中国人民大学《人力资源战略与规划-导师授课讲义》

中国人民大学 人力资源战略与规划

导师授课讲义

通过本课程的学习，可使学生充分了解人力资源战略与规划的理论发展史，同时通过对人力资源战略与规划基础知识和成功案例的学习，掌握人力资源战略设计的模式与方法，以及人力资源规划的模式与方法，从而深刻领会本课程在人力资源管理体系中的重要作用，帮助学生全面构建一个人力资源战略与规划的体系。

课时分配

章 次 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 合 计 人力资源战略 有关能力的几个基本概念 教 学 内 容 3 3 4 4 4 4 4 4 30 课时 如何用人力资源获取企业的竞争优势 高绩效工作系统与人力资源计分卡 Grep人力资源战略观 人力资源规划 战略性薪酬问题 企业文化与人力资源战略 第 1 页 共 26 页

第一章 人力资源战略

◆ 学习目的和要求

通过本章的学习，了解战略和人力资源战略的定义和含义，了解国外和国内在此领域的研究概况，掌握主要的战略性人力资源管理的方法，了解战略性的人力资源管理的趋势对人力资源经理的新要求。要求多看书、多思考，把握战略和人力资源战略的要义，能够熟练应用对这一问题的分析结构与方法，为其后各章的学习做好基础性和准备性的工作。 ◆ 本章主要内容

第一节 什么是人力资源战略 一、什么是战略

什么是企业的战略，要从三个角度去理解，一个是企业战略的四大定义，第二的是企业战略的五大基本问题，第三个是五大问题的解决方法。

战略的主要定义有四种，简单的说它们分别是1．目标+手段；2．问题+问题解决方案；3．基于核心能力；4．差异化的选择与定位。

企业要解决的战略基本问题尤其是业务战略问题就是选择的问题，包括五个方面的选择，它们是行业、产品、定位、竞争手段和内部管理方式的选择。每项选择问题都有一种或多种解决的方式。

在这里讲的战略是对内容非常丰富的战略学说的高度概括与抽象，树立了战略的骨架，也就是这三个方面：概念、基本问题和解决的方法论。

本部分，还通过对迈克尔·波特《什么是战略》这篇里程碑式文献中波特主要的观点的回顾，使大家知道波特的战略观点，从而对整个战略学说或者战略定义有一个更好的理解，以及大体上知道以迈克尔·波特为例的西方最著名的战略学家们的研究达到了一个什么样的水准，从而对整个研究的状态有一个大概的评估。

二、什么是人力资源战略

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在本部分，通过从定义的角度和从比较的角度，

对什么是战略性人力资源管理，我们有六个定义。从定义的角度得出的人力资源战略是：1．问题+问题解决方案；2．目标+目标达成手段；3．双核（核心能力、核心人力资源）；4．竞争优势；5．系统匹配。战略人力资源管理所作的事情以及所具备的特点和传统的人力资源管理所作的事情和所具有的特点，将这两者进行比较，也是理解什么是人力资源战略的一种重要的方式。 第二节 为什么要从战略的角度思考人力资源问题

本节认为从战略的角度思考人力资源问题的原因主要有：企业战略需要落地；企业核心能力的发展；人力资源管理部门的管理职能发生转变；人力资源管理的层次正在提高。 第三节 战略性人力资源管理的几种方法

思考战略性人力资源管理的方法也是纷繁复杂，有五种重要的方法值得特别关注。 ● 开放性人力资源战略管理模型 ● 竞争优势模型

● 核心能力与核心人力资源模型 ● 规划说

● 整合模型：文老师早期提出的整合模型；周禹的整合模型；杨长青的整合模型

本课程其后的章节会重点讨论以上的各个方法，本节只是简单的介绍，展示国内外学者对战略性人力管理方法这一命题作出的贡献。

第四节 战略性人力资源管理的趋势对人力资源管理经理的角色和能力的挑战

人力资源战略，就是从战略的角度来研究人力资源管理的各个系统，是一个很重要、很专业的趋势，也是对传统的人力资源管理方法相区别的一种管理方法，从传统的人力资源管理的层次转向战略性人力资源管理的层次，会要求人力资源经理具备一些新的知识，对他们的素质或者能力提出新的挑战。 角色定位方面看，人力资源管理，它的角色应该定位成四个东西： ● 战略合作伙伴或战略与业务合作伙伴

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● 变革的领导者 ● 人力资源管理专家 ● 员工利益维护者

这种职能的4分法，与传统人力资源管理条件下的人力资源管理部门的定位就完全不一样了，由管理专家这一个角色变成了4个角色，新增的角色具有很大的内涵。

素质与能力方面看，职能增加了，每一方面的职能都需要专门的知识和能力，所以人力资源经理除了人力资源本身方面的知识，还要懂战略、懂变革、懂与员工有关的所有的知识，具备承担相应职能的素质和能力。

第二章 基于能力的人力资源战略观点

◆ 学习目的和要求

通过本章的学习，需要掌握以下几点：

第一，能够比较深刻地理解能力的含义，熟悉管理学范畴能力的概念； 第二，对能力及核心能力重要性的认识；

第三，对基于能力的人力资源战略规划——Snell模型有一个比较全面、系统的认识。了解该模型的基本思路、内在逻辑；

第四，了解什么是核心能力及它对企业的重要性；

第五，掌握企业对核心人力资源的管理特点、方法及对整个人力资源管理实践所产生的影响。 ◆ 本章主要内容

第一节 有关能力的几个基本概念 一、心理学角度能力的概念

在心理学上，能力指的是人们顺利完成某种活动所必需具备的个性心理特征，比如观察力、逻辑分析能力、归纳演绎能力等。在心理学上，一般将能力划分为一般能力与特殊能力。

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二、管理学范畴能力的含义

根据我们的研究和总结，将能力定义为能够驱动员工取得高绩效的一系列个性特征的组合，或者说是能够有效区分员工绩效的一系列个性特征的组合，这些个性包括动机、品质、自我认识、态度、价值观、知识、技能等。

三、技能、能力与核心能力的比较

早期的能力学说，在讲能力的时候，主要是指技能。这是因为八十年代以前，经济的主体是制造业，制造业最需要的是有技能的工人，所以学者与管理者在谈到能力的时候，更多的谈得是技能。

能力，英文的说法是competence，它与skill的不同在于在其内涵与外延上，大大地拓展了，使能力的概念有更大的范围。

核心能力，其英文是core competence。核心能力一般有以下几个意思，第一个是能够支撑企业战略实施的能力，我们叫做战略能力，这个是核心能力；第二个是能够使企业产生高绩效的能力，我们也可以称之为核心能力，还有其他的定义，总而言之，核心能力不是一般的能力，它是企业最重要的能力。 四、冰山模型简述

冰山模型是在学术界被比较普遍推广的能力模型之一，它大抵包含以下三个方面的含义： 第一，一个人的能力可以分为五个方面，分别是知识与技能、价值观、自我认识、品质与动机。 第二，一个人的能力尽管分为五个方面，但是它是分层级的，有表层的与底层的之分。

第三，冰山模型认为，对一个人的绩效而言，最重要的不是表层的能力，而是底层的能力；同时在底层的四个能力中，最重要的是最底层的成就动机。 第二节 对能力及核心能力重要性的认识

一、背景简介：目前在学术界，人力资源战略与规划有一个重要的研究方向，那就是基于能力来研究企业的战略与规划，在企业实践中，也有这两个方向：基于能力来制定企业的战略以及基于能力来制定企业人力资源规划。

二、对能力在企业中作用的认识及影响因素

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（一）高绩效工作系统的概念演变

高绩效工作系统是一个相对较新的概念，不同的研究者从不同的着眼点出发，提出多种术语来描述。从生产管理视角来看，强调“高绩效系统”，认为高绩效系统有明确的长期和当前的目标，成员表现出高度的热情、动力和责任，通过整合的团队完成工作，赋予成员一定的自由；从组织设计视角来看，强调“高绩效工作系统”，认为高绩效系统意味着广泛的组织变革创新，目的在于协助组织在信息、技术、人员和工作之间获得适应性；从人力资源管理视角，强调高承诺、员工参与，认为组织应着力培养员工参与和承诺，通过引导员工对组织和个人的工作承诺（态度），管理系统是能够达到“延伸目标”。 （二）高绩效工作系统定义

高绩效工作系统英文的简约说法是四个字母——HWPS，H代表High，P代Performance，W代表Work，S代表System。

关于什么是高绩效工作系统，可以从两个角度理解，一个是“高绩效”，一个是“系统”或“工作系统”。 定义：企业的人力资源管理体系（工作设计、招聘、培训、考核、薪酬）每一方面都设计得如此精致完美，以至于企业能够通过这个系统获得最大化的或最高的绩效。 此定义包括三个关键点：

（1）企业的人力资源管理体系设计； （2）精美或精制；

（3）最优化绩效或最大绩效。 二、高工作系统的研究及其主要观点 （一）高绩效工作系统研究简介

国外关于高绩效的研究最为典型的是被称为“软模式”的“哈佛模式”和随后出现的被称为“硬模式”的“密西根模式”；国内对于高绩效工作系统的研究还局限于只是把“工作系统”放在人力资源管理中“工作分析”部分，并且作为不是很重要的内容。主要运用人际关系运动的方法，如工作扩大、工作丰富等，其中最出名的是工作特征模型，它强调员工与岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给

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员工以内在激励。但是，对工作特征模型的研究表明，这一理论的实际效果是不明确的。因此，在工作系统研究中，迫切需要新的理论或模式来应对新的挑战，因此高绩效工作系统应运而生。 （二）高工作系统的研究及其主要观点 1．高绩效工作系统的构成及影响因素。

根据Bailey和Merritt(1992)的观点,由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。影响高绩效工作系统采用与否的因素包括外部环境（行业）和组织内部特征（战略、技术、规模、价值观与文化、管理措施、工会、财务资源等）两个部分。 2．高绩效工作系统的模式及特征。

Bailey 提出的高绩效工作系统的模型，高绩效工作系统的特点主要有三个方面：工人参与基层决策的机会、高绩效工作系统中对工人劳动力技能的要求、针对高绩效工作系统的激励机制。

Appelbaum（2000）提出的“AOM”模型,把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能,而该组织结构则是由员工能力、动机和参与机会三要素构成。 高绩效工作系统的特征集中体系在结构和文化方面。 3．高绩效工作系统与组织绩效的关系。

关于人力资源管理系统即高绩效工作系统对组织绩效的影响，目前学者将之分为一般观点、权变观点及完型观点。西方学者对高绩效工作系统与组织绩效的关系问题进行了大量实证研究并取得了一定的成果。本文主要从能力论的角度分析了高绩效工作系统通过对组织资本和人力资本的作用如果提高组织绩效。

4．高绩效工作指标的获取方法。

介绍高绩效工作指标的四种获取方法及相关指标。 5．基于高绩效工作系统的人力资源管理实践。

主要讨论涉及高绩效工作系统下的几个重要的人力资源管理实践。分别是员工招聘与选拔、员工培训与人力资源开发、员工工作表现考核、组织的薪酬激励、高绩效工作实践等部分。

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6．高绩效工作系统与组织持续竞争优势。

高绩效工作系统通过为组织创造有价值、稀缺的、难以模仿、不易完全替代的战略资源，从而帮助企业获得持续竞争优势。

7．高绩效工作系统研究局限。

由于种种原因，目前对于高绩效工作系统的研究还存在很多障碍，集中表现为：高绩效工作措施统一的困难、实施效果不确定、高绩效工作系统实施不广、研究方法存在缺陷。

第五章 GREP人力资源战略观

◆ 学习目的和要求

通过本章的学习，掌握什么是GREP以及GREP人力资源战略观的基本内容，了解GREP的理论来源和功能。要求能利用GREP模型去确定企业核心人力资源，解决人力资源管理的主要问题并从GREP的角度寻求解决方案，学会利用GREP战略计分卡确定企业人力资源战略。 ◆ 本章主要内容 第一节 什么是GREP？ 一、问题的提出

二、GREP的基本维度构成及其理论基础 （一）GREP的基本维度构成

GREP是一套有关企业生命力假说的系统，它包括4大维度，17个子维度，以这样一个系统解释企业的生命力状态。

1．G（治理结构）（Governance）

企业治理结构指的是各国经济中的企业制度安排问题，这种制度安排决定企业为谁服务，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。治理结构主要包括： （1）股权结构：股权结构设计与安排；

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（2）动力机制：中高层经理人员利益结构； （3）权利分配机制：企业的政治生态。 2．R（企业资源）（Resource）

企业的资源关注的企业内部能力问题，包括： （1）人力资源； （2）资本资源； （3）政府资源； （4）品牌资源； （5）客户资源； （6）文化资源等等。

一个企业能做到多大，主要受资源能力的影响。因此，一个企业的战略首先要围绕自身的资源能力来确定战略方向，同时企业的主要战略任务是积累战略性资源。

GREP在讨论资源问题时主要关注的是两个问题，一是企业的资源规模；二是企业的资源集聚能力（主要来自资源使用效率）。资源规模决定了企业的初始生命力，企业的资源集聚能力决定了企业的未来生命力。

3．E（企业家）（Entrepreneur）

科斯在他的文章《企业的性质》一书中认为，企业的边界是由企业家能力大小决定的。最后这个企业大到什么程度不能再大了，就是当这个企业家的能力，已经超过了他可能管理的资源，从而每增加一点管理资源范围，就导致管理效率降低的时候，这个企业家的能力就到了边界，或者企业已经到了边界。企业家的能力到底是什么以及由什么决定，科斯却没有回答这个问题。企业家能力大小很大程度上体现在企业家与员工交易能力的大小，这个能力受三个因素的影响： （1）企业家，企业领导人本身所具有的一些能力； （2）管理团队，由企业家所发展的管理团队内的能力；

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（3）后备队伍的培养，企业家对未来管理团队的培养。 4．P（产品与服务）（Product） 产品与服务涉及到如下几点： （1）行业选择 （2）产品选择 （3）定位选择 （4）竞争方法选择 （5）内部管理流程

它主要回答的是企业战略制定中关键性的五个问题：企业选择的行业对不对？企业的产品组合对不对？企业在一个行业中的定位对不对？企业是否抓住了一个行业的关键竞争要点并采取了恰当的竞争方法？一个企业在内部流程上是否做到了最优？ （二）GREP的理论基础

GREP有丰富的理论基础，包括：治理结构理论；资源理论；企业家理论；竞争理论。 三、GREP的五大功能

（一）GREP作为一种评判企业的诊断工具

GREP可以作为一种评判企业是否“健康”的诊断企业的工具。它是一套全面、系统、完整的诊断工具，符合中国企业的特点。它不同于以往我们所看到的国外的一些管理工具，更关注制度层面，更符合中国的国情。

（二）GREP作为一种企业战略分析的工具

企业经营的基本思考方法本质是发现问题，然后改进问题。用GREP系统可以很容易地发现问题，也可以很容易地找到解决问题的方法。

当我们把GREP作为一种战略工具时，我们的战略可以定义为：所谓战略，指的是企业对在GREP四个方面存在问题的发现和改进。

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（三）GREP作为一种人力资源管理思考方法 从GREP出发来思考企业人力资源管理的要点是：

（1）企业人力资源管理的核心是为了实现企业在GREP四个方面的战略目标所需要的能力管理。 （2）企业人力资源管理的首要目的是要使企业拥有完成战略目标的能力，这种能力由GREP分析决定。

（3）企业的一切人力资源管理活动，如招聘、培训与开发、考核和薪酬活动都以完成GREP战略目标为基点。

（四）GREP作为一种文化分析工具 GREP可以被当作为一种文化分析工具；

当我们把GREP作为一种文化分析工具时，其主要的作用在于：

（1）GREP竞争力分析为判断企业的优势文化和劣势文化提供了一个依据，凡是符合企业竞争力提升和战略目标实现的就是优势文化，反之则是劣势文化；

（2）GREP竞争力分析为确立企业的核心理念体系和员工行为规范提供了依据。 （五）GREP作为一种管理工具——GREP战略计分卡

GREP作为考核工具，通过GREP战略计分卡确定企业考核目标及其分解，具体内容见本章第四节。 四、GREP在一些企业的实践

自从提出GREP之后，在中国的企业中进行了实践，用GREP来解释企业的问题，包括：中国电信集团；联想控股有限公司；天津电力建设公司；武汉邮科院等。

通过实践，证实GREP系统可以在一定程度上解释企业生命力，同时也是比较好的战略分析工具，文化分析工具，和人力资源分析工具。

第二节 GREP与核心人力资源的确定 一、企业核心人力资源的确定：SNELL模型

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（一）SNELL模型的整体框架

企业的竞争成功关键要素是知识，人力资源战略应该围绕智力资本而建立。

通过人力资源管理活动，变革、转化和整合企业的智力资本，实现人员和系统的整合，以建立和维持企业的核心能力。

（二）划分人力资本类型，确定企业核心人力资源 （三）对不同的人力资本采取不同的人力资源管理

SNELL想重点说明的就是三个问题：能力认定——区别人力资源类型——根据不同类型采取不同的人力资源管理方法；GREP对人力资源管理活动的思考用的是同样的思考，唯一不同的是认定能力的方法和系统不同，Snell教授用的是一个二维矩阵，而我们使用的是一个GREP系统。 二、基于GREP的核心人力资源确定的具体方法

根据GREP的看法，核心人力资源可以从三个步骤提取和确认： 第一步：根据GREP，确认企业所需要的战略问题。

第二步：根据战略问题，确认一个企业所需要的核心能力，或者战略核心能力。 第三步：根据所需要的核心能力，确认企业所需要的核心人力资源。 三、企业GREP分析与SNELL模型的结合

基于GREP确认企业的核心人力资源与Snell教授的模型相比，长处在于：企业所确认的核心人力资源是有针对性的，而且始终一致的，都是根据GREP得出来的。

不足之处在于，SNELL是两维度，人力资源的价值与稀缺。用两维度分析，在精确性方面比三步确认企业核心人力资源做法更好一些。

参照Snell教授的作法，对GREP确认核心人力资源的框架作了一些修改，修改的大致结果是，根据GREP的学说，核心人力资源可以从两个维度确认：一个维度是核心人力资源对企业战略的重要性，体现在人力资源对企业GREP能力的发育上；另外一个维度是企业人力资源在市场上的稀缺性。用这两个维度确认企业所需要的核心能力与核心人力资源。

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第三节 GREP与主要人力资源问题的解决 一、正确确认企业的人力资源问题的重要性

沃克有关人力资源战略的一本书，指出一个企业的人力资源战略主要是做两件事：第一，发现企业所面临的人力资源问题，第二，帮助企业找到解决这些问题的方法。

但是，在这本书中并没有告诉我们如何去发现人力资源问题，没有提供一条思路去发现企业人力资源问题，只是讲，发现企业的人力资源问题是重要的，是战略的一个基本部分。

并不是所有的人力资源问题都是战略性人力资源问题，只有重大的人力资源问题才是战略性人力资源问题。在这本书中，缺少确认一般人力资源和重大人力资源问题的区别。 根据我们的方法，GREP是帮助企业发现人力资源的工具与系统。 二、基于GREP发现和解决企业人力资源问题的基本步骤 基于GREP发现和解决企业人力资源问题可以分为如下五个步骤： 第一步，根据GREP确认企业经营中面临的主要问题；

第二步，根据GREP确认一个企业所面临的，所需要的主要能力领域； 第三步，根据一个企业所需要的能力领域确认企业核心人力资源；

第四步，根据第二步和第三步所确认的核心能力和核心人力资源，观察一个企业在人力资源管理的四个板块——招聘、培训、考核、薪酬——上所分别面临的问题；

第五步，根据第四步发现的问题，确认在人力资源每一个板块上主要的解决方向和解决思路； 通过这样五步，为企业人力资源发现问题并提供思路和解决框架。

第四节 GREP与考核：GREP人力资源战略计分卡 一、计分卡的概念 （一）平衡计分卡

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1．平衡计分卡的背景 2．平衡计分卡模型

3．平衡计分卡表达的三个主要观点 （二）人力资源计分卡

二、基于GREP系统的考核设计——GREP计分卡 （一）平衡计分卡存在的问题

根据计分卡的概念发展出另外一个计分卡，也就是GREP计分卡与平衡计分卡形成对照，按照平衡计分卡的办法，企业考核考四个方面：财务、客户、内部管理、企业人力资源或者人力资源的能力，平衡计分卡可能的两个问题：

第一，平衡计分卡标榜自己以战略为中心，但它本身并没有提出战略的分析工具。 第二，国情问题。

针对这两个问题，GREP计分卡有针对性进行了改进。

（二）GREP计分卡

1．基于GREP系统的目标及考核图

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2．GREP计分卡与平衡计分卡的比较 这套系统不同于平衡计分卡的地方是： （1）在考核方面的内涵和外延上覆盖面更大；

（2）GREP系统是适合中国国情的，研究的是中国的问题。中国企业的制度问题是企业经营和提升竞争力所需要面对的非常重要的问题。治理结构研究的就是制度的问题，包括股权结构安排、高层激励和权力安排；

（3）GREP系统是在很多中国企业进行实践过的可信工具；

（4）GREP系统既是战略分析工具，也是战略考核工具，其关于战略的观点和人力资源的观点是来源于一个体系，因此人力资源管理活动和战略必然是统一的。 （三）怎样利用GREP作为企业考核的工具加以使用 四个步骤：

第一，根据GREP发现一个企业所面临的战略问题，确认企业问题；

第二，找到一个企业改进GREP所面临的问题的主要改进措施或者关键改进措施； 第三，确定这些改进措施的目标；

第四，把企业的目标变成具体的考核指标，形成考核体系。

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升制度的中心。对企业来讲，就是文化必须能提高绩效。 五、企业文化有两种形态

企业文化有两种形态，一种是约定俗成的文化；一种是被改造过的文化。约定俗成的文化可能与被改造过的文化一致，也有可能两者冲突。 六、文化必须与时俱进

文化必须随环境的改变而改变。

七、正确的文化来自对企业经营的正确认识

正确的文化不是想象中来的，而是来自企业领导层、企业的员工对怎样有效的经营这个企业的看法。 八、新文化建设

它的形成有三个关键点：教化；制度化；奖惩机制。 第二节 企业文化和人力资源战略的关系

Wright教授认为战略观分为两种：传统的战略观和基于价值观的战略观。传统的战略观不考虑企业的价值观，而基于价值观的战略观，中心是要考虑企业的文化是什么样的，从企业的价值观，从企业的文化出发来设计企业的战略模式。

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第六章 人力资源规划

◆ 学习目的和要求

通过本章的学习，认识企业战略、人力资源战略与人力资源规划的关系，了解人力资源规划的定义、内容与作用，掌握人力资源规划的操作程序与方法及人力资源规划的实施。 ◆ 本章主要内容

第一节 什么是人力资源规划

传统人力资源规划是一个企业或组织基于其未来业务发展所需要人力资源数量与质量而进行计划的过程与系统方法，它最终将使企业的人力资源数量和质量适应企业的战略和业务要求，从而对企业的战略起到支持作用。

战略人力资源规划是基于企业的战略对所有的人力资源战略相关问题进行规划的一套系统方法与完整过程。战略人力资源规划定义强调两个重点： 1．什么是人力资源战略相关问题？

■ 从企业战略与发展来看，企业所需要的人力资源数量和质量 ■ 企业人力资源管理体系面临的主要问题与问题解决方案

■ 为了发展企业的竞争优势，需要什么样的能力以及具备这些能力的人力资源

■ 要使人力资源体系能够支持企业战略，人力资源管理制度应该如何与企业战略相衔接、相匹配，即制度匹配与制度衔接问题

■ 如何执行人力资源战略，即怎么样把人力资源战略落在实处

2．战略人力资源规划是一种系统的思维方法和工具。它既是一个过程，同时也是一套人力资源规划的方法论系统。

第二节 人力资源规划的内容

人力资源规划的主要内容包括两个部分：一个是分析与确认人力资源各方面，包括数量、能力、效率、制度所存在的缺口；另一个是找出填补缺口的方法。

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人力资源规划的内容又具体表现为四种计划：接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划以及退休解聘计划。

第三节 人力资源规划的作用

人力资源规划的一般性作用：通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、制度上和效率上与企业的战略要求保持一致性。 人力资源规划的具体作用： ■ 支持企业战略转型；

■ 把企业战略实践与企业经营战略联系起来； ■ 整合人力资源各个版块的功能； ■ 促进人力资源各个版块之间的合作； ■ 增强变革环境下的人力资源能力； ■ 加强员工参与和对人力资源的理解； ■ 提高现有人力资源政策的员工认可度； ■ 促进人力资源管理政策沟通； ■ 改善人力资源预算控制； ■ 改善薪酬福利计划；

■ 提高员工工作能力和工作积极性； ■ 协调潜在的人力资源问题； ■ 增强团队效率； ■ 有效管理人工成本。

第四节 人力资源规划的基本程序与主要方法 传统人力资源规划的基本程序： ■ 人力资源供给分析

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■ 企业需求分析 ■ 供需比较分析 ■ 人力资源政策与措施 ■ 评估、调整、控制、更新

人力资源需求预测是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行分析。人力资源需求预测方法可分为两大类：定型预测方法与定量预测方法。常用的定性预测方法有经理判断法、德尔菲法等，常见的定量预测方法则包括生产函数模型法、多元回归分析法等。

人力资源供给预测包括两个内容：一是内部供给预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。常见的人力资源供给预测方法有人力资源盘点法、替换单法以及马尔科夫模型法等。 第五节 人力资源规划的主要模型

人力资源规划的主要模型包括传统模型和系统研究模型。传统模型主要是基于业务和工作量、基于供需平衡以及基于流程的。系统研究模型则侧重于战略、系统、机制与能力。

第七章 战略性薪酬问题

◆ 学习目的和要求

通过本章的学习，了解战略性薪酬的定义和含义，了解国外和国内在此领域的研究概况，掌握主要的战略性薪酬管理的方法，了解战略性的薪酬管理的趋势对人力资源经理的新要求。 ◆ 本章主要内容 第一节 薪酬的基本问题 薪酬管理的基本板块

薪酬实际上是由基本薪酬、变动薪酬加上福利薪酬这么三个板块构成的一个整体。

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薪酬管理的十大问题

这十个问题的来源：是基于薪酬问题的三个板块及其形成的管理子系统而来的。 包括：

◆ 凭什么支付基本薪酬（员工基本薪酬的依据是什么）

◆ 一个企业所支付的基本薪酬与外部竞争对手所支付的薪酬保持一种什么样的关系以便保证所支付薪酬的外部竞争力？

◆ 一个企业的薪酬结构应该怎么样设计？简单的说，也就是一个企业的薪酬差别应该怎么样设计？ ◆ 凭什么支付奖金 ◆ 支付多少奖金

◆ 用什么样的方式支付奖金

◆ 一个企业的福利支付如何符合国家的法律要求

◆ 企业自主福利如何发挥它的人力资源管理功能，成为企业人力资源管理的好帮手？ ◆ 一个企业的薪酬体系怎样与战略相联系？

◆ 一个企业的薪酬体系怎样最好的制度化？或者说如何制定一套最好的薪酬制度体现一个企业的薪酬哲学、薪酬实践？ 薪酬管理的重要性

如果一个企业想获得竞争优势，它必须重视薪酬问题，不能忽视薪酬问题。 第二节 如何来设计基于战略的薪酬体系

从战略的角度思考薪酬体系构建的思路、薪酬战略的本质、战略性薪酬的思考方法以及基于战略的薪酬体系的设计步骤。 一、两种不同的思路

在薪酬管理的过程中，实际上有两种不同的管理方法。一种是基于战略的，一种是基于日常运转的。 二、薪酬战略的本质

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从本质的角度来说，薪酬战略实际上有三个含义： 1．薪酬体系是权变的

2．薪酬管理体系必须与企业的人力资源战略、人力资源管理体系和企业的战略以及整个企业的管理体系相匹配

3．薪酬战略实际上是一种从属的战略

三、怎样以问题为导向建立一套薪酬战略的思考框架

在建立以问题为导向的薪酬管理体系的过程中大概有两个主要的方面，一是要理解企业的战略，二是要理解清楚企业战略对企业基本问题的影响。 四、设计步骤

如何从战略的角度出发思考一套薪酬的设计步骤。 第三节 战略性薪酬分析模型

本节将从文氏战略薪酬矩阵模型、SNELL教授薪酬战略模型、机械与有机薪酬战略模型、米尔科维奇薪酬战略模型、博格薪酬战略模型较为系统的分析战略性薪酬分析模型。

第八章 企业文化和人力资源战略

◆ 学习目的和要求

通过本章的学习，了解有关企业文化的基本知识，掌握企业文化和人力资源战略之间的关系，建立起基于价值观的人力资源战略观。 ◆ 本章主要内容

第一节 什么是企业文化 一、企业文化的定义

企业文化是企业根深蒂固的信念和成为习惯的行为方式。 二、企业文化是影响企业经营绩效的第三种力量

影响企业绩效有3种力量：1．物力，即资本力；2．人力；3．文化力。即使是人力、物力一致，并且其他的经营环境也一致，单是企业文化不同，那么这个企业的经营绩效也会不一样。因此，文化是影响企业经营绩效的第三种力量。

三、文化通过五个方面来影响企业经营绩效

企业文化通过五个方面来影响企业经营绩效，分别是：1．战略选择；2．经营方式选择；3．制度选择；4．员工管制方式选择；5．员工的选择。 四、文化必须有用

要推行文化，必须要让这个文化有用。对员工来讲，文化要有用就必须成为选人机制，收入制度和晋

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升制度的中心。对企业来讲，就是文化必须能提高绩效。 五、企业文化有两种形态

企业文化有两种形态，一种是约定俗成的文化；一种是被改造过的文化。约定俗成的文化可能与被改造过的文化一致，也有可能两者冲突。 六、文化必须与时俱进

文化必须随环境的改变而改变。

七、正确的文化来自对企业经营的正确认识

正确的文化不是想象中来的，而是来自企业领导层、企业的员工对怎样有效的经营这个企业的看法。 八、新文化建设

它的形成有三个关键点：教化；制度化；奖惩机制。 第二节 企业文化和人力资源战略的关系

Wright教授认为战略观分为两种：传统的战略观和基于价值观的战略观。传统的战略观不考虑企业的价值观，而基于价值观的战略观，中心是要考虑企业的文化是什么样的，从企业的价值观，从企业的文化出发来设计企业的战略模式。

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