传统企业如何转型为创新型企业_理论模型与宝钢案例

第24卷第6期研究与发展管理

Vol．24No．68308（2012）06-0096-10文章编号：1004-

传统企业如何转型为创新型企业：

理论模型与宝钢案例

11王云美，司春林，夏12凡，李金连

（1.复旦大学管理学院，上海200433；2.国立台北科技大学光电工程系，台湾10608）

摘要：经济发展史表明，企业持续竞争优势经历了从制造能力到核心能力再到知识产权的更替过程，企业商业模式也随之发生变化，最终形成了依靠创新而盈利、生存、发展的现代创新型企业．本文通过总结相关理论研究，建立了传统企业向创新型企业转变的三阶段演化模型，即从技术管理到创新管理再到知识产权经营，揭示了现代创新型企业的商业模式，并通过宝山钢铁集团公司的案例研究，指出了传统企业向创新型企业三阶段演

最后对创新型企业培育工作和国家相关政策提出了建议．化的表现与若干特征，

关键词：创新型企业；商业模式；演化模型；知识资产；持续竞争优势

中图分类号：F276．44文献标识码：A

企业是创新的主体，是国家创新体系的重要组成部分．拥有一大批创新型企业是创新型国家的一个重要标志．中国确定了建设创新型国家的战略，培养和保持一大批创新型企业是实现该战略的关键任务．因此，研究如何促进传统企业转型、培养一大批创新型企业具有重要的现实意义．

已有研究表明，创新型企业是传统企业发展演化的产物，是适应现代经济条件下的新兴企业类型，其商业模式与传统企业有本质区别［1］．传统企业依靠资源投入与市场竞争策略生存与发展，而创新型企业

［2］依靠创新与经营创新成果生存与发展；传统企业通过经营物质资产盈利，而创新型企业依靠创造和经

［3］但是大多集中于创新活动的微观领域，针对企业依靠创新营知识资产盈利．虽然创新研究广泛而深入，

经营的整体模式的研究还不多见．因此，本文从持续竞争优势、商业模式、近代企业历史演变等角度，综合分析传统企业向创新型企业演化的过程以及各阶段的商业模式，并以宝钢集团发展过程为例进行实证分

为传统企业转型和创新型企业培育提供理论支持．析，

1

1．1研究概述持续竞争优势及其演变

战略学派认为，持续竞争优势是企业获取租金的源泉．持续竞争优势的来源有两类，一类是企业外部

［4］产业结构，例如上下游议价能力、替代产品威胁、潜在进入者以及业内竞争者；另一类是企业异质性资

［5］即有价值的、难以替代的、难以复制的、难以从市场中获得的企业资源，动态能力是获得、创造、利用源，

［6］异质性资源的能力．异质性资源理论认为，企业运用动态能力形成异质性资源，利用异质性资源形成议

价能力、行业壁垒、规模经济等外部产业结构，所以异质性资源和动态能力是持续竞争优势的内在基础．

企业异质性资源及动态能力随着社会经济条件变化而变化，持续竞争优势的外在表现形式也随之演变．最先被提出的竞争优势理论认为，企业竞争优势蕴含在实物生产活动及其相互关系之中，实物生产过

［4］程的能力是低成本或差异化战略的基础．随后被提出的核心能力理论认为，多个关键共性技术能力、生

产组织能力、价值传递能力等核心能力束，是支撑企业核心产品的源泉，决定了企业最终产品的市场竞争力［7］．此后，随着经济全球化、信息、交通等技术快速发展，交易成本大幅降低，可交易产品范围大大扩大，

02-03；修改日期：2012-09-24．收稿日期：2012-

“中国特色自主创新道路研究”（07AJL014）；上海市科技发展基金软科学研究博士论文基金项目：国家社会科学基金重点资助项目

“知识资产经营与创新型企业商业模式研究”（200706006）．资助专项

作者简介：王云美（1978—），男，博士研究生，研究方向为技术创新与风险投资．

第6期王云美等：传统企业如何转型为创新型企业：理论模型与宝钢案例97物质资源逐渐失去异质性特征，而知识资产（其中以专利、版权、商标、技术秘密等知识产权为核心）作为

［3］其异质性特征逐渐突出，成为现代经济条件下企业竞争优势的主要来源．创新型企业就是随创新产出，

着经济发展而出现的、以知识资产作为主要竞争优势来源的新型企业．

1．2企业商业模式

商业模式是描述企业与顾客、供应商、合作伙伴等创造、传递并获取价值的逻辑框架［8-9］．企业商业模式的核心包括价值主张、核心资源和能力、内部价值链和外部价值网络：价值主张是企业针对目标顾客提供的差异化产品或服务，核心资源和能力是支撑企业差异化产品或服务的物质基础，内部价值链是企业创造、保持、利用核心资源和能力以生产和传递差异化产品或服务的系统性安排，外部价值网络是企业为

［9-10］．由此可见，商业模式是创造、保持、利用核心资源了创造和传递价值而与合作伙伴达成的合作关系

而企业战略是企业寻求、保持和利用持续竞争优势的整和能力以创造和传递产品或服务的系统性安排，

体长远计划，所以商业模式是公司战略的具体化；另一方面，企业各个部门执行的具体商业流程是公司价值创造逻辑的具体化实施，可见企业商业模式高于具体商业流程［9］．商业模式介于企业战略和具体商业活动流程之间，它使企业实现了创造、保持和利用持续竞争优势，并规范着具体商业流程的实施．

1．3企业商业模式演变

近代世界经济发展过程中，世界经济中心不断变迁，作为经济主体的企业，其持续竞争优势和商业模

按照时间顺序依次如下式也随之发生重大演化，［11］．①英国，工业革命时期．当时，原材料质量与机械设

［11-12］备性能不稳定，设备性能和工人操作技能对企业稳定生产、保证产品质量极为关键

发改进设备性能，完善操作技巧；企业通过雇佣工匠来利用这些创新成果［11］．当地社区工匠自．②美国，20世纪前半页．美国交通发展打破地域限制，形成庞大的全国市场，但美国缺乏熟练技术工人，发展大规模机械化制造能力

［11］成为企业发展的关键．企业建立实验室，雇佣受过专业教育的人员，进行专业化技术研发，前期是科学

［12］后期形成项目导向的研发模式，获得大规模机械化制造技术和生产能力．③日本，家领导的研发模式，

第二次世界大战后．日本企业发展核心技术、精益生产等技术与管理能力，不断推出高性能、低成本的新

成功打入国际市场产品，［7，11］［11］．企业实施岗位轮换和终生雇佣制等，促使全体员工参与创新活动；采取

［12］加速学习、并行开发等方式促进技术创新．④美国，新经济时期．以硅谷企业为典型代表．这些企业通

联合科技人才和管理人才，专注于核心技术研发，通过合作创新、购买专利、过引进风险投资和股权激励，

交叉许可等方式充分利用外部知识产权；放弃制造等低附加值环节，通过合作、专利许可和出售等途径，

［10-11］．充分整合网络资源，实现知识产权的商业化

在上述近代经济中心变迁过程中，持续竞争优势从制造能力变迁到核心能力，再变迁到知识资产；而

再变企业创造和利用竞争优势的价值逻辑框架也从利用内外部既有技术资源变迁到建立内部创新能力，

迁到知识产权经营．这种变迁的结果是产生了主要依靠创新和经营创新产出而生存发展的创新型企业．

1．4创新型企业及其商业模式

创新型企业是传统企业演变的产物，是与传统企业相比较而言的．从经济学角度看，传统企业是接受既定的技术与市场条件、按照边际成本等于边际收益的原则进行生产决策的企业，而创新型企业是不断

［1］突破技术与市场限制条件、发展新型生产能力并追求其经济价值的企业．从管理学角度看，传统企业是

依靠垄断市场、复制老产品、控制资源等方式而赢利、生存、发展的企业，创新型企业是依靠新产品、新服

［2］新流程而赢利、生存、发展的企业．务、

现代经济条件下，创造、利用知识资产并获取经济价值是创新型企业的核心价值活动

相关的核心价值活动包括知识资产的清点、监测、规划、取得、创造、保护、应用、发展等［3］．与知识资产［13-15］．然而，从创新

不仅仅需要新技术研发上的突破，更需要研发、生产、销售到售后服务等整个价值链环节的配中获利，

［16］［12，17］．因此，合；还需要企业在价值观念、组织结构、产业配套等方面进行根本性变革当前研究需要进一步从知识资产、尤其是知识产权角度揭示创新型企业从技术创新产生知识产权到获取知识产权经济价值全过程的价值逻辑框架．

在上述研究基础上，本文将以近代世界经济中心变迁过程为基础，分析不同历史阶段下企业创造和

98研究与发展管理第24卷利用持续竞争优势的核心价值活动模式，分析这些模式演变与持续竞争优势演变的内在关系，建立传统

并揭示现代经济条件下的创新型企业商业模式．企业向创新型企业演变的过程模型，

2

2．1传统企业向创新型企业演变的理论模型企业持续竞争优势与商业模式的演变关系

从近代世界经济中心变迁过程来看，各阶段企业持续竞争优势与商业模式如下表1所示．

表1近代经济发展各阶段企业持续竞争优势与其商业模式的对应关系

Tab．1Thecorrespondencebetweensustainablecompetitiveadvantagesand

businessmodelsinthemoderneconomydevelopment

内容

持续竞争优势

商业模式英国工业革命制造能力1：稳定生产，提高质量技术管理：利用社区

工匠创新美国20世纪前半页制造能力2：大规模制造能力创新管理1：设立实验室等部门日本第二次世界大战后核心能力：核心技术和组织能力创新管理2：技术引进+全员创新美国新经济知识资产：核心知识产权知识产权经营：整合网络资源

20世纪前半页，美国企业的大规模制造能力可视为英国工业革命时期制造能力的延续和发展，因此近代经济发展史中持续竞争优势的发展过程可视为制造能力、核心能力、知识产权3个阶段；同时，该时期企业设立专业技术研发部门是近代史上企业开展自主技术创新的起点，随后发展成为全员创新以及后来的开放式创新，因此企业商业模式的发展过程可视为技术管理、创新管理、知识产权经营3个阶段．

20世纪前半页，美国企业持续竞争优势的外在表现是拥有大规模制造能力，这与英国工业革命时期

该技术其实是一种重要的核心能力，这的企业具有相似之处；但美国企业本质是拥有了大规模制造技术，

与日本在第二次世界大战后崛起时期的企业具有相似之处．所以，该时期美国企业持续竞争优势与商业模式的对应关系实际上是“利用技术管理建立制造能力”模式的突破，又是“通过创新管理建立核心能力”模式的萌芽．

从表1可以看出，利用内外部既有技术资源的技术管理模式，只能支持以制造能力为基础的持续竞争优势，而不能支撑更高级的持续竞争优势；充分运用内外部创新资源的创新管理模式，不仅能支撑制造能力为基础的持续竞争优势，而且能支撑核心能力为基表2企业持续竞争优势与商业模式的础的持续竞争优势，但是不能支撑以知识资产为基础的

持续竞争优势；只有充分利用价值网络创新、知识产权

和互补资产资源的知识产权经营模式，才能支撑以知识

资产为基础的持续竞争优势．因此，按照持续竞争优势

可将企业持续竞争优势与商业模式的演变演变的过程，

划分为3个阶段，如表2所示．

2．2传统企业向创新型企业演化的三阶段模型

综合已有研究成果，从核心资源和价值活动角度，将上述演化过程总结为3个阶段，如图1所示．

第一阶段：技术管理．该阶段企业主要通过提高制造能力建立持续竞争优势．商业模式的核心是从外部获得技术资源，进行技术消化和吸收，提高制造能力．技术资源包括先进设备、技术资料（包括专利、版权、技术秘密、操作手册等）、技术人才等．主要的技术管理活动有：①清点，即调查企业内外部的技术资源；②监测，即跟踪市场和技术动态，掌握技术发展趋势；③规划，即在清点和监测的基础上，确定企业技术需求与技术获取方案；④引进，即实施规划方案，获得技术资源；⑤吸收，即对引进技术资源进行消化吸收，与企业现有系统整合，提高制造能力．

第二阶段：创新管理．该阶段企业主要通过建立数个关键技术、组织、价值传递等能力而获得持续竞争优势．商业模式的核心是实施系统化创新，建立和保持关键共性技术能力，持续进行产品创新、服务创3阶段发展模型Tab．2Thethree-stagemodelofsustainablecompetitiveadvantagesandbusinessmodels内容持续竞争优势商业模式第一阶段制造能力技术管理第二阶段核心能力创新管理第三阶段知识资产知识产权经营

第6期王云美等：传统企业如何转型为创新型企业：理论模型与宝钢案例99新、流程创新．创新资源包括实验设施、研发团队、组织结构、社会资本和知识产权等．创新管理是技术管

其主要活动有：①创新规划，即根据企业战略，通过企业技术的清点、监测和规划，确定企业技理的发展，

术创新方向和路径，是技术管理的扩展；②内部创新，即主要依靠企业研发资源和能力开展技术创新；③外部购置，即通过购买外部创新成果，通过消化吸收和模仿创新等途径掌握引进技术；④产学研合作，即通过与高校、科研机构、企业等合作进行技术创新；⑤研发联盟，即通过与竞争对手、合作伙伴、上下游企业等合作进行技术创新．

第三阶段：知识产权经营．处于该阶段的企业主要通过积累和利用知识产权获得持续竞争优势．其商

充分利用网络资源获取知识产权，整合产业网络资源实现知识产权业模式的核心是以自主创新为基础、

经济价值．知识产权主要包括专利、版权、商标和技术秘密等．

知识产权经营是技术管理和创新管理的发展，主要活动有：①规划，即根据企

业战略，通过知识产权清点、评估、

监测等，确定企业知识产权的发展

目标与实现路径，是技术管理的扩

展；②保护，即以法律、专利组合、

技术秘密等方式防止对手侵犯企

业核心知识产权与技术发展路径；

③发展，即以知识产权并购、技术

创新、交叉许可等方式促进企业知

识产权资源向更优化方向发展，是

创新管理的扩展；④利用，即实现

一是通过自知识产权的经济价值，

身的互补资产对知识产权进行商

业化，例如内部推广、内部创业等；Fig．1图1企业商业模式三阶段演化模型Thethree-stagemodelofthebusinessmodeevolution二是利用合作伙伴的互补资产对

知识产权进行商业化，包括许可、出售、风险投资等途径．

3

3．1宝钢集团建立创新型企业的案例研究研究方法

企业商业模式三阶段演化模型与现代创新型企业商业模式是通过理论研究和历史比较分析而归纳得到的理论模型．如果某个企业能够完整经历从传统企业向创新型企业演化的过程，该过程应该能够体现上述理论模型的基本特征．验证要点主要包括：①验证企业持续竞争优势是否符合从制造能力到核心能力再到知识产权的演变过程；②验证企业商业模式是否符合从技术管理到创新管理再到知识产权经营的演变过程；③揭示创新型企业技术管理、创新管理、知识产权经营的具体模式．

案例研究适用于具有如下特征的研究问题：①处于真实社会条件下；②研究对象与背景边界模糊；

［18］③相关变量很多；④需要依靠多种类型的数据来验证论点；⑤理论框架有助于指导数据采集与分析．

因为企业商业模式演化三阶段模型包含变量较多，实际企业的商业模式因所处行业、技术、发展阶段等不同而存在很大差异，所以本研究适合采用案例研究方法进行实证分析．通过广泛收集深度相关资料，进行多角度分析，充分揭示研究对象商业模式演变是否符合该模型，揭示其商业模式的独特之处．

）建立创新型企业的过程为例进行实证研究，本文以宝山钢铁集团（以下简称“宝钢集团”主要有如

下原因：①宝钢集团成功实现了建立创新型企业的目标，符合创新型企业的定义；②宝钢集团自成立以来经过了多次重大发展阶段，具备验证演化模型的要求；③关于宝钢集团的研究资料比较丰富，有利于数据采集、分析和验证，提高研究信度和效度．

本案例研究围绕公司战略和实现该战略的关键价值活动采集数据．这是因为：①公司战略是企业建立和保持持续竞争优势的长期安排，体现了公司认定的核心异质性资源和能力；②商业模式是创造、保持

100研究与发展管理第24卷和利用核心资源和能力的价值创造逻辑框架，关键价值活动及其安排是商业模式的具体表现．因此，本文

关键价值活动及其安排来验证三阶段演化模型．通过宝钢集团各阶段公司战略、

本次案例研究主要工作如下：①围绕实证要点收集宝钢集团相关二手资料，包括公司年报、公司出版物、公司年鉴、公司内部资料、学术论文、报纸等类型，整理出宝钢集团建立创新型企业过程草稿；②与宝钢集团高层管理者进行面对面访谈，验证二手资料并补充相关资料，访谈首先请对方自由阐述宝钢集团建立创新型企业过程，其次讨论自由阐述阶段没有提到的、但在三阶段演化模型中有的内容，请对方判断

并适当补充相关内容；③在形成案例报告草稿之后将其反馈给访谈对象，征求修改意见．上述是否重要，

工作成果都反映在最终的案例报告中．

3．2案例报告：宝钢集团商业模式演变过程

宝钢集团是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁联合企业．2006年宝钢集团被确定为首批中国国家创新型企业试点企业；2010年宝钢实现营业收入2730亿

《财富》元，利润总额达到242亿元；完成钢产量4450万吨/年，位列全球钢铁企业第三位；2010年被杂志

“全球最受尊敬企业”，在全球金属行业中排名第六；连续八年进入《财富》杂志公布的世界500强评选为

2011年排名第212位．宝钢集团从1978年成立到现在，企业，发展过程可以大致分为引进消化吸收阶段、“精品”战略阶段和知识产权经营探索阶段．各个阶段战略目标和实施模式简要介绍如下．

3．2．1引进消化吸收阶段这个阶段主要指从1978年12月宝钢一期工程开工到2000年6月宝钢三

实现高档钢材的进口替代．重期工程建成．战略目标是建成具有同期国际先进技术水平的大型钢铁企业，

技术、装备进行判别、选择、引进、消化、吸收，确保各期建设工程顺利投产和设要工作是对国际先进工艺、

备国产化．宝钢集团采取了如下措施：①建立专家决策委员会，分析技术发展趋势，制订宝钢集团的战略和技术发展规划；②坚持设备与技术同时引进的原则，引进全套设备和技术资料，奠定了技术资源基础；③建立中心实验室等技术机构，消化吸收引进的工艺技术，跟踪国际技术发展趋势，研发新产品和工艺等；④组建技术联合攻关小组，通过出国考察、培训、研讨等方式，真正掌握引进技术；⑤开展职工技术经济创新活动，通过职工合理化建议、自主创新管理、技术攻关小组等活动，持续改进现场技术．

宝钢集团的第一、二、三期工程分别采取了不同的技术引进模式［19］：一期工程是成套引进，由新日铁

全面负责总体设计和设备制造，国产化率仅占12%；二期工程采用“外商负总责、合作设计、公司总承包，

合作制造、技术转让”的方式引进关键设备和主要设备，国产化率占61%；三期工程则基本上实现了“点菜式”引进，工程设计以宝钢集团为主，由国内负责总成，只在关键设备上从国外引进，国产化率达到80%以上．

3．2．2“精品”战略阶段这个阶段主要是指从1998年宝钢集团联合重组开始到2007年．“精品”战略

石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高效建筑用钢等六大类产品的是指把宝钢建成中国最大的汽车用钢、

精品生产基地，成为中国钢铁行业新技术、新工艺及新材料研发基地．主要任务是大力发展钢铁精品，完

挖掘潜力；推进清洁生产，降低能源消耗，全面提升钢铁主业综合竞争能善产品结构；提高工艺装备水平，

战略本质上是建立和积累宝钢集团在先进钢铁品种和制造工艺方面的核心技术和生产能力，力．“精品”

能快速推出适应市场需要的新型钢铁产品．宝钢集团实施“精品”战略已经与国际钢铁企业形成了直接竞争，宝钢集团只有通过自主创新才能获得重大新产品和新工艺技术．为此，宝钢集团在前阶段形成技术

“开放式自主集成创新体系”，创新能力基础上，进一步建立了如图2所示［20］．

在该创新体系中，研究开发体系以宝钢研究院为主体，通过“产学研”与“产销研”等组织方式，结合

联合高等院校和科研机构等外部资源，以客户需求为导向，重点支撑公司各子公司技术中心和现场力量，

新材料、新技术、新工艺的研发；工程集成体系以工程建设为载体，集中公司内外的制造工艺、设备开发与

、“一贯制”设计、工厂设计、设备制造与安装、生产准备技术开发、工程管理等技术资源，重点支撑公司新

建和改造工程项目，将技术创新成果顺利转化为生产能力；持续改进体系通过集合生产现场技术、操作、设备、管理等基层力量，重点围绕生产工艺改进、产品质量攻关、设备功能完善、生产成本降低等工作，进行持续改进创新，不断提高企业技术和管理水平．

第6期王云美等：传统企业如何转型为创新型企业：理论模型与宝钢案例101

Fig．2图2宝钢集团开放式自主集成技术创新体系TheBaosteelopensystemofendogenousandintegrativeinnovation

《宝钢集团技术创新体系发展纲要》资料来源：根据宝钢集团2006年整理所得

3．2．3这个阶段从2006年设定知识产权战略至今．宝钢集团从知识产权保护、技术竞争和技术贸易的实际工作中逐渐认识到，自主知识产权是现代经济条件下企业的核心资源．从知识产权经营的探索阶段2006年起，宝钢集团将知识产权明确列入年度经营总目标；在2007—2012年战略目标中明确提出“拥有

；2008年制订了《宝钢知识产权战略》重大核心技术的自主知识产权”蓝本，明确提出将知识产权战略作

“实物产品输出和无形资产输出并为企业战略的重要组成部分，建立以知识产权为主线的管理体系，开创

重”的综合经营态势

．

宝钢集团知识产权工作突破了

形法律保护和技术贸易的简单模式，

、“创新引导”、成了涵盖“IP积累”

“权益抗争”、“价值实现”四方面协

调发展的扩展式知识产权经营模式．

在图3所示的扩展式知识产权经营

IP积累模块通过催生广大职模式中，

工的创意、将隐性知识转化为显性知

识、将零散知识整理集成系统化知识

体系等方式，把技术资源知识产权

积累知识产权存量；创新引导模化，

块通过运用知识产权分析工具确定

创新战略、选择创新课题、调配创新图3宝钢集团扩展式知识产权经营模式Fig．3TheBaosteelextendedsystemofIPoperation

《宝钢知识产权战略蓝本》资料来源：根据宝钢集团2008年等资料整理所得

资源等活动，引导技术创新，提高创新质量；权益抗争模块通过专利申请、专利组合、技术秘密等方式取得创新成果的法律保护，通过跟踪、监控、化解等手段保护已有市场，通过在目标区域进行知识产权申请和保护工作，限制竞争对手恶意竞争，开拓目标市场；价值实现模块通过将知识产权在内部推广、对外贸易、产业孵化等方式，获取知识产权的经济价值．知识产权在集团内部不同单位之间的推广应用，简称“技术

；知识产权的对外许可，“技术贸易”；以知识产权为基础培育新企业，推广”简称实现产业化，简称“技术．孵化”

，“技术输出”实践表明尽管增长速度很快，但是对宝钢集团总体利润贡献很小，每年技术贸易额占

总营业收入比例不超过0．5%；另外，目前经济法律环境不能保障技术贸易获得足够的经济回报，核心技术输出则直接损害公司产品竞争力，所以技术贸易前景有待检验．宝钢集团不具备技术孵化所需的产业

102研究与发展管理第24卷园区政策与配套条件，技术孵化难度比较大．“技术推广”则在宝钢集团内部得到了广泛应用，通过在子

2007年宝钢集团正式确迅速提升目标生产线的整体技术水平．因此，公司间进行产线级整体技术移植，

“精品+规模”“新建为主”“兼并重组与新建相结合”的战略，规模扩张方式从以前的转变为的方式．定了

宝钢集团先后收购了八一钢铁、广东钢铁、宁波钢铁等公司，并利用技术推广机制，把宝钢集团的先进产品和工艺技术以及管理模式迅速覆盖到被收购企业，在短时间内形成大规模精品钢材生产能力，满足了当地市场需求，获取了良好的经济收益．

3．3

3．3．1案例分析宝钢集团商业模式演化过程分析在引进消化吸收阶段，宝钢集团的战略是建成具有同期国际先进技术水平的大型钢铁企业，其本质是形成同期国际先进水平的制造能力；在“精品”战略阶段，宝钢集团的战略是建成六大类高档钢材产品的精品生产基地，成为中国钢铁行业新技术、新工艺及新材料研发基地，其本质是建立六大类钢铁产品技术和制造工艺能力；在知识产权经营探索阶段，宝钢集团的战略是拥有自主知识产权和强大综合竞争力，其本质是以核心知识产权为核心资源进行经营．所以，宝钢集团战略变化过程符合持续竞争优势从制造能力、到核心能力再到知识产权的演进．

相应地，在引进消化吸收阶段，宝钢集团进行技术规划、技术购买、技术跟踪、技术攻关、持续改进等

“技术管理”活动，基本符合的主要特征；在“精品”战略阶段，建立了研究开发、工程集成、持续改进相结

、“产销研”、充分开展“产学研”工程研发、现场持续改进等多种技术创合的开放式自主集成创新体系，

“创新管理”、“创新引导”、基本符合的主要特征；在知识产权经营探索阶段，形成了涵盖“IP积累”新，

“权益抗争”、“价值实现”“知识产权经营”四方面协调发展的扩展式知识产权经营模式，基本符合的主要特征．所以，宝钢集团商业模式变化过程符合从技术管理到创新管理再到知识产权经营的演进．

3．3．2宝钢集团当前商业模式评价宝钢集团的技术管理构建了信息和知识平台，成立了情报中心，以专家决策委员会为主体，组织开展前瞻性、战略性技术分析和策划，确定公司技术发展战略和规划；创新

“产学研”、“产销研”、管理以研究开发、工程集成、持续改进相结合的研发体系，通过实施工程集成、现场

在重大关键技术、工程集成技术、现场生产技术等方面不断获取知识产权；知识产持续改进等创新活动，

权经营以内部推广为主，以技术贸易为辅，以技术孵化为补充，充分实现知识产权的经济价值．

然而，宝钢集团还没有完全形成以知识产权主导企业发展、整合产业价值网络资源的态势，主要表现为：①生产销售等环节仍然是集团管理的重心，技术创新和知识产权等职能在公司的重要性和主导性不够突出；②技术创新体系建立时间较短，创新基础较差，拥有核心技术和知识产权较少，高新技术产品竞

主要以集团内部技术推广为主，技术贸易占争优势不够明显；③实现知识产权经济价值的途径不够丰富，

整体收入比重很小，技术孵化效果较差．因此，从整体上判断，宝钢集团商业模式还是处在以核心能力为主要竞争优势的创新管理模式向知识产权经营模式转变的过渡阶段．

3．3．3宝钢集团商业模式的未来发展企业实现知识资产经济价值的途径受到技术特性、外部环境、互补资产等因素制约．对于默会性的、不可观察的、系统性的知识资产，复制和模仿难度大，容易形成持续竞

拥有专利等较强保护的知识产权，可以通过市场交易获得经争优势；对于在完善有效的法律制度环境下、

济价值．互补资产的议价能力则决定了知识资产拥有者从全部价值增值中获得的份额［3］．对于钢铁行业，研发成果主要以工艺流程为主，以技术秘密等方式存在，知识产权法律保护力度不强；生产和销售渠道等

中国知识产权纠纷执行难度比较大，整体上不利于钢铁行业知识产权的互补资产的议价能力很强．此外，

市场交易，内部商业化是实现其知识产权价值的主要方式．

可以预见，在上述不利因素持续存在的情况下，宝钢集团仍将维持“精品+规模”战略，通过技术创

保持在高档钢材上的技术优势，同时不断进行兼并与收购，利用内部技术推新不断推出新品种与新工艺，

广机制提升被兼并企业的高档钢铁产能，获取技术创新的经济收益；当兼并收购达到极限之后，宝钢集团将会持续进行技术改造，周而复始淘汰落后钢铁产能并形成高档钢铁产能，收获技术创新的经济利益．只有当上述不利因素消除之后，宝钢集团才有可能完全以知识产权经营为核心，通过专注于研发等核心环节，充分采用市场交易、技术孵化等多种途径实现知识产权经济价值．

第6期王云美等：传统企业如何转型为创新型企业：理论模型与宝钢案例1034

4．1相关讨论基于知识资产的创新型企业商业模式

传统企业向创新型企业演化的三阶段模型说明，创新型企业是传统企业商业模式演化的结果，同时又与传统企业商业模式有重大区别．传统企业以耗费资源为代价，以有效利用物质资源、使其转化为产品与服务的传统经营；而创新型企业注重有效创造和利用知识资产，将知识资产转化为产品与服务的知识

其直接后果是耗费自然资源和破坏人类赖以生存的生态环境；知识资产经营．传统经营是资源经营模式，

资产经营通过创造知识资产并将之在产业价值网络中付诸实际，创造了新型生产力，优化了资源利用模式，推动了整个产业价值网络发展．

在企业商业模式从技术管理到创新管理，再到知识产权经营的演变过程中，每个阶段都以前阶段模式为基础，发展出新价值活动结构，所以创新管理包含有技术管理，而知识产权经营则包含有创新管理．对于现代经济条件下的创新型企业，技术管理、创新管理、知识产权经营共同构成了企业知识产权管理系

“企业需要什么技术”问题，创新管理解决“如何满足技术需求”问题，而知识产权经营统．技术管理解决

“如何充分实现技术的经济价值”解决问题．三者构成了企业从确定技术需求、进行技术研发到实现新技术的经济价值的全过程管理模式．知识产权管理系统是现代创新型企业商业模式的具体表现形式．现代

由创新管理引发知识产创新型企业的实际运行正是该系统的动态运行过程：由技术管理引发创新管理，

在知识产权经营过程中发现新的技术需求，引发新一轮技术管理，从而再次进入“技术管理—创权经营，

新管理—知识产权经营”的循环．在这种相互支撑、层层递进、循环往复的动态过程中，企业知识资产的数量和质量得到优化和提升，从而形成了以知识资产为核心资源的持续竞争优势．

4．2创新型企业的培育路径以及宝钢案例的启示

根据企业商业模式三阶段演化模型，现代经济条件下，传统企业向创新型企业转变主要有两种路径：一是按照循序渐进的方式建立创新型企业，即先建立以技术管理支撑制造能力的商业模式，再建立以创新管理支撑核心能力的商业模式，最后建立以知识产权经营的商业模式；二是按照跨越式发展的方式建

即根据现有的创新资源与能力，结合产业技术经济基础，通过直接投资、兼并重组等方式立创新型企业，

建立以知识产权经营为核心的商业模式．

建立创新型企业，首先不能将工作局限于提升技术吸收、研发、知识产权等微观层面的能力，而要高度重视企业整体商业模式建设．首先要明确企业持续竞争优势，然后建立相应技术管理、创新管理、知识

每个阶段都制订了明确的公司战略，确立了关键的产权经营等模式．宝钢集团建立创新型企业的过程中，

建立了支撑公司战略和持续竞争优势的商业模式，从而在整体模式层面保证了研发、生产、销竞争优势，

相互支持，实现了从研发到利润，再从利润到研发的正循环．售等全部价值链环节相互协调、

在选择创新型企业培养路径上，要综合考虑企业技术、产业特征、社会经济条件等因素．对于技术生

互补资产议价能力高、技术复制或模仿难度大、外部知识产权保护力度弱的产业，企业需要遵命周期长、

循循序渐进原则，在企业依次建立各阶段商业模式的过程中，积累研发、生产、销售等各个环节的资源和能力，逐步向基于知识资产的创新型企业商业模式转变．宝钢集团案例为此类企业提供了借鉴经验．而对

互补资产议价能力弱、技术透明度高、外部知识产权保护力度大的产业，企业可于那些技术生命周期短、

以跨越互补资产等积累阶段，直接建立专注于研发和通过整合网络资源实现知识产权经济价值的商业模式．例如，信息产业类和生物制药行业的很多企业就采取了跨越式发展路径，有待进一步研究．

4．3企业商业模式三阶段演化模型的适用条件与宝钢集团的特殊历史背景

本文没有考虑产业和技术特征等因素对企业商业模式变迁的影响．实际上，钢铁、化工、能源等产业的技术周期很长，互补资产的议价能力很强，企业商业模式发展过程比较符合本理论模型．而信息、纺织等产业则明显不同，因此企业商业模式发展过程可能具有独特性，有待进一步研究．此外，本文没有揭示在具体环境下企业建立持续竞争优势和商业模式所需要的条件．就目前商业模式研究来看，建立成功商业模式的必要条件包括：①一定的资源基础；②设计价值创造与价值获取的可行回路；③与顾客、合作伙

104研究与发展管理第24卷伴、竞争对手等建立帕累托最优关系等．任何企业都需要结合自身能力和外部条件，在满足各种约束条件

建立和完善自身商业模式．的情况下，

宝钢集团成功建立创新型企业，尤其是成功实现技术引进、消化、吸收、再创新，有其特殊的历史背

项目获得中央财政拨款，集中全国钢铁产景．①建设宝钢集团是中国改革开放初期中央政府的重大决策，

业研发、技术、工程、建设等相关人力，得到项目所在地上海政府的全力支持，因此具备强大的资源基础；②当时中国经济发展急需大量高档钢材，但国内生产能力匮乏，同时对外开放程度很低，因此市场需求巨大，而且几乎不存在竞争；③当时世界经济处于低谷，日本、德国等国钢铁产业生产能力过剩，亟需获得资

愿意向中国出口比较先进的钢铁生产设备和技术；④钢铁产业技术更新换代周期长，有较长时间窗口金，

开展引进技术的消化吸收工作．所以，宝钢集团能够引进先进技术，建立研发队伍，以较短时间实现技术消化吸收，形成技术研发到商业化的正循环．与宝钢集团相比较，当前市场经济条件下大部分普通企业难以同时具备如此多的有利条件，这些企业建立相应的商业模式以及启动向创新型企业转化的过程将更加具有挑战性．因此，有必要进一步研究建立商业模式和启动商业模式转化的必备条件．

5结论、建议与展望

随着企业持续竞争优势来源从制造能力向核心技术能力乃至知识资产演进，企业商业模式相应从技术管理模式向创新管理模式，直至知识产权经营模式演变．现代创新型企业是以知识资产为核心资源，以创新为核心价值活动，以知识产权为主要经营对象的现代企业类型，其商业模式包含技术管理、创新管理和知识产权经营三部分，是经济全球化和信息化条件下最具创新能力的企业形态．

对于试图走创新之路的企业，首先需要确定持续竞争优势，建立适当的商业模式；其次需要时刻关注持续竞争优势和商业模式的变化，通过商业模式升级进行更高层次竞争．对于试图培育大批创新型企业

应完善知识产权交易市场等公共服务，健全知识产权法律等社会基础制度，为企业向基于知识资的国家，

产的创新型企业转化创造外部条件．

本研究发现以下问题有待继续研究：①本文采用单个案例研究，实证力度稍显不足，需通过跨案例研究提高理论模型的信度和效度，并揭示技术、产业、社会等因素对创新型企业类型和演变的影响；②现代创新型企业商业模式中包含的技术管理、创新管理、知识产权经营模块因产业技术经济条件不同而存在多种具体类型，有待进一步研究；③现实经济发展过程中，不同经济体、产业、企业的持续竞争优势和商业模式及其演化过程存在多种类型，对此问题的研究可为培养创新型企业提供借鉴．

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HowDoConventionalEnterprisesTurnintoInnovative

Ones：TheoreticalModelandBaosteelCase

WANGYun-mei1，SIChun-lin1，XIAFan1，LEEKing-Lien2

（1．SchoolofManagement，FudanUniversity，Shanghai200433，China；2．DepartmentofElectro－Optical

Engineering，NationalTaipeiUniversityofTechnology，Taiwan10608，China）

Abstract：Inthehistoryofeconomydevelopment，sustainablecompetitiveadvantagesevolvedfrommanufacturecapa-bilitytocorecompetenceandknowledgeassets．Withthechangesbusinessmodelsofenterprises，itresultsinthefor-mationofmoderninnovativeenterpriseswhichrelyoninnovationtomakeprofits，survive，anddevelop．Basedonanal-ysisoftheevolution，athree－stagemodelofinnovativeenterprisesevolutionisproposed．Basically，theevolutionmodelconsistsofthefirststageoftechnologymanagement，thesecondstageofinnovationmanagement，andthethirdstageofintellectualpropertiesoperation，allofwhichformthegeneralbusinessmodelofinnovativeenterprises．Thehy-pothesesaretestifiedbythecasestudyontheevolutionofBaosteelGroupCorporation．Thepoliciesoffosteringinnova-tiveenterprisesaresuggestedthereafter．

Keywords：innovativeenterprise；businessmodel；evolutionarymodel；knowledgeassets；sustainablecompetitivead-vantage

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