组织行为学复习资料

组织行为学复习资料

P25 组织行为学研究中常用的技术方法：（一）调查研究方法：交谈法和问卷法 （二）实验方法：霍桑试验 （三）数量统计方法 （四）理论模型方法 P43 需要的含义；需要是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起个体缺乏某种东西的状态。

P44 动机的含义：动机的原意是引起动作。心理学上把一起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机。 P47 激励的模式（需要、动机与行为之间的联系）： 动机 刺激（内外诱因）个体需要 行为 目标 反馈

P49 价值观包括内容和强度两种属性。

内容属性说明某种方式的行为或存在状态的重要程度，强度属性表明其重要程度。

P50 价值观的分类

（一）斯普朗格尔的价值观分类：（六大类） （1）理性价值观，以知识和真理为中心，强调通过理性批判的方式发现真理； （2）唯美的价值观，以形式和谐为中心，强调对审美、对美的追求； （3）政治性价值观，以权力、地位为中心，强调权力的获取和影响力； （4）社会性价值观，以群体、他人为中心，强调人与人之间友好、博爱； （5）经济价值观，以有效、实惠为中心，强调功利性和实务性，追求经济利益；

（6）宗教性价值观，以信仰、教义为中心，强调经验的一致性及对宇宙和自身的了解。

（二）罗克奇的价值观调查

第一种类型称为终极价值观，指的是一种期望存在的终极状态，是人一生中希望实现的最根本的目标。

另一种称为工具价值观，指的是人喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段。 P56 感觉与知觉的区别于联系：感觉和知觉的共同点在于，二者都是直接作用于感官的当前事物在人脑中的反映，所产生的主观映像都是具体的感性形象。感觉和知觉的区别在于，感觉反映事物的个别属性（如形状、色泽、气味、温度等），知觉则是对事物各种属性、各个部分及其相互关系的综合的整体的反映过程。感觉和知觉又有联系，感觉是知觉的成分，是知觉的基础；知觉是在感觉之上产生的，它依赖于人脑中储存的一系列感觉信息组合，没有感觉，就不会有知觉。 P57 社会知觉的分类：

1.对人的知觉：对人的知觉是指通过对他人的外部特征的知觉，借以了解其动机、感情、意图的认识活动。人的外部物质特征主要包括容貌、穿戴、仪表、风度、举止、言谈等。

2.人际知觉：人际知觉指对人与人之间关系的知觉。它主要以人的交际行为

为知觉对象，对人们交往中的动作、表情、态度、言语、礼节等进行感知。 3.自我知觉：自我知觉是指一个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态的自我感知，是自己对自己的看法。

4.角色知觉：角色知觉是指对人们所表现的社会角色行为的知觉。 P61 社会知觉中的若干效应：

（一）第一印象效应（首因效应）：第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一个印象。它能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉。如果在对一个人的知觉过程中，某人给我们留下了比较美好的第一个印象，这种印象就将影响到以后我们对他（她）的知觉；反之亦然。

（二）晕轮效应：晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。 （三）近因效应：近因效应是指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响。它和首因效应正好相反。一般来说，在知觉熟悉的人时，近因效应起较大的作业；在知觉陌生人时，首因效应起较大的作用。

（四）对比效应：对比效应是指在知觉过程中，我们对人的评价不是孤立进行的，而是通过对我们最近接触到的其他人进行比较做出的。

（五）与我相似的效应：人们倾向于喜欢那些与自己相似的人，这是生活中的一个常见现象。

（六）严格、宽大与平均倾向：在绩效考评中，有的管理者过度严厉，对所有的下级评价都低；有的管理者宽大无边，对所有的下级都评价偏高；也有管理者对所有的下级评价都在平均水平。这种倾向会导致评价机制的歪曲，导致激励失败。

（七）定型效应（定式效应）：定型效应是指人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响的效应。 P65 态度的含义：态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。

态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感和意向。

认知、情感和意向三者之间的关系：态度的三种成分之间的关系是复杂的。一般情况下，三者是协调一致的。

P67 认知失调理论：认知失调理论是列昂·费斯廷格提出的。认知失调指个体可能感受到的两个或多个态度之间或者他的行为和态度之间的任何不和谐。 P71 组织承诺与好绩效、低离职率和低缺勤率之间有正相关关系，组织承诺的预测结果比工作满意度要好，因而值得管理者们加以注意。 P79 四种气质的分类：

多血质的一般特征是：情绪兴奋性高，思维言语动作敏捷，心境变化快但强度不大，稳定性差。活泼好动，富于生气，灵活性强。乐观亲切，善交往，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力。不随意反应性强，具有可塑性。外倾性较强。

黏液质的一般特征是：情绪兴奋性和不随意反应性都较低，沉着冷静，情绪稳定，深思远虑，思维言语动作迟缓。交际适度，内心很少外露，坚毅执拗，淡漠，自制力强。感受性较低而耐受性较高。内倾性明显。

胆汁质的一般特征是：情绪兴奋性高，反应迅速，心境变化剧烈，抑制能力较差。易于冲动，热情直率，不够灵活。精力旺盛，动作迅猛，性情暴躁，脾气倔强，容易粗心大意。感受性较低而耐受性较高。外倾性明显。

抑郁质的一般特征是：感受性很强，善于觉察细节，见微知著，细心谨慎，敏感多疑。内心体验深刻但外部表现不强烈，行动迟缓，不活泼。易于疲劳，疲劳后也易于恢复，办事不果断和缺乏信心。内倾性明显。 P81 性格的含义：性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。简单地说，性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。

P82 荣格的向性说：荣格以精神分析的观点来划分的性格类型学说，主要是将人的性格分内向型和外向型两种。 P83 五维度模型（“大五”人格模型）：

1.外向性指个体喜好社交的倾向性。一个人善于社交、言谈得体、大方自信，就是外向性；而在社交中表现羞怯、腼腆，就显示出内向性。 2.随和性：随和性描述一个人随和、合作和信任方面的特点。

3.责任心：描述一个人责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。（预测人的行为最有价值的一个） 4.情绪稳定性：情绪稳定性指个体情绪稳定的程度。它描述一个人是倾向于平和愉快、沉着冷静、富于安全感，还是倾向于紧张压抑、焦虑失望、没有安全感的人格维度。

5.经验开放性：经验开放性指个体是否有好奇心、愿意吸收新的经验、富于幻想、兴趣广泛及对差异的敏感性等特征。 研究结果表明，外向性可以预测管理和销售职位的工作绩效；随和性得分高的人在需要大量群体合作的情境中表现出色；责任心和情绪稳定得分高低可以预测工作绩效；经验开放性在预测培训效果方面也十分重要。

P94 能力的内涵：能力是一种内在的心理品质，是指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。通常将能力分为一般能力和特殊能力。 P117 组织承诺的三大成分：

情感承诺是个体对组织认同的程度，包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、愿意为组织利益做出牺牲等。

连续承诺是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。这种承诺是建立在利益基础之上的，具有浓厚的交易色彩。

规范承诺是社会规范对个体遵从组织程度的影响。个体在社会化的过程中，不断地被灌输和强调这样一种观念或规范，即忠诚于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，以至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。

P119 心理契约的含义：心理契约是指员工和组织的相互关系中，除了正式的雇佣契约规定的内容之外，还存在大量隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。

卢梭认为心理契约主要由两种成分构成：交易型和关系型。 P127 组织承诺在管理实践中的应用（如何培养员工的情感承诺）： 一 通过招聘甄选合适的员工：（1）要注意鉴别出那些有频繁跳槽经历的人，详细考察他们离职的原因是什么（2）要考察应聘者和组织之间价值观的匹配程度。

二 通过内部晋升来培养情感承诺 三 通过培训和宣传来培养情感承诺 四 通过沟通和支持来培养组织承诺

P135 群体的定义：群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。

人们在群体中可以获得如下需要的满足：

一是安全需要。群体可以为个人提供安全感。作为一个大型组织的成员，可能会产生不安全感的焦虑，但归属于一个小群体则可以减轻这种恐惧感。 二是情感需要。群体可以满足个人的友谊和情感需要。被他人所接纳是一种重要的社会需要，它可以增强个体的自信心。 三是尊重和认同的需要。群体给个人提供了称赞和认同的机会，使他们感到自己的重要。

四是完成任务的需要。群体产生的主要原因是为了完成任务。有许多工作必须协同努力才能完成。

P144 凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。顾名思义，凝聚力指的是群体成员彼此之间的“黏合力”。没有凝聚力，一群人不能被称为一个群体。 P145凝聚力的作用：1、满意度，高凝聚力群体的成员比低凝聚力群体的成员可以得到更大的满足。2、沟通，高凝聚力群体中的成员比低凝聚力群体中的成员沟通的机会要多得多。3、生产率，决定凝聚力对生产率影响的主要因素是群体的目标与组织的目标是否一致。两者呈正相关的关系。

P147顺从是个体为了符合群体或他人的期望和赞许而表现出的符合外部要求的行为。

产生顺从行为产生的原因 ：1.为了获得别人的赞许期许 ；2.为了实现群体的目标 ；3.为了保持原有的良好人际关系 。权力服从是顺从的一种典型表现形式。 从众：个体在群体的引导或压力下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。 产生从众行为的原因：偏离焦虑；行为参照 在组织中，我们可以认为组织要合理的利用从众心理来管理和调动员工，将在群体中本来个体的反应通过群体行为来表现。 从众与顺从的区别：1在群体压力的作用下，放弃原先的想法去附和大家的意见，这是从众；

2而在群体压力的作用下，依然保留自己的看法，但是为了符合群体的期望而改变了自己的行为，这是顺从。3顺从行为与从众行为相比是非内在的，而是外在的。4是否出于自愿

社会助长：有他人在场或与别人一起工作，效率更高 社会抑制：有他人在场或与别人一起工作，效率降低。

社会惰化作用；社会惰化：当人们从事可叠加性的工作任务时，随着群体规模的加大，人体的努力程度倾向于下降的现象。 “三个臭皮匠顶个诸葛亮”，即整体效果大于部分之和的效果；但在组织，往往能发现小组成员你推我让，抱怨所分配的任务太多或不喜欢，习惯把困难推给其他成员，最终不能完成任务，造成整体小于部分效果的社会惰化效应。

避免社会惰化的策略:1进行工作设计，使个体的贡献可识别化2使工作任务变得（显得）更加重要和有意义3不但奖励群体，也奖励个体的贡献4使用惩罚威胁措施

社会惰化和社会抑制的区别：1两者都导致群体绩效的降低2社会抑制是因个体的评价焦虑过高引起的，个体主观是努力的。3社会惰化是因个体的评价焦虑降低引起，个体的努力程度降低。

P152激发群体创新的方法：1、头脑风暴法，从20世纪到50年代开始流行。常用在决策的早期阶段，以解决组织中的新问题或重大问题。脑力激荡法一般只产生方案，而不进行决策。群体成员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所

有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。运用头脑风暴法法的基本规则： 1、不批评他人的观点

2即使是非常离奇的想法也可以分享 3畅所欲言，提出尽可能多的意见

4在别人的意见基础上建构自己的意见 头脑风暴法的优缺点

优点在于促进创造性观念的产生

缺点在于并不是做出最后决策的一种好方法 2、德尔菲法： 也称专家小组法，是采用征询意见表，利用通信方式，向一个专家小组进行调查，将专家小组的判断预测加以集中、反馈，并反复调查多次，最终利用集体的智慧得出市场现象未来预测结果的定性预测方法。 德尔菲法的特性：（1） 匿名性（2） 反馈性（3） 收敛性 德尔菲法的优点：

各专家能够在不受干扰的情况下，独立、充分地表明自己的意见； 预测值是根据各位专家的意见综合而成的，能够发挥集体的智慧； 应用面比较广。 德尔菲法的缺点：

在综合预测值时，仅仅是根据各专家的主观和定性的判断，缺乏客观标准，而且显得强求一致。

过程较为复杂，时间周期长

3、名义群体法：群体成员召开一个会议进行决策时，群体成员必须是独立思考的，首选进行个人决策，分别表达自己的观点和意见，然后再进行群体讨论。 名义群体法的实施步骤

1. 组成一个小规模的决策群体 2. 将需要决策的问题呈现给成员

3. 群体成员单独写下自己的观点和解决方案 4. 群体成员逐个表达自己的观点和方案 5. 将所有成员的意见用简明的语言列出来，所有的想法都记录下来之

前不进行讨论。

6. 群体开始讨论，针对每一条意见进行讨论或澄清其中的问题 7. 每个群体成员单独将这些意见按照自己的偏好排出顺序

针对群体成员的排序情况汇总，排序前面的意见作为群体决策的方案 名义群体法的优缺点

优点：1能够在比较短的时间内解决问题2群体成员有均等的机会表达自己的观点

缺点：1不适于复杂的问题2容易给群体成员造成压力 4、电子会议法 ：最近的一种群体决策方法是名义群体法与复杂的计算机技术的混合，我们称之为电子会议法。

只要技术条件具备，这个概念就很简单了。50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台计算机终端之外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议

室中的投影屏幕上。

电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来，减少群体压力。

参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以老老实实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方法决策迅速，因为没有闲聊，讨论不会离开主题，大家在同一时间可以互不妨碍地相互“交谈”，而不会打断别人。

专家们认为，电子会议法比传统的面对面的会议快55％。例如，佛尔普斯·道奇采矿公司(Phelps Dodge Mining)运用这种方法，使它们的年度计划会议从几天缩短到12小时。但这种方法也有缺点。那些打字速度快的人，与口才—好但打字速度慢的人相比，能够更好地表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；而且这样做得到的信息也不如面对面的沟通所能得到的信息丰富。虽然这种方法现在正处于幼年阶段，但未来的群体决策很可能会泛地采用电子会议法。

p156冲突观念的演变

社会学家和管理学家对冲突的看法在变化。20世纪40年代中期之前，大多数人认为冲突是有害无益的，冲突的存在被认为是管理不善的结果。根据这一传统的观点，应当避免冲突。

近年来，管理学家们改变了冲突的看法。冲突被认为是任何组织都不可避免的，且往往是保证高绩效所必需的。当然不否认冲突是有害的，但更重要的是，有些冲突非常有益。这一现代观点认为，冲突可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。所以，冲突应该加以适当的处理而不是清除。

P161 团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承若为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

P164贝尔宾认为，成功的团队是应该由具有不同性格、承担不同角色的人构成的。虽然某些人可能承担两种角色，但有效的管理需要确保某个特定团队中包含所有的这八种角色。如果有必要的话，要“引进”某个人去担任某个空缺的角色。 P175 非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以情感、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。

P195群体动力：就是指群体活动的动向，而研究“群体动力”就是要研究影响群体活动动向和效率的各种因素、这些因素之间的相互作用以及群体成员之间关系的变化和协调过程。

群体气氛主要包括群体的风气、群体的领导方式、群体中成员间相互作用的关系等方面。

P197赫兹伯格的双因素理论

①保健因素：金钱、监督、地位、安全、工作环境、政策与行动和人际关系 ②激励因素：工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任、成就 P200弗隆的期望理论 公式：M=V*E

M—激发力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度； V—目标效价，这是指达到的目标对于满足个人需要的价值的大小；

E—期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率

P203亚当斯的公平理论（社会比较理论） 横向比较，即他要将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）和自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较。 纵向比较，即把自己目前所获报酬与目前投入的努力的比值，同自己过去所获报酬与过去投入的努力的比值进行比较。 P205斯金纳的强化理论

正强化，这是指用某种有吸引力的结果，使得员工好的行为重复出现。强化物包括组织中的各种奖酬，如认可、赞赏、增加工资、提升以及创造令人满意的工作环境等。

负强化，这是指预先告诉某种不符合 的行为或不良绩效可能引起的不良后果，从而让员工通过按组织所要求的方式行事或避免不符合要求的行为来回避这些令人不愉快的后果。 ERG理论

ERG理论与需要层次理论最大的不同点在于ERG理论在需要得不到满足或者在达到需要的过程中受到挫折的时候，人的需要会出现倒退的现象 P206麦克里兰的需要理论 ⑴成就需要

高成就需要者有以下三个主要特点：

第一，高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的目标 第二，高成就需要者在选择目标时会回避过分的难度 第三，高成就需要者喜欢多少能立即给予反馈的任务 ⑵权力需要 ⑶归属需要

P224 常用的组织结构： 一、 直线职能结构：

（1） 优点：①结构分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限。

②各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。③结构的稳定性较高，外部坏境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

（2） 不利：①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，

职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。②不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。③这种结构使整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。 二、 事业部结构：

（1） 优点：①这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。②这种结构

还是培养管理人才的最好组织形式之一。③事业部制在培养和考验着明天的领导人才。④事业部结构扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。

（2） 不利：①每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面

业务和管理知识才能胜任工作；②集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；③各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高。

P249组织文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。 P250组织文化一般可分为三个层次（P250看图） 一、 观念层（内隐层次） ① 组织最高目标（组织愿景）②组织核心价值观 ③组织哲学 ④组织精神 ⑤组织风气 ⑥组织道德 ⑦组织宗旨 二、 制度—行为层（中间层次） ① 一般制度 ②特殊制度 ③组织风俗 三、 符号层（外显层次）

它包括组织名称、标志、标准字、标准色、建筑风格、纪念物等等，它们看得见、摸得着。

P273组织文化建设的心理机制

① 运用心理定式 ②重视心理强化 ③利用从众心理 ④培养认同心理 ⑤激发模仿心理 ⑥化解挫折心理

P285领导：领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过程。 P285领导者影响力的来源：

① 来自于职位权力（惩罚权、奖赏权、合法权） ② ②来自于个人的权力（模范权、专长权） P300管理方格理论

横坐标为关心生产的程度，纵坐标为关心人的程度（具体看图9-6）

1.1方式为贫乏的管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对职工、对生产都不关心。

1.9方式为俱乐部式的管理，即充分注意搞好人际关系，促进和谐的组织气氛，但生产任务得不到关心

9.1方式为权威式的管理，他有效地组织与安排生产，并将个人因素的干扰减少到最低限度，以求得到效率。只关心生产，不关心人。

9.9方式为团队式管理，即对生产和人都极为关心，生产任务完成得很好，职工关系和谐，士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，大家齐心协力地完成任务。 5.5方式为中间式管理，即对人和生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气。 P302权变领导理论

费德勒的研究结果说明，在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果较好。在对领导者中等有利情况下，采用关系导向效果较好。 费德勒模型（具体看图9-7）

第一，这个模型特别强调效果，强调为了有效领导需要采取什么样的领导行为，

而不是从领导人的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为提供了新方向。

第二，这个模型的重要之点是将领导行为和情景的影响，领导者和被领导者直接

关系的影响联系起来。它表明并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导人必须具有适应力，自行适应变化的情况。

第三，这个模型还告诉管理层必须依照具体情况来选用领导者。如果是最好或最

坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向的领导。 第四，费德勒还主张有必要改造环境以符合领导者的风格。

P304领导的生命周期理论（看图9-8）

这个理论指出了有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关。 ① 对于刚进厂的徒工应采用高工作、低关系的行为（指令式） ② 对技术工人和文员应采用高工作、高关系的行为（说服式）

③ 对骨干技术工人和中基层干部应采用低工作、高关系的行为（参与式） ④ 对受过教育和业务训练而且心理成熟的人，包括高中层管理人员、从事科研工作的专家和技术纯熟的老技师，应采用低工作、低关系的行为（授权式） P323 沟通是指人、群体、组织之间传递信息并达到共同理解的过程。 P336组织变革的内容：组织结构、技术和人事方面。

P337组织变革可能遇到的阻力，大体可归纳为以下三个方面: 第一， 心理因素造成的阻力； 第二， 经济因素造成的阻力； 第三， 社会因素造成的阻力；

化解组织变革的阻力，要注意以下几个方面：

第一， 变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。 第二， 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。 第三， 组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感。

第四， 必须从组织外部引进一些新的观点、思想和意见，以帮助组织成员找到

组织变革的新方法、新途径。

第五， 为了避免组织变革的失败而造成的时间、资源、财力的浪费，确保组织

变革的成功，在组织变革的开始阶段，应把组织变革的创新项目安排在小范围进行，从小规模的试验中取得成功的经验后，再加以推广。 第六， 要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革。

题型：名词解释3'*5=15';单项选择2’*20=40';多项选择2’*5=10';简答题5'*4=20'；案例题15’*1=15'

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/0te6.html