怎样建立企业内训机制

怎样建立企业内训机制

引言

培训发展到今天，开始逐步受到企业各界人事的关注。很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。培训在企业管理、人员储备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。根据与时代公司各级人员以及管理层的沟通中深刻的认识到时代人对培训的认同和关注，但要将一个陌生的企业内训机制引入到企业的各个环节， 发挥培训的作用需要大家的共同努力。以下是我对时代公司即将建立和启动培训机制的初步方案。

培训小组

培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司培训管理员、部门培训兼职管理员、授权培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作， 接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

公司培训管理员：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责： 1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划。 2.组织执行各种公司层面的培训活动。

3.组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。 4.建立培训管理制度，制定培训积分表。

5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。 6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。

7.召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。 8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。

9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。 11.其他领导安排的相关工作。 部门培训兼职管理员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下。

1.拟订部门月度培训计划。 2.组织执行部门培训工作。

3.收集、开发部门相关培训教材。

4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。

5.贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。

讲师授权

讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。 1.选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。

2.分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。 3.授权讲师管理。部门负责人以上人员以及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。 4.课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。

5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。

培训积分制

培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。 1.规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。 2.规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。 3.规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。

化妆品专业线的许多企业，往往舍得投入大量的资金到招商会议中；相反，

在投入相对较小，且能直接有效提升员工的整体素质及工作实战能力方面的内训上，不少企业却往往有着许多的顾虑和疑惑。笔者把最常见的七个疑惑列示如下：

疑惑一：有不少的企业老总担心，内训开多了，会滋生员工自己想当老板的念头。 事实上，在业内确实存在这种情况，造成这种现象的主要原因是内训的课程设置不当，比如前两年成功学课程大量在美容业盛行，成功学对直销、保险业的培训是非常有效的，但对常规行业培训过多成功学课程，容易造成部分员工的自信心在短时间内过份膨胀，从而过高评估自己的能力。 培训内容的针对性不强也是造成这种现象的原因之一，有些化妆品企业在内训时，市场总监、美导、文员甚至内勤人员都在听同样的一套课程，成型的大企业通常就不会这样做，例如宝洁公司的培训就具有很强的针对性，做生产的就是参加生产类的培训课题，做销售经理就是参加销售类的培训课题，所以宝洁培养了许多专业人才，但却很少出现员工出来自己当老板。 要有效地避免这种情况的发生，最好的做法就是在内训中多开设一些与本质工作紧密结合的实战型课题。例如在美国，麦当劳的管理层员工要先上三年企业的汉堡大学，三年的培训并没有激发太多的员工想去当老板，很多学员毕业时只有一个目标：当一个优秀的麦当劳连锁店经理。汉堡大学的课程设置更注重实战性，比如它会教会学员在油温多少度的时候放薯条最合适，炸上多少秒钟捞出来色泽最好看，最可口，几年下来，几乎把学员都培养成一个个麦当劳执行标准的专家了。 疑惑二：有企业反应，有些新聘员工只是想通过系统的培训来提升自己的水平，内训一开完就想跳槽拿更高的薪水。

首先要看在企业里这是普遍现象还是个别现象。如果是普遍现象，那这就是典型的企业理念不被认同的表现，是企业文化在培训中宣导不够或不具有吸引力和说服力的结果； 如果在培训中，对企业前景规划和渲染不够，员工就可能看不到企业的前景，认为在这个企业工作无法实现个人价值，于是选择离开就成为可能。

如果这只是个别现象,那就无需过多地担心，因为任何一个优秀企业均无法让所有的新进员工认同自己的企业文化和经营理念，偶尔有一两个员工不认同或者由于其它原因而流失是很正常的。 疑惑三：不知如何判断一个内训会是否具有成效，内训会做得不成功不知问题出在哪，做一个高质量的内训会不知应如何设置课程。

其实，一个内训会是否有成效，主要从以下几个要素来评判：员工的实战工作技能是否有提高，员工对企业的认同感是否有加深，员工对完成工作任务的信心是否有增加，企业的团队凝聚力是否有加强。 一个内训会之所以会认为不成功，主要是由于以下几种情况造成：内训课程未能很好地提升企业的薄弱环节，内训课程安排得过于急促而使资料准备不足，

内训课程内容与企业实际工作不挂钩；主讲老师对培训成效承诺过高，主办单位或受训员工对培训课程期望过高而导致与实际的反差等。 一个高质量的内训会应设置以下课程内容：企业文化的整合与宣导、实战型的工作技能提升课程、员工心理建设课程、员工信心激励课程、情景演练内容，体现团队凝聚力的内容等。

疑惑四：不明确内训对于企业的发展有些什么样的重要性。 内训是企业的根基，它对企业的发展有着极强的重要性：有利于树立团队精神和增强企业凝聚力；有利于提升员工的整体素质和增强员工的实战工作技能；有利于加速新老员工的融合及提升企业向心力；有利于统一员工对外宣传和交流的口径。除此之外，系统的内训还有利于提升员工对企业的认可度，例如:由于安婕妤有着完善的内训体系，使得它的员工总是认为自己的公司是行业里最好企业；另外，坚持长期对员工做内训有利于增强企业的执行力，事实上，很多执行力好的企业它们的内训都是做得比较好的。 疑惑五：现在的许多企业都有自己内置的讲师队伍，对是否还需聘请外教协助拿捏不定。 无庸置疑，内置老师应在企业的培训中充当重要角色，但还是应该聘请外教，因为外教有着企业内置讲师所无法比拟的诸多优势：首先，外教的接触面更广，所以看问题的角度不一样；外教汲取各企业的优势，将形成新的优势为企业服务；其次，外教的职业特性，使他能够掌握到更多更新的行业内外资讯；再次，相对于企业内置讲师，外教对企业的评判更趋客观。在我一直服务的许多客户中，如雅兰，赛莱拉，丽梵希，天骥，西黛等也都内置了许多企业自有讲师。 疑惑六：现在业内的企业聘请外教一般都是零散的聘请，只有少数企业固定聘请外教，许多企业不太明白，外教是零散聘请好，还是固定聘请更好。 外教肯定是固定聘请更好。当然，许多企业为稳妥起见，也许刚开始是零散聘请的，但一旦认可即可固定聘请来长期服务企业，因为固定聘请有着以下优点：

1、有利于外聘讲师在服务过程中不断累积对企业的了解；

2、有利于外教不断调整和完善培训内容，使培训内容更趋与企业发展方向吻合； 3、有利于培训课程更系统化，渐进化，并能与企业文化有效地衔接与融合。 4、有利于使培训更具专业性和实用性，更趋解决工作中最直接的障碍； 5、有利于避免因零散聘请外教所带来的磨合所造成的时间和资源的浪费，以及减少课程内容的重复性，更便于沟通。 疑惑七：不清楚企业年度内训费用预算应占年度销售业绩额的多少比例最为合理。

据我所知国际上知名企业，常规的比例是6%左右，国内专业线美容化妆品企业，内训上投入比较大的应该是安婕妤，据了解，其比例占到4%到5%之间，是比较合理的，绝大多数的业内企业预算比例都偏低，一般在2%左右，甚至有

些企业不足1%，基于行业的现实状况，我认为所占比例至少应在3-4%才算合理。 作为职业营销管理课程培训师，在大量培训实践中感悟了很多东西，在此就如何实现培训目标提供个人想法，供各位经理、同行借鉴、指正。

企业内部培训通常由HR或培训经理负责联络与协定，正常流程可以概括为需求探访与汇总阶段、培训计划制定与报批阶段、师资寻找与确定阶段、效果追踪阶段；如果一次（期）培训没有达成目标，通常出问题的不是流程，而是每一个环节，下面我们就内训流程中的各环节进行逐一分析。 一、 需求探访与汇总阶段

相对缺乏经验或粗心的HR经理在这个阶段听到的结果往往是“需要”，仅此而已；而细心的HR经理在做这一环节工作时会发现，调查需求时其实很自然地会涉及到被调查人对培训结果的期望值。因人而异，有人在接受需求调查时会顺便说出来或表现出来，而有人会只字不提；其实无论说与不说，每个人内心均有期望，并且每个人对培训结果的期望差异很大；通常有两种：一种是希望具体有效地提升销量，二是洗洗脑子、增加一些新的理念和启发即可；如果是第二种期望值，培训效果的“满意率”通常会比较高，但如果是前者，实际进入了一种误区。培训不是灵丹妙药，很难做到药到病除，客观来讲，做得好的营销技能类的培训通常可以带来销量在一段时间内、一定范围内的提升，否则企业花钱做培训真的就“没有用”了。但严格来讲，即便是“好”的培训，也仅仅是能够让学员“知道”，而很难达成“做到”，这是因为企业的机制和学员的习惯不是讲师所能改变得了的，至多只是影响，而“做到”和“做好”之间还会有差距，这种差距的造成则由员工的素质等原因造成。

而作为HR经理，在安排培训前，一定是希望培训师能够满足不同学员的需求，自己的工作成绩在其中也能够得到体现。但很多培训往往事与愿违，究其原因，除了培训师能力“不达标”以外，还有一个很重要的原因就是双方均忽略了学员的期望值的问题；期望值越高，则满意率越低，期望值相对低，则满意率也会高；所以有经验的培训师懂得如何在培训调查阶段及现场降低学员的期望值，以保证自己的满意率，但缺乏这方面经验的培训师做不到位，间接也会造成HR经理的“面子”不好过，而这种结果很大程度上是由学员“ 隐性需求”造成的。

所以，建议HR经理在做需求调查时，不妨顺便做一下“期望值调查”，并落实到文字，以便讲师在后期的工作中能够予以注意及调整。 二、 培训计划制定与报批阶段

经过需求调查，而后实施培训，往往不是简单的一天培训，对于大多数公司而言，很可能是系列、系统的培训体系，因此在做培训规划时，肯定不能简单到只是谁参加、什么时候做、做几天、每天题目是什么等等，而是应该把课程体系设计、课程目的与目标、费用预算等重要项目一并做进去。 建议可以找几家经过筛选的咨询公司帮忙，方法很简单：集中在三天内分别约见几家咨询公司，把详细需求介绍给咨询公司的培训顾问，请他们代为设计培

训规划与方案；这样做并不意味着HR经理“偷懒”，而是因为这样可以获得来自于专业人士的意见与建议，八面来风兼收并序，有助于HR经理快速、正确地做出培训计划与方案。

在和咨询公司接触过程中，可以借机考察咨询公司的专业化与效率。 管理培训的市场中从业公司很多，但目前规模都很小，生存也比较艰难，几个投资规模大的公司也都没有进入回报期。营销网上有很多探讨培训产业化的文章和帖子，我在经营一个培训公司，也想与大家进行探讨。 所谓产业化，我理解为客户的需求越来越大并逐渐使产品成为必须品；行业有可标准化批量生产的产品，并有足够的产品配套能力；有可大规模销售的渠道；从业的各类人员量大并比较容易招到。消费品和服务行业的产业化大抵都需要这些要素，服务业的个性化略高一些，但都是建立在标准化上的个性化。 我们来看管理培训市场：

第一个需要探讨的是客户需求是不是越来越大，培训会不会成为客户的必须品?从表面上看这个答案是肯定的，是无庸质疑的，但这种肯定的答案对培训公司来说是无用的，我们必须要搞清客户到底需要什么? 培训无非是教授知识和教授技能这两个作用，教授知识这块，绝对是必需品，但又存在着充足的替代品的，书籍和学位教育满足了大部分获得知识的需求，留下的是相对于某个阶段的\新知识\，给市场上的培训公司一些空间。而教授技能这块才是培训公司的生存领域，虽然也有很多书籍，但看书与参加培训对技能的掌握来说是有天壤之别的。 那么，我们看到市场上的培训公司也确实是主要集中在这一领域，那么这一领域客户到底需求什么? 我认为最大的需求是基本技能的培训，是在学校里无法学到同时又有经验因素在内的基本技能。也就是说，在技能方面的培训支出是必要的。有5大类基本技能是必须要通过培训来实现的:把产品生产好(质量控制类)，把产品买出去(营销销售类)，把服务作好(客户服务类)，把成本节约下来(税务筹划和采购)，作个合格的企业人(职业人素质团队建设等)，这5大类是企业需求的必须品，企业必须要让员工在培训中获得别人传授的间接经验，结合员工自己的直接经验，使员工快速适应工作并产生或提升行动力进而获得绩效。 其次一个较大的需求，是中高层管理人员开阔事业，交流经验的需求，这部分需求一般用专业论坛或专业研讨会的形式来满足，但已经不是必须品了，消费的偶然性很高。

我们再来看一些所谓高端培训，如一些国外大师的演讲，各种提高领导力的由海外引进的一些高价课程，这些培训提供的是面向企业少数人的，很难衡量培训效果的技能，对于企业来说，只能说是奢侈品。

目前提供奢侈品的公司一般是比较大或比较有实力的公司，而提供必须品的公司反到都比较小。

这就是制约管业理培训产化的第一个因素，在企业大量需要的培训必须品领域，缺少规模供应，缺少产业化的投资。

是不是由于投资者没有意识到呢? 不是，更主要的原因是其它几个制约因素，使对此领域的投资带不来规模效益。

论培训

员工培训是人力资源管理体系中最能为企业创造效益的部分，因为人是事的动力，人的能量是无穷的，是蕴藏于心中的，只要合理开发，人便为企业创造更多的效益。

培训一般有5种形式：

1、一带一培训：老员工带新员工，手把手传授经验，部门经理通过与职员面对面讨论，职员的《工作总结》来培养职员。

2、部门培训：部门经理对部门职员进行集体培训，提高部门的综合实力。 3、公司整体培训：由公司内的优势员工对全体员工进行个人经验或专业知识的培训

4、请人为公司员工培训：邀请专业专家或专职培训师或学校老师对员工进行培训。 5、送员工到公司外参加讲座、短训班、到学校上学等方式对员工进行培训。 培训内容一般分为4部分：

1、公司情况（历史、现状）、公司理念、公司管理体系等公司为员工提供的平台的培训，让员工更加安心。

2、产品、行业、技术、营销知识等专业知识的培训，让员工更加专业化。 3、成功心态的培训，让员工更加职业化。

4、心智（学习方法、思考方法）的培训，让员工自身实力得到提高。 员工培训的终极目标是员工学会自己培训自己，学会自己去多问多看书多钻研，学会勤思考勤动口勤动脚，学会自己经营自己，学会让自己升值。当员工强大时，企业自然也就更强大。

论调研

如今的企业对市场的调研走向两个极端，一是不调研，二是花钱请专业公司调研。其实，实用的调研应是这样：

一、企业的员工就是消费者，首先要不断对他们进行市场调研。

二、企业的员工就是企业的市场调研员，在他们日常生活中便 可完成企业安排的市场调查工作。 三、企业的业务员也是企业的专职调查员，他们在工作时便可完成企业安排的市场调查工作。

四、企业的产品的经销商，终端促销人员也是企业的市场调查员，他们工作中就可完成市场调查工作。 五、对于陌生市场或企业准备开发的基础上的调研，可以请专业市场调查公司来做，但同时也要让企业自己的员工去调查。

调研中最关键的便是研究分析人员，他们的洞察力是提高工作效率与调查结果有用的保障。这样的人才企业可以聘请广告、策划、调查、咨询公司的优秀人才为企业顾问，也可以从员工中培养。 调研是企业省钱与挣钱的第一步，跳过这一步损失的不仅是资金，还有人力、时间以及商机。

企业培训似乎已经是一个比较古老的话题了,它作为组织和社会的功能的一部分已有上千年的历史,但认识到培训并不等同于学习却是近代的事,期间人们经历了一个长期的错误认识过程。直到二次世界大战以后培训才逐步成为很多企业的一项常规活动,并且随着企业环境的变迁而逐步得以完善。

就我国而言,由于才刚刚步入现代市场经济,我国企业的成长历史还相当短暂,与发达国家相比还有一定的差距,所以在中国,有组织的企业培训活动开展的还要晚一些.虽然培训这一概念我们并不陌生,但我们的企业却还没有正视它,对它还缺乏全面的认识,还没有将它摆放在一个重要的位置.在企业实际中,由于企业领导、培训活动组织、执行者以及企业员工等对培训理解的欠缺，培训处在一个被遗忘的角落，未能获得足够的发挥作用的空间。了解培训、剖析培训的实际问题对提高认识、转变企业培训的现状，真正发挥培训在企业中的作用具有不可忽视的现实意义。

我国企业培训中存在的问题

问题一：企业不重视培训。 表现在：

1、培训无用论。本人从事培训工作多年，对很多企业培训的评价是赶形式、走过场，多是以应付为主，由于缺乏明显的效果，长期以往培训就被渐渐视为无用。在培训中没有 严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式的简单化，导致学员厌恶培训。再加上培训部门缺乏控制培训过程的权力

和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。 2、培训浪费论。很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是赚钱，花钱搞培训完全没有必要。认为现在高校每年毕业生都很多，

人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。

变化，是企业环境的永恒主题。应变， 是企业发展的基本任务之一。培训，正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。培训工作的质量，越来越

直接地影响到企业的运行品质。这也将是进入二十一世纪的中国企业在竞争中超越对手的指标之一。谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势。可是，

谁是培训者呢？

--摘自《奇正培训-工作日记》 一方面，尝到了培训甜头的企业，早已从“尊重知识”“重用人才”的波澜壮阔的口号声中淡出，转向了企业内部培训事务的“耕耘”。本以为从此天下太平，却没想到，硕果初现，便禁不住对手企业的招引，踌躇满志，正欲检验一下“运筹帷幄指挥若定”的风光，转眼之间变成了“人去楼空”的凄凉。直叫人感慨——有点“惨”。

另一方面在“人才饥荒”的“主旋律”中艰难起舞的企业领导人中，有相当一部分人,却恰恰是“挖角”的“高手”。正因为饱偿了缺少人才的痛苫,所以他们在辨别和使用人才上,更有着一般人难得的经验和教训。对于人才尤其是经营管理人才,很多企业更擅长于随时准备向外界“购买”。这也叫人禁不住感慨——有点“坏”。

问题是,现实的状况确实让人难以选择——

反正别人会培养,我何必自己培训?用得着的时候,出得起“挖角”的价钱就是本领。

反正培养了也会被别人挖走,我何必自己培训?用不着的时候,才知道什么叫做亏本。

表面上看,两种观点两种做法,各有其实用的道理,很难说谁对谁错、谁行谁不行。

其实,仔细分析一下不难发现、隐含在这两种做法当中的思路,都有一个共同的假定——那就是,他们使用了共同的“人才标准”。 事实是，企业的产品、服务应该讲究“国家标准”甚至“国际标准”,但是,在人才选拔、干部培训这一类的事务上,却绝对是以自家的“企业标准”为尺度的。

对许多企业领导人来说,对培训工作之所以觉得“既重要又茫然”，根本的问题正在于缺乏清晰自觉的“干部标准”。 这种不清晰、不自觉,反映到培训工作的具体上,就必然会呈现出一种难以避免的紊乱。紊乱的特征就是“只知道要把人员的素质提高,但不知从哪里‘提起’,也不明确要提到多‘高’;既说不清楚‘高’的具体指标和内容,也不明确什么时候哪个阶段该有怎样的‘高’??”这种紊乱的原因,正在于企业对自身的培训需求并不明确。

当人员在知识、技能和态度三方面的状态低于工作任务所要求的水平时,对企业和个人两方面来说,培训的需求就都已经存在了。

具体地分析一下,培训需求的产生有三个方面的来源:一是工作要求的变化——顾客需求的变化多端,造成了市场竞争形态的多样化,反映在企业内部的工作任务中,就成了对人员的挑战:新设备、新方法、新流程、新政策、新制度??要做出有效的反应,企业的组织和个人就都离不开培训。

二是企业人员的变化——无论主动还是被动,企业中人员的位置不可能一成不变,上下左右、前进后退、新老交替,都会造成对培训的需求。因为在工作中,任务和要求都会变化。

三是绩效的变化——对这一点,直接的主管、上司是最敏感的。除了行业和技术管理正常规范之内的绩效不足会产生对人员的培训需求之外,优秀的技术、先进的管理、创造性的举措,也会造成绩效的相对不足。

显然分析培训需求的成因,并不是太难的事情,但是对培训需求的具体界定,却并不是那么容易。现在很多企业当中,对培训需求的界定,几乎就凭老总一句话(能够如此的老总已经是很不错的了)。理论上讲,企业领导人置身企业组织机构的最高位置,从信息汇集、发号施令、组织协调、评估绩效等方面来看,处在一个感知企业运行最迅速最敏感的枢纽地位,对培训需求的敏感,应该是与“生”俱来的。但是现在更多的事实是,很有一些老总并不真正处在这样的位置上,具体感受到培训需求的,是企业的“中下级军官”们,但是这些“军官 ”往往并不掌握实施培训的有关资源和权力,甚至在很多企业里,囿于一些合理不合理的现实的原因,“军官”对部下培训需求的判断和要求,并不能反映到高层。

设想一下,如果你的部下向你提出以下问题,你能够马上做出正确的回答吗?

——我知道我的水平不够,我到底应该学习一些什么? ——我知道我应该学习一些什么,但是从哪里学呢? ——我知道从哪里学,我们的企业能安排吗?

——我知道我应该学什么,你知道我的同事和上级应该学什么我才能把我之所学用好吗?

——我知道我和我的部下通过培训能够变成怎样,但是我也知道,那会给我们自己带来麻烦,因为我们的内部机制并不鼓励我们变得那么优秀??

对这些问题的回答,有的需要你态度端正,有的需要你见识过人,有的需要时间,有的需要资金,有的需要你创造良好的企业文化,有的需要你掌握成熟的培训管理技术。事实上,要做出有效的培训安排,既要考虑受训人员自身在素质、工作任务、工作环境等方面的实际情况,又要衡量企业自身是否具有与之相匹配的资源。

乍一看,这似乎是一个非常简单明确的问题。 谁做培训,谁就是培训者—— 就这么简单? 非也。

从企业培训有效运行的角度来说,作为培训主体的“培训者”,必须要能够承担这样一些职能——

分析、认定企业中个人和群体的培训需求; 制订培训目标;

设计培训的内容和方法;

制定与培训相关的管理制度和政策; 研究培训课程的设置;

产生超越竞争对手的实施培训的创造性设想; 对培训的组织和实施进行管理; 评估培训的质量; 评价培训的结果; 管理培训的资源;

就培训为企业的高层决策者提供顾问??

现实的情况是,这些职能不要说分工负责落实到人,在相当多的企业中,连要做这些工作的意识都是非常缺乏的。一说起培训,就几乎总是找个人来讲讲课的事情。即便如此,也有一些问题很不清楚,比如,“按什么标准找”,“谁去找”,“到哪里去找”,“找的过程当中应该向别人提供哪些信息”、“谁对培训过程当中的哪些事情负怎样的责任”??诸如此类问题,几乎处于失控状态。 一是培训的实施者——通过课堂教学、团队练习、群体工作、个人情况督导等方式,为受训人员提供其所需要的知识、条件、信息、绩效反馈。工作的职能可以说包括了会直接影响学习过程的所有行为。这等于说,企业需要的培训实施者,不管来自企业内部还是外面,他得是一位精通学习的专家。 二是培训的决定者——要能够就提出怎样的培训计划做出决定。这就要求在培训需求的分析、目标设定、课程的设计、方法的选择、培训课程或活动的效果检验等方面都是个行家里手。

三是决策顾问——要能够与经理特别是高层决策人员一起,分析企业现状中的问题;评估解决问题的思路与方案;善于将这些思路和方案演化成对培训的要求;同时又能够对以培训去解决问题的具体方法提出建议并且设计培训计划;在培训目标和政策方面,也能够提出建议,显然,这样的顾问得是一位咨询专家。 四是培训的管理者——要善于审定培训目标、制定有关政策、安排有关计划。这意味着不仅要对培训活动进行计划、组织、控制并致力于培训质量的提高,而且要与其他部门建立广泛而密切的联系,保证恰当的培训工作能够在设计、实施和评估各个环节得到有效的保障;也要在培训运作体系中建立和维护有效的指挥。

从目前中国大多数企业的实际来看,能够在实际运行中体现出“决定”、“实施”、“顾问”、“管理”这四种角色功能的,实在不多。从这个角度说,中国很多企业的培训历史“培训力”是十分薄弱的。

事实上,寻求能够一人身兼上述四种角色的培训者,对中国的许多企业来说,在短时间内是不现实的。于是,很多人很自然地把寻求培训者的目光投向企业之外。最近一段时期以来,培训课程的热销和培训公司的走俏,正是这种“企业培训力\薄弱而企业领导人培训意识正在增强的表现。但是,在寻求外力支援的过程中,一些企业领导人的做法很难让人觉得已经掌握了要领。有多少人是亲自与培训公司的高级人员联络的呢?有多少人是亲自表达培训需求与目的的呢?有多少人是亲自审查课程计划的呢?有多少人是亲自检查实施效果评估的呢??

正因为如此,要做好企业的培训工作,要提升特定企业自身的培训力,才更需

要企业的领导人不仅在思想意识上重视培训,更要从管理操作中控制培训工作质量。致力于企业内部

培训师资队伍的建设,将是企业领导人面对的又一新课题;而与培训专业公司的调研评估、课程设计、课堂讲授、训练主持等专业人员的良好沟通,也将成为企业领导人的一项重要工 作。

光重视不行动，绝对不行

张:现在很多企业已经意识到开展企业内部培训的重要,但在操作上还有很多问题。比如,具体的培训需求怎样发现、培训内容如何确定、培训方式如何选择、培训时间如何安排

、培训经费怎样保障等,这些问题,您是怎么看的呢?

郭:关于培训的重要性,我认为光重视培训——只有意识没有行动,是没有用的。真抓实干,就要把培训作为一项投资,要把培训列入“年度经营计划\你说的这些具体问题,我认

为不能零散碎打地解决,真正有效的办法，还是要靠建立一套适合自己的培训管理体系, 企业内部的培训师,有企业自已的教材,有培训管理考核的办法。用这套体系的运作来落实这

些问题,这样才可能做得比较好,作为企业,应该赶快行动。目标不可能一步到位，要一个一个的小的动作累积起来,才可能完成一个大的动作。培训问题也是这样，光重视不行动， 绝对不行。

企业培训如同人体进补

张:很多企业之所以培训工作很难开展,与内部人员对培训期望值的不恰当认识有很大关系。十年树木,百年树人,培训在企业中产生效益,往往需要一个比较长的时间过程,并且

要取得好的效果,除了培训工作本身的质量之外,整体的企业文化对培训所传达给干部员工的内容,是否具有强化支持的作用,也是很关键的。 郭:很有同感。我理解所谓培训是两方面的:一方面是把企业的理念、文化价值观以及“游戏规则”介绍给大家,让大家知道企业支持什么、反对什么。因为如果没有企业文化来

与培训相配合的话，再好的培训要取得好的效果也会没有基础，没有土壤。第二个方面是对企业人员所在的岗位技能知识的培训。我觉得第二个方面的培训相对容易解决,第一个方

面的培训,尤其是企业文化与企业内部培训的协调配合真是非常非常的重要。一个人员的技能水平再高,如果他不按这个企业所倡导的文化来约束自己,不按企业所要求的规则办事,

甚至凡事给你倒过来办,对企业来说副作用是非常大的。当然要做好这个工作我

也觉得非常困难。

张:对这个问题我在自己的工作实践中也有感觉,我很容易把一家一家企业放到眼前来比较,这很像人体进补,虽然培训的内容本身可能不错,但结果却是不尽相同的。有时候企业

的躯体太虚弱,用补药可能反而补坏了;也有的企业缺乏正常的消化吸收机能,对吃进去的药和营养,消化不了。这里就有一个问题,企业的文化是否对培训构成有效的环境支持。在培

训中也经常发现这样的情形,派一个干部出去培训,他回来将是什么情形?很多情况下他是在外面上课的时候“听着激动”，自己思考设想将培训所得加以运用的时候“想着感动”，

等回到企业当中,就只能“坐着不动”了。为什么不动?因为没有办法动,他把学习的东西拿去与同事沟通非常困难。受训时认为真的很好的那些经验和做法,却不能在回到企业后真 正发挥作用。

郭:这种现象确实非常普遍。

不光要“说得懂”，更重要的是“行得通”

张:你谈到了你的企业里也存在着对培训有一定抵触的问题,这使我想到一个培训师们经常要靠爱在课堂上讲的那个“空茶杯\的例子,如果他心里的“茶杯”是满的,根本就不可 能再装进去“新的茶水”。在您的同样是老板的朋友中，你们彼此之间是否交流各自企业安排培训的成败得失?

郭：这方面的交流不是很深。但有一点可以肯定，那就是大家都感觉培训很重要。我读ＭＢＡ的老板同学当中,也有的请了一些高校的教授去自己工厂讲课。讲一次,就在思想

上对人员有一次触动,但是触动之后好像又只能不了了之。实际上，作为受训的人员，他也有人天生具有的惰性，所以要不断地持续地系统地进行培训才能取得效果。培训完以后应

该有相应的跟进,跟进到不仅接受培训的知识和要求,而且要将学习的知识付诸实践,要形成习惯。所以对培训来说,完整的要求不光要“说得懂\更重要的是要“行得通\效果方会 比较理想。

企业需要有与培训配套的管理

张:这样的话,就自然会产生一个问题,一般来说外聘的专业公司,不太可能太过深入地介人到企业的日常运作当中去,每个阶段每个主题的培训完成以后,当然是要撤走的。如果

要使培训的效果真正通过人员的工作体现出来,这就要求企业必须有一套相应的

管理制度和办法。

郭:不错,我很认同这一点,从企业的角度来说如果光靠外聘专业公司的培训,不是不行,但要取得真正的效果,专业公司也需要在企业中扎得深一点,时间长一点,要真的当作一件 事情来干。当然这样做,企业的花费会非常大,外聘专业公司在时间和人手上也不可能对每一家客户都这么做。在这样的前提下,作为一个培训专业公司,有必要制定相应的跟进计划,

把需要待以时日才能完成的事情,要求企业去完成,把完成的情况反馈回来。这样的话,企业才能得到真正的提升。

张:这里可能会遇到一个尖锐的冲突,事实上我们在工作中也经常会碰到。企业干部日常工作是有一个秩序的，外部培训力量的介入,对企业内已经习惯了的秩序会造成一定的冲

击,无论“冲好\还是“冲坏”，这种冲击是客观存在,无法回避的。这很容易造成天然的群体抵抗,这一来“跟进\、“落实\的很多问题,就只能依靠老板本人去抓。这种现象好像具 有一定的普遍性。

郭:这种现象确实存在。但是话说回来,如果都像这样,凡事要老板亲自督促亲自来抓,才能够跟进落实的话,这个企业也会很麻烦,因为老板根本不可能有这么多的精力。另外,任

何事情,要群体在一起来做,形成共识是非常必要的。所以我认为最好专业公司人员能够帮助所服务企业的老板一起联手来做大家的工作，一定要解决大家的思想认识问题，不然的

话，督促了一时却督促不了长久。

宁愿培训的时间长一点，钱花多一点

张:据你了解,珠江三角洲的企业能够做到对员工干部进行充分的岗前培训再上岗的多吗？

郭：没有。据我了解，没有。但是我觉得这样做非常必要。这样做对企业对员工都有很大的好处。起码企业不需要员工去经历一个边做边学边学边做的摸索过程这个代价对企业来说是很大的。我认为宁愿他进来的时候培训的时间长一点,多花一点钱,也不要让他因为“不知道怎么做”而去浪费时间、浪费机会、浪费金钱。

张:你现在能够做到在销售收入当中按一定比例的百分点安排培训经费吗? 郭:目前我还没有做到,但是我希望以后很快能做到。现在培训最大的麻烦,我认为,不是钱,在培训上投入再多的钱,甚至投入和广告费一样的多,我觉得对企业来说也不过分。但是普遍存在的人员队伍不稳定,对当老板的打击很大。有一些人,不搞培训,他也就这么干,培训把他的价值一提升,他跳槽就有了更多的资本,从客观效果上讲,这简直就是为竞争对手培训。我认为这确实很难。在培训方面

肯定要投入,但是在人员的挑选上要慎重一点,对品格好、对企业忠诚、稳定一点的员工和干部要多培训。对品格差一点的就只有减少对他的培训。不然,在用人的问题上,只能是拿来主义为主,搞权宜之计。

为什么倾向于请专业培训公司来做企业内训?

张:为什么在干部员工的培训问题上你会倾向于选择外来的专业公司来做? 郭:从我们自己的整个经历来说,我认为外请专业公司介入比自己操作培训要好得多。这里面最主要的问题在哪里呢?内部人员做培训，比如说总经理亲自做，受训人员总会觉得你是站在总经理的角度说话,你是以老板的身份在教训他,不够客观。另外一点，比起非专业人员来,专业公司具有分工比较细致，接触面比较广的优势,而非专业人员见识往往局限于企业内部.当然操作起来也会各有所长，但是总的来说我还是倾向于请专业公司来做企业的内部培训,这样效果会好得多快得多。当然专业公司如果能够结合企业的具体情况,首先来了解企业的实际需求,有针对性的设计课程,恰到好处地进行操作,那样效果就会是比较理想的——既可以避免受训人员对老板的偏见,又有利于使培训更具有客观性、科学性、更容易被别人接受。

我觉得专业公司专业人士很像一个中间地带,容易处在一个公正的位置,专业公司往往见多识广,很容易建立企业与企业之间的横向比较,更容易在比较当中发现每一家企业特定的问题,因此更具职业化。

IBM公司名言：员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。 随着知识经济的来临，智力资本已成为企业最重要的资本。面对形势的重大转变，企业必须重新思考经营战略，再造核心能力，尽快实现由传统管理方式向现代管理的转变。

人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。对照我国企业的实际，培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。因此，对企业培训的性质、作用、意义、方法等，我们必须予以重新的认识。

一、现代企业培训的意义 培训是一种投资

所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。长期来，我国一些企业视培训为消耗、负担，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业观念陈旧、素质下降的主因。培训还是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。故有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果

评估将为度量培训的价值提供依据。 管理即培训

管理是一种有效配置资源以实现企业目标的活动，但其本质是对人的管理，即首先通过对人的管理来实现对物的管理。基于这样一种认识，也就不难理解培训对管理的意义。

首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职能、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”内化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境界提供了坚实的基础。 其次，培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。 所谓管理的过程，就是帮助员工掌握上述相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。我们很多管理行为的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不对称。

再次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。

管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在知识经济时代人本管理理念的主导下——管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式，把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理，转向通过培训发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。这充分说明了培训在现代对企业管理的意义。

培训是组织式学习 1.培训是一种学习。学习能力已成为现代企业的核心能力之一，学习是现代企业面临的紧迫任务。培训是企业学习的基本手段，培训力就是竞争力。学习不只是被动地接收，更是主动地吸取；学习不仅在于学什么，关键是怎么学及学得快，即学习能力的提升。强调培训是学习，提示企业培训不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，推动学习型组织的创建。

2.培训是一项组织职能。谓之职能，是因为企业培训必须有目标、有计划，

必须为完成组织任务设定，使培训成为实现企业目标的基本手段，而不是为培训而培训；同时，对培训本身也要加强管理。

3.企业培训不同于学校教育。两者的差别主要在于：（l）学习的目标不同。企业培训是一种针对性教育，而学校教育是一种普及性教育。培训是解决企业问题的方法和手段，是完成企业任务的措施和途径。（2）学习的重点不同。学校教育侧重于“是什么，为什么”的素质教育，而培训侧重于“怎么做”的技能教育。（3）学习的方法不同。首先教学以教师为中心，而培训以学员为中心；其次，教学是示而学，而培训是干而学；再次，培训注重学员参与及双向沟通，除教师讲授外，像案例讨论、现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争、小组活动等亦成为培训的基本方法。（4）企业培训具有浓烈的企业文化特点。培训必须吻合企业的价值观和行为准则，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进，通过培训来建立和宣扬企业文化。 二、企业如何开展有效培训 首先端正对培训的认识

企业应把培训提升到人本管理和资源再造的高度来认识，弄清培训在现时代对企业经营管理的重大意义。在知识更新越来越快的今天，我们无论怎么强调培训的作用都不算过分。企业领导应把培训作为企业的头等大事来抓，把它作为企业发展过程的一个基本组成部分，克服培训可有可无或与己无关的思想。并把培训列入企业的年度计划和资金预算，提高培训投资在企业预算中的比例，加大培训的力度、频度，使培训工作正常化、经常化。

加强对培训的管理企业首先应建立培训的管理机构，配备相应的管理人员，加强培训工作的计划性、针对性和策略性，紧紧围绕完成企业的任务、实现企业的目标、提高企业的业绩来组织和开展培训，把培训当做解决问题的方法和手段。同时，要加强对培训的领导、激励和控制，及时反馈培训信息，评估培训效果，改进培训质量，真正实现培训的作用。

建立科学的培训系统

l.遵循培训的程序，如下图： 2.选择合适的培训主体：企业培训者可分为企业专职培训师、企业主管人员、专业技术人员及外聘教师。企业内部培训者是企业培训主体不可或缺的组成部分，尤其是要发挥企业管理者的培训作用。作为培训主体，培训者要掌握培训的方法特点及具备培训的知识能力，因此培训者也要接受培训。在目前企业自身培训力量比较薄弱的情况下，企业可借用外部的培训力量，与各种专业、正规的培训机构合作。

3.选择合适的培训对象：企业培训的对象是需要培训的人，没有需要不必培训。它包括企业从最高层到最低层的所有员工，而不能仅限于少数主管人员或准备提拔的人，应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围。尤其是企业的高级主管人员首先应接受培训，一方面为员工培训树立榜样，另一方面

高级主管是所有下级的培训者。

4.设计合适的培训内容：培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。培训需求分析包括组织、工作和个人分析。组织分析就是要确定企业存在的问题和不足，以及企业将来发展所需要的知识和技能。工作分析就是确认某一岗位的工作行为与期望的行为标准的差距。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，有的放矢，对症下药。培训的内容体系从总体上来看可分知识、技能和态度培训，不同的员工、不同的岗位、不同的阶段，培训的内容是不一样的，培训的种类也不尽相同。

5.选择合适的培训方法：企业培训的方法要符合成人学习的特点。成人学习有三个鲜明的特点，一是成人是通过干而学的；二是成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；三是成人学习带有鲜明的实用性。因此培训的内容应具体、真实，与学员有关，并凸显学习的目标。在培训方法上，除讲授外，要更多采用结合学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等，注重引导、启发和多样性，调动学员学习的自主性、积极性。 6.选择合适的培训形式。企业培训的形式多种多样，在组织上可正式和非正式，在时间安排上可集中和分散，在工作关系上可脱岗和在岗，在培训地点上可企业内和企业外等。具体采取什么形式，应根据培训的任务、内容及企业自身的情况来定。西方学者认为，企业培训的环境氛围应以轻松活泼为宜。 7.引入先进的培训媒介。现代企业培训的工具发生了很大的变化，除了传统的黑板、粉笔外，像录音录像、投影片、幻灯片、活动挂图、电脑系统、培训软件等先进技术越来越被企业在培训中采用。先进的培训媒介一方面提高培训的效率，另一方面增强培训的效果。 建立企业文化 强化学习氛围

首先企业培训的内容要受到企业的精神文化和制度文化的制约，同时培训本身也是建立和实现企业文化的过程。培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的导向，使之切合企业文化的恃性，并促进员工认同和张扬企业的文化。缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训，违背企业文化规范的培训是误入歧途的培训，有效的培训必须以建立良好的企业文化为前提。

如前所述，培训作为一种学习，不仅在于学习的内容，更重要的是要创造和培育组织的学习氛围，提高组织的学习取向和学习能力，促进学习型组织的创建，推动员工的继续学习至终身学习。此外，在企业文化中，应把学习纳入组织的重大任务和基本准则，以不断追求进步与卓越!

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