华润万家采购调查报告

华润万家采购调查报告

目录

一．公司简介及其发展历程

二．解密华润万家供应链

1.构建主动反应型供应链

2.三种物流模式满足商品配送 3.监控商品采购 4.回程运输，降低成本 5.华润万家农超对接模式

三．采购部门架构及管理

1. 采购系统概述 2.采购管理系统分析 3.华润超市采购流程框架 4.华润万家采购管理手册

四．供应商关系的管理

1.华润万家VSS供应商证照管理介绍 2.业务功能介绍

3.华润万家供应商服务系统使用说明

五．华润万家自身环境分析 六．沃尔玛的优劣势分析 七．如何打败竞争对手

一?华润万家公司简介及其发展历程

华润万家有限公司（CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团——华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、 VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。 1.

华润万家历史

华润万家前身为华润超级市场，以华润采购有限公司之名义，于1984年2月14日成立并开业，经营超级市场业务及批发业务。其后于1990年代初在中国大陆扩展业务。

华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。

目前华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家，形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。其中大型综合超市18家，主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求；生活超市50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便

利；便利超市门店数量最多，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为已任，引领现代与健康的生活方式，三种业态优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。在不断优化发展主力业态的同时，创新业态生活时尚中心——OLE也在深圳首先亮相，打造全新的购物理念，实现大众化的时尚生活。

2.华润万家标识的含义

华润万家标志的创作理念源自生机盎然的太阳花，蕴涵华润万家所倡导的积极向上的健康生活态度。鲜艳夺目的花瓣颜色，透射出旺盛的生命力，寓意华润万家以缤纷丰富的高品质商品，致力为每一位顾客创造健康、时尚、充满活力的新生活。而六片太阳花瓣，代表了我们所倡导的“六个正确”的经营原则——正确的顾客、沟通、地点、商品、价格、服务。

3.华润万家标志代表的经营原则

华润万家是一个多业态发展的公司，通过对目标市场细分，明确各业态的目标顾客群体， 选择正确的顾客是其明确业态经营定位的首要前提，分业态管理就是按顾客群管理。 针对目标顾客，华润要与顾客进行积极有效的沟通，全方位地深入了解他们的真正需求，在顾客觉得便利舒适的位置，以顾客乐意接受的价格，提供顾客所需要的商品，给予顾客所期待的服务。 这就要求华润做到正确的沟通、正确的地点、正确的商品、正确的价格、正确的服务，这是零售经营的五大要素，相互之间是紧密联系的一个有机整体，华润万家的每个业态都必须严格遵循，各业态的经营团队、每个门店、每个员工都必须了解并遵守“六个正确”的经营原则。

4..超市业态

大卖场、便利超市、生鲜超市

华润集团将零售作为主业来发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五”战略目标。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。

二．华润万家供应链详情

1. 构建主动反应型供应链

对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。而

在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。

目前华润万家在全国开了4000多家，而且发展速度非常快。华润万家将全国分成华东、华北、西北、南区、东北五个大区，总计24个配送中心。全国的配送中心又分为三级，深圳平湖、天津、西安设有大型的区域配送中心，承担大部分的存储型货物。而在这些城市的周边，如广州、中山，设有中型的配送中心，主要做直通型作业（Cross Docking），在一些小城市或大城市的小区域，还设有小型配送中心，且在重庆、成都等地都设置了Depot（配送节点），用来配合整个区域的物流作业。

⒉ 三种物流模式满足商品配送

华润万家将商品分为存储型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（Deliver to store Directly）三种物流模式。

存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。

对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，华润对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主， 选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，采取存储型配送模式。

据了解，华润万家门店中，供应商直供的商品只占到商品总数的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存储型商品占到35%。事实上，对于目前三种物流模式在商品配送中所占的比例，也是经过了一系列的磨合与实践。2005年，华润万家制定了更加清晰的发展战略。“全国发展、区域领先、多业态协同”的战略对物流和供应链提出了更高的要求。

3. 监控商品采购

对于零售企业而言，虽然物流并不能左右各个业务环节，但物流却能最先察觉哪

个业务环节出了问题。因此，在公司内部，物流应是连接采购和营运的纽带，是整个供应链的监察者。与很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以“过问”采购部门下的订单。这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关。在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是COO（首席运营官）。由于物流部的独立性（一些企业往往是物流部设在采购部之下），因此物流部可以起到对采购订单的监察作用。在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。

例如，华润采购部门有一次得知某商品要涨价，为了锁定价格，在涨价前尽量多囤积该商品，以备后期促销之用。于是，采购部门一下子下了数千箱该商品。订单数量的突然增多引起了物流部门的“警觉”，因为巨大的订单给企业带来库存压力，提高物流成本。物流部门启动了协商机制，最终与采购部门沟通之后，认为此项囤货有助企业在市场获得更好的价格形象，于是安排储存空间，落实了该商品的采购。后来的事实证明，这一举动为华润万家平抑物价起到了很好的作用。

4. 回程运输，降低成本

由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。因此，缺

乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本。零售商拥有众多供应商资源以及门店资源，对于华润、沃尔玛这样的大型零售业在如何利用好自己的店铺资源和供应商的优势降低物流成本极为重要。 对此华润采用“回程运输项目”。

对于运输公司来说，如果车辆送完货后空车返回，特别是长途运输时，运输成本很高、浪费很大。如果运输公司的成本太高，最终必然影响它的价格，连带导致华润的成本上升。所以，华润就想办法帮助他们寻找货源，以解决空车返程的问题。华润通过与供应商的协商，当车辆完成送货任务、准备返回前，顺道去供应商的仓库，帮助他们把货品运到配送中心。同时，为了保证货物安全，华润只与那些配备了GPS的运输公司进行合作，这样可以通过系统监控运输的全过程。通过这种合作方式，同时为运输公司和供应商节约了费用，也能通过为双方提供服务而获得收益。

对零售商而言，回程运输降低物流成本，并且通过组织社会车辆资源收取一定的费用，可是实现企业物流由“成本中心”向“利润中心”转移。对于供应商而言，回程物流减少了运输成本，此外，通过回程运输，供应商无需雇佣卸货人员，并且减少在给零售商供货时在配送中心等候时间。从整个供应链而言，回程运输模式将物流、商品流、信息流进行了很好的整合，供应商在收到订单到最后门店收到货物，总共可节省8-10小时。

5. 华润万家的农超对接模式

华润万家的农超对接模式为“超市+基地”的供应链模式，直接与鲜活农产

品产地的农民专业合作社对接。农超对接模式切实帮助当地种植农户解决了销售渠道、产销信息平台的问题，让农户专注种植环节，通过多使用农家肥、低限使用农药、疏花疏果、滴灌等措施提高水果的安全性，提供给消费者多产品群、多价格带、多包装、多体验的产品，同时也提高了其自有品牌“润之家”的影响力

三．采购部门架构及管理

1 .采购系统概述

采购是获取利润的重要来源。采购制约着超市销售工作的质量，决定着超市商品周转的速度，关系到超市经济效益的实现程度。作为步入快速发展和成熟期的超市行业同其他企业一样，信息化是可持续发展，增加核心竞争力的必要手段，因此尽可能地完善采购管理系统是每个超市成功经营的核心问题的核心。

采购管理的内涵。①就企业功能而言是，采购管理是企业为了达成生产或者销售计划，从适当的供应商，在确保适当品质下，于适当的时期，以适当的价格，购入必须数量的物品或者劳务所采取的一切管理活动。②就管理功能而言是，采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划，事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。

2.采购管理系统分析

华润万家在中国不断地发展，所接的客户与跟单也越来越多，总体来说，他们的单据已经全部电子化，没有一张是纸质的单据。而且单据类型就达1000都种，华润万家针对采购环节的，尽量完善采购的功能，使用户有高效的操作。

请购单管理——采购订单管理——采购合同管理

1) 请购单管理。包括需求的商品的详细内容:商品号，名称，规格，需求时间等。接受库存部门的请购信息，并提供其他一些能引起需求变化的因数查询，供主管审批时参照使用。审批结束后对请购单按是否批准作分类记录。

2) 采购订单管理。根据审批通过的请购单，生成采购订单，除了请购的基本内容外还包括供应商， 运输方式，付款方式，付款条件，交货日期等详细情况。按不同的状态实现订购单的新建，修改，撤销功能。具体地说，未执行状态下才能够新建，撤消订购单，执行中状态下才能修改和撤销，订购单一旦完成，就不允许修改和撤销。另外也对订购单按状态分类列表记录。 3) 采购合同管理。

①一份采购定单生成后对应生成采购合同(采用合同号和订购单号对应)。

②对撤销，执行中，已执行的合同分类列表记录，并且合同状态和采购订单状态有效关联:一份合同生成后，合同和对应的采购订单自动进入执行状态;一份合同完成后，对应的采购订单也自动进入完成状态。

③提供每一个供应商信誉记录(合同执行情况分类记录)。

④按供应商名称和商品名称提供供应商供货记录查询列表;按商品名称，供应商名称和合同执行时间提供进货数量统计。 ⑤按照合同的付款信息，及时向财务部门反馈用款信息，经批准后更新部门可用资金数目。⑥合同完成后，为库存提供到货信息(名称，数量等)。

3.华润超市采购流程框架

建立相应的商品采购机构——制定商品经营目录——合理选择采购渠道——

购货洽谈、签订合同——商品检验、验收

4..华润万家采购管理手册

①商品配置

②商品管理：新品开发、价格管理、特价管理、库存管理、坏货管理、商品淘汰、招商管理

③推广与促销流程 ④市场调研模型

组织架构图

总经理 营运部

行政部 人力资源部 防损部 财务部 信采息购部 部 （品类采品类采购经理 食饮品料部奶采制购品经14理 大类部饮料奶制品14大类采购助理 门店组织架构

门店总经理 控制专员 库审员 质检专员 食品区副总 非食品副总 新鲜区副总 时尚区副总 促销部经理 行政副总 食品区经理 家庭部经理（粮油面冻柜部经大家理 家居电用部品经经 理 理 时尚部经理 视觉形象专员 服务台主管 收货部经理 支持部经理 小家电部经理 果蔬部经理 面包部经理 熟食部经理 肉产部经 理 收银员 收货部主管 索赔部主管 单工程主据管 部主物料专管 员

四．供应商关系管理

1.华润万家VSS供应商证照管理介绍

VSS供应商证照管理平台，是一套基于VSS华润万家供应商服务系统新增加

的功能模块。该平台将系统分为供应商终端和零售商终端两部分，其中供应商终端主要负责供应商证照资料的查询、维护和挂网；零售商终端负责供应商提交证照资料的查验、审核，并实现信息互动。旨在通过网络化证照管理模式，减少纸质材料使用，节省人力、物力成本，提升运营效率和水平，最终实现供零双赢。 2.业务功能介绍

◆ 网上合同签订、商品立项证照录入；

◆ 网上已提交或未提交单据查询； ◆ 网上已审核或待审核单据查询； ◆ 网上审核返回证照提示及修改； ◆ 网上证照过期、年审预警提醒； ◆ 网上证照过期作废提示； ◆ 网上邮件沟通；

◆ 网上最新信息公布；

3.

华润万家供应商服务系统使用说明

1付款单查询

1.1在浏览器地址栏输入http://vss2.crvanguard.com.cn/bj

1.2输入网址后按下回车键进入华润万家华北供应商服务系统，输入登陆代码、密码、验

证码（登录代码为供应商编码，密码由采购告知供

1.价格较高

华润商品综合起来比沃尔玛的贵，但两者的供应商大多是一样的，就连供应商出货价格也一样。

2.质量问题

最近华润万家和沃尔玛被爆出部分农产品检验不合格，且在各地也相继传出部分散装熟食存在微生物超标的问题。

3.信息化技术应用程度不高

华润没有沃尔玛那样先进的网络技术且缺乏高素盾的专业采购人员，使得信

息化采购技术得不到广泛有效的应用，缺乏网络的有效应用，缺乏与供应商、竞争者乃至消费者的交流与沟通，不能准确的把握市场的动态易耽误销售时机同时，加大了采购业务操作的复杂度。

附：

华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，使其在经营管理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验；同时，与外资零售企业相比，华润又更加熟悉国情。

对于华润而言，由于它直接面向消费者，即直接面向市场，它掌握着市场的第一手信息，这样就意味着它掌握着主动权。这使得供应商在与零售商的博弈中处在极为不利的境地。

华润零售不仅要满足员工的基本物质需求，而且还帮助员工实现更高层次的自我价值，通过公司的高速发展及内部制度建设来拓宽员工个人发展空间，使其整体素质、综合能力得到持续增强，进一步提升员工的归属感和满意度。

六．沃尔玛的优劣势分析

优势

1.价格相对低

当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的

标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。 天天低价是沃尔玛对顾客的承诺，并且它确实做到了。所以，在价格方面，华润万家难以形成明显的优势

2.采购模式

沃尔玛的自身采购模式：沃尔玛的采购基本形式是-----直接进货+全球采购。

（1）全球化采购策略

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购

（2）直接进货

直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则。即绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用

3.

采购运营管理

（1）供应商战略管理

沃尔玛挑选供应商的第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应商的要求是相当苛刻的， 力求与零缺陷供应商合作。沃尔玛的供应商必须在信誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国的法律， 遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应商才是沃尔玛的长期合作伙伴。

其次，供应商选择程序：一般沃尔玛的供应商都要通过长达半年至一年的考验期，才能被认定为合格的供应商。最后，在沃尔玛在与供应商合作伙伴关系管理的过程中，强调与供应商建立稳定双赢的战略合作伙伴关系。沃尔玛国际采购

公司实行的是“透明报价,以量制价”的价格策略,即要求供应商报价时,报出产品的成本结构和利润,美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的,供应链上的交易是阳光下的交易；[3不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。

（2）采购业务的规范化、标准化

沃尔玛在采购业务条款方面的高度标准化和统一化,这为高效管理供应商和规模采购、大幅降低交易成本打下坚实的基础。在采购中,沃尔玛力求做到谈判地点统一化。与供应商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室,一是作为谈判主战场,对公司谈判有利;二是使谈判透明度高,规避商务谈判风险,防止业务员的投机行为;三是做到谈判内容标准化,按公司规定的《产品采购谈判格式》的要求进行谈判。这是由于采购的“黑洞现象”是目前吞噬连锁企业利润的主要原因之一,如果采购过程不规范和不标准,在采购过程中采购员势必会受制于供应商,不公平进货使采购成本加大,最终反映在价格上。任何商业贿赂都将使公司营运出现风险。

（3）集中采购

集中采购是指沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员,统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作,于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。

集中采购的优点主要表现在以下方面：

首先，由于沃尔玛实行集中采购制度,大批量进货,所以在采购中具有很强的压价能力,能充分享受商品的数量折扣优惠。例如对可口可乐、柯达胶卷,沃尔玛把一年销售的商品一次性签订采购合同,由于采购量非凡大,所以能获得异乎平常的超低价。沃尔玛还曾一次采购海尔冰箱万台,用集装箱运送到世界各国几千个沃尔玛门店去销售。由于沃尔玛商品进价低,所以它的零售价往往相当于周边商店的进货价,使得竞争对手无法跟进其价格。

其次，集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为。在分散采购制度中,由于商品采购的决定权下放到各门店,对各门店采购员一一的种种不规范行为很难实施

有效的约束,采购人员以权谋私屡禁不止。而集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为,使供给商感到只有产品好、价格低才能拿到订单,暗箱操作没有市场,从而心甘情愿

最后，大批量进货使多次采购变成一次采购,大大减少物流配送的次数,从而有效地控制了沃尔玛的采购总成本。

（4)沃尔玛的先进网络信息技术

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

沃尔玛通过先进的卫星通讯网络，每天直接把销售情况传送给供应商、就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业．在短短数小时内便可完成\填妥订单--各分店订单汇总--送出订单\的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。

沃尔玛在中国存在的问题

1.“君临天下”模式的采购

在采购的活动中，沃尔玛的态度是过于强硬的。沃尔玛在采购中严格采用压价方式与供应商成为战略合作伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能的从供应商身上获取最大的利益。沃尔玛从顾客的角度出发，为顾客节省每一分钱，该战略基于对供应商的压迫式采购上。从长远的角度来看，这种做法是潜在危险

的，很容易造成供应商的联合反抗。

2.冠冕堂皇的“以人为本”

沃尔玛始终强调顾客是第一，甚至过于贬低员工的地位，沃尔玛的员工“更

换率”比较高，辞职是很平常的事情，沃尔玛在各地的发放的工资相对于行业来说都比较低，9月5日，在全美超过15家大城市都爆发了针对沃尔玛的大规模抗议行为。，据悉，此次抗议的主要参与者都是沃尔玛的员工，抗议的目的是要求沃尔玛提高员工的薪水与待遇。

3“如鲠在喉”的损耗难题

沃尔玛作为一家大型的连锁超市，损耗一直侵蚀着利润，过多的生产造成商

品的过剩，销售不好的情况下会造成很大的损耗。比如鲜食部门，食品都是即时加工的。保质难度比较大，在销售过程中，变质的产品会被丢弃。鲜食的每个部门都会有自己的生产计划表，每天都会制定好明天的生产计划表，但是并没有根据实际情况来制定。据统计武汉沃尔玛年均销毁问题食品损耗过千万。

4.物流系统，难显优势

沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非

常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在全球领先竞争对手的另一核心竞争力--依靠商业卫星支持的强大后台信息处理系统，在中国市场无法发挥功用。随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，耗资7亿多美元打造的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头--美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下，并为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供强有力的武器。但在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛无法共享全球采购系统和物流系统，进一步限制了规模效应的发挥。

5.本土化屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营

模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。 可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。

此外沃尔玛近年来还出现了许多问题，沃尔玛在中国出现商业诚信危机，沃尔玛中国市场现多地关门潮，关闭一批了业绩不好的门店，占沃尔玛中国门店数量的近9%。在人事任命上，沃尔玛中国发展部高级副总裁梁贵基日前因“个人原因”辞职，接任梁贵基的是来自澳大利亚的高管；沃尔玛中国传出高管离职消息。今年5月，沃尔玛中国高级副总裁王培、沃尔玛中国大卖场采购部干货及快

速消费品副总裁冯轶等先后离职。一个企业的管理组织频频出现变动，势必会影响到目前的发展，造成一些损失。

七·万家如何击败竞争对手

万家具备沃尔玛所不具备的优势，比如沃尔玛到2012年初设立了9家农超对接直接采购基地，华润万家在2010年设立100家农超对接直接采购基。华润可以更大程度直接供应给旗下的各零售网点，因此在产品的成本上就减少了很多中间环节并能保正商品的品质。 万家供应商中包括许多台商，而沃尔玛几乎没有台湾商品且沃尔玛在台湾已倒闭。

华润为国有企业，沃尔玛为私企@外企。

华润作为华润集团下属企业，与其同为下属公司的有：华润五丰有限公司 综合性食品集团，华润雪花啤酒 ，华润怡宝食品饮料(深圳)有限公司 等。华润万家可以从其他下属公司获取更多供应渠道。

而要与沃尔玛竞争就应该学习他的采购管理方法然后结合自我优势与外部机会进行超越。

1、推动华润零售业的规模化发展

积极寻找可以合作的资源，通过并购、联合等市场手段扩大企业规模，提高企业的规模化与集团化优势。另一方面，可以依靠自己在渠道中的主体地位，在已有的品牌优势和渠道优势的支撑下，寻找商机向产业链的上下游发展，并购一部分生产企业，组建生产与零售一体化的集团公司，降低企业经营成本，加快企业发展。

2、供应链中的供应商与零售商应是战略合作关系，实现与供应商的无缝连接。

沃尔玛一直在积极探索打破供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，这样就可以以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。沃尔玛对供应商的战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度 。因此，华润应当加强与供应商的战略合作伙伴关系。

3、以人为本，加强采购团队的建设和管理 。

1）可以建立完善的考核制度一套完整的采购绩效考核指标

2）加强采购人员素质培养提高采购人员的入门门槛，严格要求其专业水平，括提高采购管理的专业知识水平和实际的采购操作能力．以增强采购活动的整体性与协调性采购人员专业素质的提高，能提高采购工作效率，改善采购环节中的不合理程序，会使整个采购活动更加积极，采购管理更具科学性与合理性 。

4.建立以信息技术为支撑的供应链管理“平台”刻不容缓

华润应运用世界先进的供应链管理软件,采用外包的供应链管理“平台”服务形式构建全国范围内供应链管理系统,即华润要关注自身的业务发展,而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

对与采购流程而言，有效应用信息化采购技术，如电子自动化采购，以实现与供应商信息资源共享，及时与供应商进行沟通与交易，以提高采购效率和降低采购费用网上采购．可以实现更广阔的货源空间同时可以及时掌握同等零售商业企业的采购及销售情况，有针对性的调整自己的采购计划，保证采购质量。

具体就是书上那一套：1与供应商建立策略性伙伴关系；

2更加重视整个供应链的成本和效率管理；

3与供应商共同研发产品及其对消费者的影响； 4寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作； 5充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购；

6更为复杂，广泛的应用投标手段

7加强了对供应商其他条件的重视，如订单采购周期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率； 8重视供应商的成本分析；

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