防不胜防。

第五讲 车间主任如何提高领导力（三）

—— 统率力

在企业中诸种决策中，用人的决策是最重要的决策，它甚至比投资等决策还更加重要，因为它影响着车间的风气，影响着整个的管理是否顺畅，车间主任选人用人关键是选好班组长。

目前在企业中，车间主任不愿意授权的原因一方是认为班组长水平不够，乱用权力而苦恼，另外一方面很多班组长定位自己是有权无责的状况；还有一种情况有些单位领导认为既然选不出很好的班组长，就由车间主任兼任，这样协调班组与班组之间工作的时候，车间主任会很尴尬。

? 选人用人——判断领导力的标准就是用人的质量。

? 动态相马术——一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的事情。 ? 德才兼备——德者，才之帅也，才者，德之资也。

一、如何看待人

1. 峰谷并存、峰高谷低

在基层管理的过程中，峰谷并存、峰高谷低。有山峰肯定有峡谷，而且山峰越高峡谷越低，比如你手下有“五虎干将”，他肯定有强项，相应的也有弱项，实际上这叫“一枚硬币的两面”，这面看是优点，那面看就可能成了缺点。

2. 世界上没有垃圾

这世界上没有垃圾，只有放错了地方的东西。在用人过程当中，如果把人用到正确的地方，他就是人才，放错了位置他就成了垃圾。所以，在用人的过程当中，尤其是班组长这一级，不见得用最优秀的，但要用最合适的。有的人可能不适合纯粹搞业务，但是可能适合搞管理，那么尽管他在业务上不见得是最精益求精的，不见得是业务尖子，可是可以让他当班组这一级的管理者用最合适。这句话把它引申到管理当中也是一样，没有什么最先进的管理理论，只有最适合的管理理论。

3. 不要试图改造人

不要试图改造人，因为改造结果往往是不成功的，包括生活当中都是如此。美国人做过调查，一个人在年轻时候形成的特点，到老了还非常顽固地保存着，改不了。中国人也做过调查，一个老年人身上的各种特点在他年轻的时候绝对有影子。所以中国老百姓说得很通俗：江山易改，秉性难移。用人要发挥他的长处、优点，避免他的短处，包容他的短处，或者在工作当中通过一些制度来制约他的短处。比如外向的人社交能力很强，相应的就有一个缺点，性格上比较粗一些，而且情绪波动比较大、坐不住；内向的人非常木讷，但是这种人往往比较细心。你就得考虑把他放到适合的地方。

4.人的分类

中国古代有很多值得我们现代人借鉴的理论、方法。司马光在《资治通鉴》中说：德才兼备---德者才之帅也，才者德之资也。这就是说，要把人分为四种：

（1） 德才兼备的是圣人。 （2） 德高才低的是君子。 （3） 才高德低的是小人。 （4） 无才无德的是庸人。

二、如何对待人

1. 容短

胸怀要开阔，要能包容人，把现有的人才用好了才是本事。 2. 容长

不要生气，允许别人比自己强。

在对待人才上，既要做到“容短”又要做到“容长”。“容短”容易“容长”难，如果像五大郎开店，只招一米五以下的，不要超过一米五的，个高的来了蹲着走，就成了典型的压抑人才。所以一个人能不能“容短”是水平问题，能不能“容长”是道德问题和胸怀问题。用人原则就是扬长避短、量才适用。

三、如何分析人

（1）马基亚维利主义者的特点 第一， 让人看不透眼睛深处。

第二， 认为操纵别人的最好办法——告诉别人喜欢听的。 第三， 认为完全信任别人是自寻烦恼。

第四， 任何时候不告诉别人自己做任何事的原因。 第五， 讨好重要人物是聪明之举。 （2）中国古代识人六法 （3）场景模拟法

伯乐相马就是动态相马，也就是说“是骡子是马拉出来遛遛”，就是在工作当中考察和使用干部。作为车间主任，应该从两个纬度分析班组长。（如下图）

图5-1 管理方格图

图解分析：

纵轴是关心人；横轴是关心事。

在管理过程当中，一般以关心人为主，这种人领导风格比较民主，以关心事为主是比较专制。

1-1方式：只关心自己，这种班组长我们把他叫做大撒把式的班组长。例如，有的班组长首先是忙自己的指标，其他的事不关心，他的思想是：我拿班组长这几百块钱津贴，超额完成任务了，可能拿两千多奖金，他关心的就是他自己。这种人一般来说应该逐渐淘汰，他自己也会把自己淘汰出来。

9-1方式：这种人是对事关心，非常关心工作，这一类班组长被称之为工作狂式的人。当有紧急任务的时候，攻城掠地的时候派他去，同时，时刻提醒他，注意多关心员工的困难、疾苦，指出他这方面的不足，肯定他能够努力工作的优点。

1-9方式：这种人对工作不关心。在他手底下工作很舒服，上班听歌、吃瓜子都没事，只要车间主任不看见就成。组员对他的评价高但是工作效率低。这个方面实际上也是由于某

一种政策导向造成的，所以360度的考核还是很有必要的，老板给你打分，同级也给你打分。对于这样的班组长，要提醒他加强对工作的关注。

5-5方式：对工作关心一部分，对人关心一部分，称之为中间型。这类人，他上下很能磨，跟车间主任讲：“头，干到这份上不容易，现在弟兄们很卖劲了，咱知足吧。”跑到那儿跟弟兄们又说：“哥几个得跟我卖把子劲呀，主任那儿我好交代呀。”他上下一磨，把这活就干出来了，但是干得不是十分的漂亮。

当找不到更合适的班组长的时候，这种管理方式算是一种比较理想的方式。这种人的特点是在人缘好的教育中长大的，很注意合作，从小跟大多数人打成一片，长大以后也是这样，最大的优点是班组里面非正式小团体能处理得关系很好，分配任务的时候，不用做思想政治工作。

在管理过程当中，比较理想的是9-9方式，对人很关心，对工作也很关心。这种班组长是最得力、最理想的管理者。

四、如何授权人

1．适能授权

在车间管理当中，大胆使用班组长是没错的，但要建立在一个前提上，就是适能授权，根据班组长的工作状况，逐渐地加压、加担子，一点点锻炼。要避免“大树之下无嫁禾”的状态发生，树太大了，阳光被遮住了，水分也被吸走了，不会长出好庄稼。也就是如果车间主任大包大揽，就不会锻炼出好的班组长。

2．授权规律

（1）一步一步地施压，锻炼班组长。 （2）切勿越俎代庖。 如下图：

图5-2 授权的规律

图解：

纵轴是授权程度，上面高，下面低；横轴是个人能力，左边低，右边高。当个人能力非常低，授权程度也比较低的时候，当事人的心态是顺服，不会有很大的情绪起落；如果这个人能力很低，但授权较高，他就会焦躁不安，而且容易把事干砸；如果此人能力很高，但是你舍不得授权给他，他容易出现挫折感；最理想的状态是能力强，授权程度也高，这个时候他会灵活地变通处理各种事情。

五、如何考核人

（一）考核组的内容

1．标准化管理

要严格执行集团公司和本单位发布的企业标准。 2．安全管理

要严格执行安全生产管理制度，确保班组无违章。 3．生产管理

比如“5S”管理：质量、进度、设备管理、经济指标、创新等等。 4．原始台账的建设

现在有一些基层存在这种情况，基本台帐不完善，有时候作假，领导检查的时候赶紧突击出来应付检查情况，实际上对自己不利，将来一旦出现问题，无法找到责任人。

5．员工培训

比如要持证上岗、组织技能竞赛等。 6．班组文化建设

比如民主管理和政治思想工作。

（二）考核等级

1．达标班组

60分以上的班组，达标班组就由车间来命名就成了。

2．一流班组

85分以上的班组，上级对一流班组进行抽查考核。

3．标杆班组

95分以上的班组也可以称为红旗班组，由车间申报总公司，组织考察验收和命名，这是一种名誉。

（三）如何考核班组的范例

标杆（或红旗）班组的条件：

1.全面完成上级下达的生产经营指标，业绩突出。 2.主要经济指标位居公司系统前列。

3.班组做到“三无”：无违章指挥、无违章作业、无违反劳动纪律。 4.建立各类人员岗位责任制。

5.所辖设备无重大缺陷，未发生障碍、轻伤及以上事故，未发生班组承担责任，5000元以上的直接经济损失事件。

6.无职工受党纪政纪处分，无造成恶劣影响的事件(包括有效投诉和媒体曝光)。 7.班委会、班组民主管理小组健全，班务公开规范化班组整体素质高，班内民主作风好，工作协调。

8.班组的主要生产经营工作全部实行目标管理，生产进度质量分析图表化并已形成制度化，规范化。原始台帐齐全清晰规范。

9.积极开展合理化建议活动，每年有1-2个在本单位或全公司推广的经验或创新举。 10.燃\\物料消耗低于公司规定水平。

第六讲 车间主任如何提高领导力（四）

——如何创新

随着时代的发展，变革的深入，组织机构的变化，技术的更新，设备的更新，需要车间主任有创新能力。

一、创造性思维

没有创新的观念，其他都是空的。我国从中央到理论界都越来越重视创新，总书记也反复强调：创新能力是一个民族兴旺发展的基础。哈佛大学的校长也说：有没有创新能力是衡量一个人是一流人才还是三流人才的分水岭。观念渐渐地改变，但是毕竟还受着很多文化的制约和体制等等方面的制约。

美国人曾经做过一个实验，在白板上画一个圆，问小学、中学和大学三个年龄段的学生：这个圆像什么？小学生回答的种类最多，想象力非常丰富，比如像匹萨饼、月亮、车轮等；到了中学生，学了几何了，知道什么是圆了，就说不出几种来；到了大学生一种都说不出来

了。并不是说学得越多越笨了，而是渐渐地被已有的知识束缚住了，甚至认为这些东西不屑疑问，已经形成定性思维方式。有人把这个故事演绎到中国企业上，体现出了一种体制和文化上的制约。所以创新首先是观念要变化，然后才是思维方式的变化。

（一）多角度地看问题

例如，茶杯的用途：可以喝普通的饮料，也可以用来盛东西，外型漂亮点的还可以当装饰品、工艺品、礼品等等，这就是多角度地看问题。

（二）逆向的思维方式

比如削铅笔是把木头削出去，也可以用转笔刀把它转出去；扫地是把灰尘扬出去，也可以用吸尘器把它吸进来，这就是一种革新，这就是逆向的思维。

（三）换元的思维方式

把个物品换一个成分，结果会出现很大的变化。例如，宋朝有个著名的宰相丁谓，有一次，皇宫失火了要修，让他支持修皇宫，要从南方运来很多木头，有海运还有陆运，比较麻烦，他的做法是先把皇宫门口一条路挖成河与汴河通上，这样木头可以从水路源源不断地运来，然后用挖取出的土烧成砖，解决了建筑材料问题。等到木材到了，砖也烧好了，很快就修建完了，最后用剩下的垃圾填充到门口的水渠，把路铺平。这就是换元创造性的思维方式。

观念改变之后就有思路上的变化，思路变化紧接着引来游戏规则的变化。三流企业卖产品，二流企业卖服务，一流企业卖规则。

? 创立新规则，把握主动 ? 技术革新，抢占制高点 ? 模仿也是创新

微软厉害就是因为他定出了游戏规则。谁定规矩谁掌握主动权。在车间当中定出规矩，掌握主动权。当然模仿有时候也是创新。

图6-1 冰山图

图解：

大脑的创造力像海面上的冰山，其实是建立在大脑皮层中有大量地有意识、无意识的记忆。底下有很多是无意识的，如果没有任何外界刺激，就带动不起来。但是一旦外界刺激，使它一下升华起来，就有可能变成创新。

中国著名的科学家钱学森归纳出来的图：创造性思维的特点（如下图）。

图6-2 创造性思维的特点

在我们大脑皮层当中，有大量的潜意识，也有一些下意识，通过某种机制把它激发出来就变成了显意识，变成创造。

在工作当中，应该通过不同的方法和激励机制，来调动大家潜意识的发挥。每个人都有记忆力、理解力、创造力。如果一个人没有记忆力和理解力，就谈不上创造力，但某个人记忆力和理解力非常强，不见得他有创造力。

二、车间主任的管理创新

车间主任要学会管理创新，创新学习管理，反过来，管理也需要创新。

从技术改造到管理变革——学会平稳拐大弯。

如今领导的艺术主要是领导变革的艺术。 超越生命周期的方法只有变革。 只有死了，才不会变化。

（一）车间主任的创新原则

1．要大胆地改

图6-3 对付危机的一般公式

一个组织遇到危机之后，第一反应是防卫。比如有些企业开不出工资，组织员工卖产品，用产品顶工资，感觉终于把个人利益和单位利益紧紧地拧在一块了，其实这只是一种防卫措施。不能让每个员工都当推销员去，那样整个组织结构就紊乱了。这个时候作为领导就要通过调查，寻找出新的机遇来。一边采取防卫措施一边寻找新的市场，转化为发展战略，取得成功。

2．要平稳地改

图6-4 对变革的一般反应

个人对待变革的反应是不同的，首先变革出现，人们是无察觉的，感觉不到的，突然之间变革到自己身边了，就会感到震惊，大多数人会接受，毕竟这是大势所趋，认同了这种现实，开始提高自己技能或者想别的办法，搜寻、最后付出行动；但不排除有个别人走向中辍，破罐破摔。例如，报纸上曾经登了一件事情，某个转岗的工人铤而走险，把前党委书记和院长杀害了，虽然这是少数人。

大胆地改并不是盲动。曾经有一个公司实施末位淘汰法：甭管考多好，总得有两个要淘汰，结果当场“考”死一个老头，还有一个突发心梗没抢救过来，一下“考”死两个。所以要考虑实施措施是不是时机成熟。

（二）车间主任如何领导变革

学会平衡的艺术，内部方方面面的利益关系不要超出它的经济承受能力和心理承受能力，成熟一个改一个，成熟一点改一点，推着朝前走。否则可能会引发不安定因素，会导致一些不和谐的音符。所以，领导者水平高低主要体现在领导变革的水平上。把它叫做领导的车间，平稳的拐弯。比如改革力度要加大，分配制度差距要逐渐拉大，要考虑到员工的承受能力。

三、车间主任的权变管理

全面管理中，如果管理的是文化素质比较低的员工，在尊重的基础上专制一些，方式方法上可以简单一点。如果管理的是知识分子员工，在尊重的基础上民主些，讲究些方式、方法。领导方式受领导者、被领导者、工作环境等的影响。

领导方式= (领导者·被领导者·工作环境)

在计划经济年代老一辈革命家往往把人都认为是活雷锋，觉悟都非常好，所以当时建立的体制是人民公社。这种方式最终挫伤了大家的积极性。怎么看待人性，就怎么样对待人，对人性的假设决定了管理的模式。

? 经济人——泰勒制

泰勒制就是把人看作自私的人，所以对待人就是胡萝卜加大棒，胡萝卜是奖金，大棒就是下岗、炒鱿鱼。这种做法最大的弊端是把工人纯粹当成机器。

? 社会人——参与

企业管理其实就两条线，一条线沿着泰勒走下来，一直到现场改善；一条线沿着组织行为学走下来，对人进行人文管理。人是社会中的，需要参与，需要调动积极性，那么参与制度就来了。

? 复杂人——权变管理

人既不是经济人，也不完全是社会人，有时候爱干活，有时候不爱干活。用句文学上的语言来讲，人一半是天使，一半是魔鬼。就是复杂人，复杂人就用全面管理。也就是说对什么样的人用什么办法，有些需要民主一些，有的需要专制一点。

? 自动人——人本管理

发展到今天，人都需要自我展现，实现自我的价值，出现了人本管理。

（一）激励理论

满意理论(梅奥) 双因素理论(赫茨伯格) 期望理论(弗隆)

（二）激励理论的应用

1.激励机制的建立

理想激励 目标激励 任务目标 组织激励 赞美激励 情感激励 物质激励 制度激励

对员工、部下的激励可以通过理想、目标、任务、制度等等这些方面，有时候理想使人感到比较遥远，比较难操作，到了目标激励就比较具体了。要通过制订具体的奋斗目标来进行激励，要有任务考核、情感激励、物质激励。有时候情感激励，如果用不好，成了物质激励，就失去了应有的激励作用。比如在企业中员工过生日送蛋糕，最早是从国外学的，那时候员工接受蛋糕的时候特别激动，眼睛里含着眼泪，持续了两年以后，人们就烦了，希望发钱，可是发钱成了习惯以后，也没有了激励的作用。

2.在奖罚中必须做到奖罚分明

大功小赏——会显得没气度，小功大赏——会造成他人不服。 无功受赏——会引起众怨，大过小罚——表示领导者在袒护某些人。 小过大罚——表示领导者待人苛刻，无过受罚——则是领导在有意报复。

（三）激励操作要则

帮下级建立安全感； 善于开发下级的创造性；

注意强化下级的优点，弱化下级的缺点，只会锄草的园丁不是好园丁； 考核的目的不是罚下，而是激励上进；

尽量使工作充满乐趣——规章制度有时会压抑积极性；

不要以自己的习惯或模式强求下属；

不要忽视细节——细节包括“自尊、自由、信心、成就感”； 培养下属自信心——不要强迫部下做他无法做到的事情； 讲话时多引用下属的意见和观点； 尽量避免“惩罚与训诫”； 少用说教式规劝——成功率低。

第七讲 车间主任如何提高执行力（一） -----执行

一、车间主任的核心能力——执行

这几年，执行在理论界、企业界被炒得沸沸扬扬，大家越来越重视执行的重要。我们政策策略制订得再好，如果没有执行有效地跟进，也是镜花水月。执行力主要就是抓好管理和落实，车间主任关键就是要抓好各项制度以及各项政策、决策的落实。

（一）现在执行与传统执行的区别

在计划经济条件下的执行是机械地执行，被动地执行，而现在讲究的是创造性地执行。 从古到今，我们从来没有忽视过执行的重要性。孙中山的“知易行难”，列宁的“一步行动胜过一打纲领”，老百姓的口头语“说起来容易，做起来难”，这都说明执行的重要性，只是传统的提法是贯彻落实。

（二）浴盆曲线

图7-1 浴盆曲线

如上图，失效率的曲线图。看起来像一个洗澡盆，所以我们把它叫做浴盆曲线。纵轴是失效率，那么反过来就是成功率，横轴是发展的过程，早期、中期叫偶然，后面叫耗损失效。

在执行的早期失效率高，有时候给管理者一种错觉，就是推行的难度，容易产生一种中途效应。早期和中期的这个交接点上，称之为黎明前的黑暗，这是考验决心和信心的时候。这是具有一般规律性，贵在坚持，一旦坚持下去，就是胜利。

坚持到中期的时候，失效率就低下来。也就是它的优越性渐渐地显示出来，这个时候每个人都会庆幸当初的坚持，这就是坚持和执行的目的所在。

等发展到一定的阶段，到了后期，失效率还会上去，这说明这个政策已经老化，不适应当前的形势了。

二、车间主任如何进行现场管理

（一）现场管理的基础：6S

1．6S

（1）整理Seiri，对必要与不必要的整理归类。

（2）整顿Seiton，分类放置。简单明了的看板系统，准时的定位归位标识。

（3）清扫Seiso，责任化、制度化。进行区域责任到人，打扫，去脏，去乱。 （4）清洁Seiketsu，维护结果。激励考核别人，维持成果，保持成果，杜绝污染源。 （5）素养Shitsuke，日清系统，自动自发。 （6）安全Safty，有效的保障系统。 2．生产间的不良现象分析 （1）现象

① 仪容不整或衣着不整的工作人员。 ② 机器设备摆放不当，保养不良。

③ 原料半成品、成品、返修品、报废品随意摆放，很凌乱。 ④ 工作人员座位或坐姿不当。 （2）不良现象造成的浪费 ① 资金浪费。 ② 场所浪费。 ③ 人员浪费。 ④ 效率浪费。 ⑤ 品质浪费。 ⑥ 成本浪费。

3. 车间实施6S的意义

① 企业产品成本降低，质量提高。

② 现场变得更加清爽。

③ 职工的素养整体得到提高，而且养成良好的习惯。 ④ 功效得到提高。

（二）定置管理

6S的延伸就是定置管理，研究人——物——场所关系，用最通俗的话来表示就是该搁哪儿的就把它搁哪儿，从哪儿拿的把它放回哪儿去。专业一点就是指人和物的结合，处在一个最佳的状态，这样达到的目的就是最省事，最合理，最方便，也最安全。

1.人——物结合：

A B C

状态，最好； 状态，寻找，要改进； 状态，失去联系，消除。

2.物——场所结合：即根据物流的规律，科学地确定物在场所里的位置，这就叫定置。定置分两种：

重复使用的“三固定”（场所、物品、指示信息）； 自由位置：产品（顺序流动）。

3.设计原则：

通俗讲：最省事，最合理，最方便，最安全。 4.颜色：

绿——合格区 蓝——待检区 白——废品区 红——返修区 黄—待处理区

（三）目视管理的内容

由定置管理发展为目视管理，就是指对现场进行设标，文字方面的标识。它包括这些方面：规章制度、工作标准上墙，图表上墙或者放在看板上。与定制管理相结合，实施视觉显示信息的标准化，以平面图的形式展现出整个生产作业的情况，让整个的现场更加直观，使用更加方便。

规章制度与工作标准的公开化。 生产任务与完成情况的图表化。

定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化。

生产作业控制手段的形象直观与使用方便化。

物品的码放和运送的数量标准化，现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标

准化管理。

（四）必要品的使用频率和常用程度基准表

常用程度 低 使用频率 过去一年都没有使用过的物品，而且不能再用 在过去的6个月中只使用过一次的物品，一个月使用一次的物品 一周使用一次的物品，每天都使用的物品，每小时都要使用的物品 处理方法 丢弃 中 集中存放（例如归档或存放在库房中） 高 保存在办公桌或随身携带 第八讲 车间主任如何提高执行力（二） ----如何加强控制

一、车间主任的现场工作控制

（一）控制——掌舵的方法和艺术

1．控制的内容

对人员的控制。 对现场生产的控制。

车间主任工作的重点，前提是做好计划，核心是信息反馈，关键是决心。 2．PDCA循环法

PDCA循环法是指从计划、执行、检查、反馈来使我们的管理形成一个闭环。任何开环的管理都是脚踩西瓜皮，只有布置没有检查，这种管理往往“开头轰，中间松、最后空”的结局。

3．现场控制的内容

现场控制的内容主要有四大方面：

质量控制。

数量产生、产量控制。 时间控制或者进度控制。 成本控制。

图8-1 控制过程图

图8-2 控制步骤图

（二）现场控制

1．质量控制

质量控制就是顾客满意原则，是满足客户需求的各种要素属性的总和。这个定义最大的特点是把产品生产与顾客需求密切联系了起来。它要求企业不断地了解和把握顾客的需求和期望，并把顾客的需求和期望赋予企业的产品，再回到顾客那里加以验证，看它是否令顾客满意。这种质量观念已经远远超出了质量仅仅意味着“符合技术指标等相关标准”这一最起码的要求，而是要求制造者为顾客提供方便、实用、符合心意的产品、服务或个人经验。

2．质量关键点

关键工序。 工艺特殊。 影响下道工序。 事故多发区。

下面介绍几种找出质量关键点的工具：

帕累托曲线图

图8-3 帕累托曲线图

下面横轴从A到H是影响质量的关键因素。纵轴左边的是出问题的工件件数，右边的纵轴是百分比，出现质量问题的百分比。图上一目了然，影响产品质量的原因哪个是摆在第一位。A几乎占了60%多， B大约有50%多，这样一直画下去，C大约40%左右，斜着第三条线那样延伸下去，这样就形成了一条曲线，看到整个质量发展的过程，还找出了影响质量的主要原因有哪些，你的精力应该放在哪个地方。

因果分析鱼刺图

图8-4 因果分析鱼刺图

直方图

图8-5 直方图

直方图实际上是正态分布图，下面的横轴是质量标准的各种参数是采取等距离的，形成了下面一个个长方条的距离；纵轴是整个工件的件数。从这个图上可以看出，它是呈现出一个正态的分布，这种状况有点像学生考分，左边不及格的占的比例小，右边得100分的少，中间是80、90分的多。如果这里面出现驼峰状，那可能是检查方法不对，或者是整个生产过程当中有一定的问题。

3．进度和产量的控制

（1）对现场进行进度和产量的控制，提倡均衡生产。

例如，拧螺丝，不是把一个螺丝拧死了，再拧其他三个螺丝，而是把四个或者六个先松松地固定，然后再对角地松松固定下来，一个一个的拧，哪个松再拧哪个。这个给我们启示是抓班组管理当中就注意哪个是落后的，在上面多拧两把，又发现别的班组落后了，影响了整体进度，再拧两把。毛泽东把拧螺丝的艺术称为弹钢琴的艺术，一只手谈主旋律，一只手谈和弦，实际上是均衡生产，保持整个生产过程当中均衡地向前走。

（2）现场运行管理的核心是物流有序。

① 四必：必要的东西，必要的数量，必要的时刻，必要的地点。 ② 三不：不停，不堆，不超。

③ 六最：最少的人力，最小的消耗，最短的时间，最短的物流行程，最简练的动作，最容易掌握的方法。即用最低的成本完成必要的工作量。

4．成本控制

（1）成本控制注意事项 ① 降低节减比例费用。

② 节省固定费用(管理、财务、销售等)。 ③ 实行看板管理，降低库存。 ④ 防止工伤和重大事故。 （2）生产现场的成本 ① 人员成本。 ② 设备成本。

③ 材料成本。

④ 方法成本。作业方法其实看不见的成本。 ⑤ 环境成本。 ⑥ 能源成本。 ⑦ 信息成本。

⑧ 协调成本。会议成本=每人每小时平均工资的3倍×2×开会的人数。

二、生产现场的改善

图8-6 生产现场改善图

通过精益生产组织，达到均衡同步化，现代工业工程的应用，产品开发，全面社会管理，生产和物流规划，精益质量保证，弹性的生产系统。

根据日本某公司的调查估计，很多企业可能有85%的人没有工作，包括5%的人没干活，纯粹是闲着；25%的人在等待；30%的人为库存而工作；25%的人按照低效的标准和方法在工作。

图8-7

（一）什么是改善

改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率，是一种常识性和低成本的改进方式，与创新相比风险较低，强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标，改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，会带来戏剧性的重大成果。

（二）现场改善方法

（1）取消(Eliminate)，从流程上把一些工作工序操作取消。 （2）合并(Combine)，将上述合并。 （3）重组(Rearrange)，将各种顺序重组。

（4）简化(Simplify)，使作业方法简化。目的是为了优化工序的流程。

（三）消除Muda

在日文原指浪费。任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为Muda。Muda的分类有制造过多、存货、不良重修、动作、加工、等待、搬运等。消除Muda和良好的厂房环境维持，通常是要携手共同推行的。能彻底消除Muda的厂房，同时也能显现出一个高水准的6S。

（四）流程再造（BPR）

对原来的流程进行再造分四个部分：清楚，简化，整合，自动化。如下表：

表8-1 流程再造表

三、安全管理

（一）安全理念的确立

近几年，国内生产安全事故频发，安全形势确实不容乐观，因此现在从中央到各企业都高度重视安全管理。

1．对人的尊重

安全文化排在第一。安全文化最重要的是把人的生命看得比什么都重要，一旦出现事故，首先抢救人。过去提倡的是在工作当中、战斗当中，一不怕苦，二不怕死，现在把人的生命，人的生存权摆在了第一位，这是最大的一个变化。对人生命的尊重，反对对人的健康和生命的藐视。

2．确立了全员安全意识

3．有了安全不等于有了一切，但是没了安全就没了一切 4．安全重于泰山，防患于未然

（二）造成事故的原因

意外通常可分为三大类：（A、C、D）

A.人为因素占78% B.设备因素占10% C.工程因素占10% D.难以预计事件占2%

造成事故的主要原因就是“三违”，即：高层违章指挥、中层违章作业、操作人员违反劳动纪律。

1．领导者的责任 2．生产过程的客观原因 3．工作环境的不安全因素 4．员工个人责任 （1）侥幸心理。 （2）经验心理。

（3）为赶任务、抢时间违章蛮干。 （4）麻痹大意。 （5）偷懒省事。 （6）心情烦躁。 （7）争强好胜。 （8）莽撞。 （9）赌气。 （10）弄虚作假。 （11）判断失误。

（三）如何进行安全管理

1．落实安全生产责任制

细化并落实安全生产责任制，形成从分厂到班组，层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力的安全管理机制。

（1）落实安全生产责任制的两大原则 ① 谁主管，谁负责。 ② 谁在岗，谁负责。 （2）现场管理者的责任 ① 建立安全操作程序。

② 计划设备和环境的安全保护措施。 ③ 指导员工进行安全生产。 ④ 提高员工安全意识。

⑤ 在非常时和事故发生时能采取相应的措施。 ⑥ 找出事故原因，防止事故再发生。

⑦ 对现场进行检查，预防事故的发生。 2．建立健全事故系统追查制度

对查出的事故进行系统思考，从人、机、环境、制度等方面认真分析原因，找到事故背后的深层次问题，不断加以改进，避免类似事故发生。

3．盯现场，解难题，查死角，堵漏洞，努力把事故消除在萌芽状态 4．安全生产管理工具 （1）安全因素管理流程图

图8-7 安全因素管理流程图

（2）安全因素识别表

表8-2 安全因素识别表

第九讲 车间主任如何提高执行力（三）

一、完善组织与执行规范

（一）岗位之间的接口处理——管理零空白

在企业各项规章制度的编制和落实过程当中，最难的就是接口问题的处理。如果把组织比作一台计算机的硬件，那么规范就相当于这台计算机的软件，硬件配置再高，如果接口处理不好，这台机器照样运转不起来，照样会死机。例如，两个部门共同完成一项工作的时候，接口就产生了，这时候的接口并不像刀劈豆腐两面光，而是犬牙交错，在接口的地方是你中有我，我中有你。

1．分清楚责任

不能有人没事干，更不能有事没人干，专业搭接，建立职务明细表，解决接口问题。 2．建立协作关系

班组与班组之间，岗和岗之间还得要协作，把这个协作关系要明确。 ｛案例｝

某地有一所住宅失火了。灭火之后，消防队查明失火的原因是电线老化，他们就批评这家用户，电线老化也不报修。用户直喊冤，说已经报供电局了，供电局来了一位老师傅一看是电线老化，正准备拆的时候，发现旁边有一棵树，就说按照操作规程，电线旁边不能有树，让用户找人把树锯了才能拆电线。按照规章制度的提法是有道理的。锯树得找园林部门，园林部门也来了一个老师傅，正准备下锯的时候看见破电线，他说按照他们的操作规程，树旁边不能有破电线，让住户先把破电线拆了才能锯树。于是这事就拖下来，导致现在的着火。

｛案例分析｝这两个老师傅谁都没错，错的就是两个部门之间的衔接，少接口。 在车间当中，如果没有接口，就会出现这种情况。在社会上，我们把这种现场叫扯皮，但是在车间当中这叫掉链子，就是指在车间中不是发生质量问题就是发生进度问题，可能造成成本提高，甚至会造成安全隐患。因此要做到管理零空白。

目的是为了优化劳动组合，让该充实的充实，该精简的精简。

（二）如何执行规章制度

1．先严后宽

所谓先严后宽，就是指在开始落实规章制度的时候，千万别说试运转、看着办等话语，否则政策就没有任何权威性了，领导都说看着办，传达就会一级一级往下打折扣，最后就不执行了。所以用平时生活当中交朋友的一种惯例，叫“先小人，后君子”。先宽后严在组织行为上称为强化理论，通过反复的强化，最后让它形成一种习惯。

｛案例｝

欧洲一个马戏团训练一只跳蚤，在桌子上每次就蹦一尺高，笔直地蹦，绝对不弯，是练出来的绝活。后来有人揭秘，训练开始的时候跳蚤也是乱蹦，后来拿个一尺高的透明玻璃管把它罩住，跳蚤看不见，它一直乱蹦，高了就被弹回来，歪了也被弹回来。跳蚤没大脑，但知道疼，过一段时间它就不乱跳了，然后把玻璃管撤掉，他就能跳这么高，就在这个位臵跳，成了规矩。很多好习惯的养成，往往都是通过强制变成习惯，习惯成为自然。

2．对事不对人

在执行过程当中，一定要遵守对事不对人的方法。即使是老师傅、领导的亲戚，或者是得力干将出了事，也必须处理，否则政策、制度就没有了权威性，要遵循“王子犯法与庶民同罪。”

二、中国与西方管理之辨

1．帕累托原理

在经济学上也称为二八原理，这个定律也称为抓住关键的少数。中国式的管理有以下几点:

（1）可以依赖的少数成员

例如，一个车间主任下面有十个班组，你不能指望十几个班长都是得力干将，20%就可以。得力干将的特点：一是忠诚；二是能干。得力干将达到20%即可，有他们就能把整个车间的势头造起来，气氛造起来，团队就稳固下来。 （2）处理经常出错的少数成员

管理的艺术就是抓两头带中间。这里面既有西方的名字，又有中国式的内容。 （3）抓住薄弱环节（少数工作、工序和单位）——瓶颈口。 （4）事故率高的少数设备，最容易引起顾客不满和退货的产品和服务 （5）重视能产生最大利润的少数客户和市场 2．管理者的六项基本功

（1）向你的部下说清楚要求、目标机制。如果事先没有说清楚而事后惩罚，就会造成属下认为管理者太刻薄。

（2）让大多数愿意达到要求——民主管理机制。 （3）不要忽略角落，角落会拖累，会污染。

（4）进行教育机制，投入机制和责任机制。让每个岗位懂得如何达到要求，能达到要求，必须达到要求。

（5）在某种意义上，车间主任是如何当好班组长的教员，要教给他如何当领导，如何当管理者。

（6）完善要求——反馈机制——零起点哲学。 3．易经的管理思想：师

初六：师出以律，否臧，凶。开始必须有纪坤律，否则，不论失败—凶。 九二：在师中，吉。唯一阳爻，位中，大家坎 信赖，刚毅，中庸，吉。 六三：师或舆尸，凶。位不正，无能，又刚愎自用。 六五：田有禽，利执言。长子帅师，弟子舆尸。贞凶。长子

九二——大人物，指挥，却让九三九四等小人物参与。尸体用车载。政令不统一。 上六：大君有命，开国承家，小人勿用。

【解析】 长线的这叫阳爻，用九来代替，两个短线的这叫阴爻，用六来代替。最下面那个叫初六。初六有一句爻辞，叫做“师出于律，否臧，凶”，意思是出师之前必须建立好严格的纪律，否则的话，不管是好还是坏，结果都是凶。

第十讲 车间主任如何提高执行力（四）

---对下级行为的控制

一、车间主任如何对下属行为控制

（一）个性差异

1．气质

气质是先天的，或者是遗传的，它没有什么好坏之分。古希腊人把人的气质分为多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。

（1）多血质。典型的外向，活泼好动，对外界刺激反应迅速，但是不稳定，不持久，工作当中喜欢找捷径。这种人的特点是社交能力相当强；缺点是坐不住。

（2）胆汁质。对外的刺激强，而且不稳定，我们形容这种人叫暴脾气，急性子，容易受外界的影响。优点是非常爽快，非常仗义，拍板的速度相当快；缺点是粗鲁，有时候不讲道理，甚至有点专制。堵枪眼的活适合让他干。

（3）黏液质。黏液质的人对外界的刺激反应慢，来了劲以后很持久。这种人很适合长期坐在那儿的工作。比如人事工作，财务工作，管钱的，管质量的，分析工作。

（4）抑郁质。内向，敏感，神经质，别人脸上一点细微的变化他都观察在眼里，反应非常敏捷，但是有时候有点神经质，多疑，感情脆弱，承受能力差。但是当然感情也丰富，这种人适合做文字工作，文艺工作。

2．性格

性格一半取决于气质，一半取决于后天。要想掌握一个人的性格，先了解他的三个阶段： （1）第一个阶段，0岁到6岁。也就是学龄前，童年期，父母对他的影响是最大的，在这个阶段，家庭和睦，孩子人格发育完善，健康、大方、外向。两口子老打架的，关系紧张，孩子容易形成萎缩性格或者是社交恐惧症，了解一个人的家庭情况对了解这个人的性格形成有很大的帮助。

（2）第二个阶段，7岁到18岁。读书期间，有时候老师一句话会影响一个孩子终生，这期间，老师、小伙伴对他的影响相当大。这时候确立好一个健康的人生观、价值观。

（3）第三个阶段，19岁到25岁，这时候基本成型，走上社会了。走上社会对这个人影响比较复杂，首先，地域、环境影响，一方水土养一方人，比如北方人和南方人差距，南方人市场观念比较强，灵活变通，非常精明；北方人保守，甚至有时候憨、直。

3．能力

能力一般分为一般能力和特殊能力。

（二）九型性格说

现在社会比较流行把人分成九种，它影响一个人在职场上的发展和前途（如图10-1）。

图10-1 九型性格图

不同类型在不同情况下反应不一样，如表10-1。了解人的目的是为了更加地团结人，一块工作。

表10-1 九型性格特点

性格 特点 给予型 对别人需要什么敏感，不求人，天生的照顾者。 实践型 为获取成功不懈努力，极具竞争性，团队领袖。 浪漫型 多情，具有艺术气质，必须找到伙伴关系。 观察型 善观察不喜参与，带着距离，需要自己有充足时间，适合做某领域专业人员。 质疑型 对他人动机多猜疑，把周围看作一种威胁，不喜欢权威喜欢参与弱势群体，为保护自己，具有攻击性。 活跃型 乐观愉悦，精力充沛，对束缚和控制深恶痛绝。喜新。 支配型 独断，攻击性强，追求享乐，喜欢与朋友饮酒作乐，支配性强，是团队领袖，或极端孤立主义者。 和谐型 为了不冲突，宁愿接受安排，压力下会很顽固，善于了解别人观点，对自己的倒不甚清楚，把自己优先事拖到最后，专心执行团队计划。 完美型 一生很难找到清闲，总用超高标准要求自己，敢于批判自己和别人，要求每件事绝对正确，对不循规蹈矩而成功者鄙夷，为完成任务能克

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