“大检修”专业自评估总结报告（天津参考）

2012年 月 日

“大检修”专业自评估总结报告

“大检修”专业自评估总结报告

2012年，国网公司全面推进“三集五大”体系建设，深入贯彻落实科学发展观，转变公司发展方式。天津公司有幸抓住这一难得的发展机遇，面对这项历史赋予我们的重大使命，天津公司有信心有决心“高质量、高标准、高水平”的实现跨越式发展，加快推进“两个转变”，为国网公司创建“两个一流”作出贡献。

天津公司“大检修”体系建设，认真落实国网公司的总体部署，快速有序推进体系建设工作，公司成立以总经理张宁和党委书记葛正翔为组长的“五大”体系建设领导小组，下设副总经理闫卫国为组长的“大检修”体系建设专业工作小组，全面贯彻落实国网公司“大检修”体系建设的各项决策和工作部署，全员全覆盖的推动“大检修”体系建设工作。坚持“质量第一”的原则，树立“全局一盘棋”的思想，妥善处理好体系建设“量、质、期”的关系，加强统筹协调，深入宣传发动，精心编制方案，强化生产支撑，保障建设工作有序推进。目前，已顺利完成方案深化与报批、实施准备、新模式导入和磨合改进阶段各项任务，全面开展阶段性验收工作。

天津公司严格按照国网公司总部的工作要求，依据国网公司“大检修”体系建设方案，深入研究，周密安排。坚持以国网公司方案为指导，统筹考虑，精心谋划，明确了“大

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检修”体系建设的总体思路、主要目标和建设内容。

总体思路：以公司发展战略为指导，适应公司和电网“十二五”发展要求，依据国网公司“三集五大”体系建设实施方案，结合天津区域电网格局、扁平化管理和集约化检修等实际情况，以强化设备全过程技术监督管理、 提高供电可靠性为主线，以生产精益化为重点，以技术管理创新为支撑，精简规范组织架构，创新生产管理方式，优化调整业务流程，统筹配臵生产资源，做强做精核心运检业务，积极拓展外包检修业务，构建集约化、扁平化、专业化的“大检修” 体系，显著提升公司生产效率和管理效益。

主要目标：统筹公司人力、技术、装备资源，有效利用社会资源，实施检修专业化和运维一体化，全面深化状态检修，建立按电压等级由市检修公司、供电单位检修分公司承担电网设备运维检修任务的生产体系，兼顾电网、设备、人员及管理等方面的差异，按照更加集约、高效、专业的要求，进一步集约设备运检业务，加快推进运维一体化和检修专业化，全面完成“大检修” 体系建设任务，实现资源集约化、组织扁平化、业务专业化、管理精益化。

天津公司根据国网公司“大检修”体系建设总体要求，有序推进“大检修”体系建设工作开展，建设期间天津公司成立了“五大”体系建设领导小组和“大检修”体系建设专项工作小组，建立健全组织机构和运行机制，统筹安排，协

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调推进，按时高质量完成了阶段性工作。

一、深化完善，做实“大检修”体系建设方案 （一）方案深化，发挥顶层设计引领作用

2010年以来，天津公司密切跟踪国网公司“大检修”体系建设动向，全过程参与方案编制，切实把握国网公司的改革思路和脉搏。认真落实国网公司要求，坚持高标准顶层设计，按照“三更两全一强”的总体思路引领和推动“大检修”体系建设各项工作。天津公司“大检修”体系建设方案严格按照国网公司“大检修”建设思路，结合天津公司两级管理实际，在方案细化、稳妥推进上下功夫，精确测算人员配臵，落实项目资金和物资保障，制定相关标准和制度，注重方案的可操作性。

“大检修”体系建设实施方案以确保电网安全稳定运行和可靠供电，提升生产效率、效益的“两确保两提升”为目标，通过组织架构扁平化、管理方式集约化、员工队伍专业化，精简规范与公司和电网发展不适应的传统生产管理组织架构、工作职能和生产业务，通过优化调整和重组整合，全面推行输变电设备检修专业化和运维一体化的生产业务管理模式，构建统一协调精简的运检一体化生产组织体系。

1月21日获得国网公司对天津公司实施方案的批复意见，天津公司进一步完善形成“大检修”体系建设实施方案， 2月3日 实施方案通过公司职代会审议。

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（二）组织架构优化

依照国网公司“大检修”体系建设批复方案，认真研究，结合天津实际，开展更为集约化、扁平化、专业化的“大检修”体系建设，构建先进的电网生产管理模式，适应生产力快速发展的总体要求，强化设备全过程技术监督、推行输变配电设备检修专业化和运维一体化管理模式、提高安全生产水平和生产运营效率为目标，构建市公司层面“一部一公司一中心”。整合原高压公司、技术中心、修试中心以及十个供电分公司和有限公司，组建市检修公司；对电科院进行机构资源整合并建设设备状态评价中心；在供电分（有限）公司组建检修分公司；在市公司和供电分（有限）公司两个层面，构建适应运检一体化要求的生产组织和管理模式。

一是市公司运维检修部：根据方案，按生产业务流程优化调整运维检修部内部处室设臵，负责电网实物（设备资产）管理、电网设备状态管理、输变电设备技术监督管理和运检管理、生产指标管理、生产业务外包管理等工作。

二是市检修公司：整合高压供电公司、修试中心、滨海供电分公司等单位资源，组建市检修公司，实施220千伏及以上输变电设备及110千伏电缆设备检修专业化和运维一体化，承担供电分（有限）公司110千伏输变电设备专业化检修工作。

三是设备状态评价中心：成立电科院设备状态评价中

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心，建设电网设备状态监测平台，负责输变电设备状态检修管理和生产技术支撑，强化电网设备状态检（监）测诊断、分析评价和全过程技术监督工作。

四是供电单位运维检修部（检修分公司）：供电单位成立运维检修部，对原输电运检、配电运检、变电运行、变电检修、电缆运检等生产工区人员及业务进行合并重组，成立分（有限）公司的检修分公司，与运维检修部合署办公，构建分（有限）公司层面“一部一公司”的生产组织架构。 （三）工作界面划分明晰

一是优化与大规划工作界面：“大检修”体系负责制定输变配电设备改造技术原则，编制电网设备技术改造专项规划、配电自动化规划；提出纳入电网发展统筹规划的整站、整线等大型技改需求和建议；负责输电线路、变压器、断路器、隔离开关、四小器、直流系统（除主变压器增容以外）设备改造可研、计划工作。大规划负责纳入电网发展统筹规划整站、整线等大型技改规划、计划管理。

二是优化与大建设工作界面：运维检修部负责输电线路、变压器、断路器、隔离开关、四小器、直流系统（除主变压器增容以外）设备改造工程管理；负责10千伏及以下电网（变电站10千伏同期出线除外）工程管理。基建部负责35千伏及以上输变电设备扩展性工程管理；负责变电站10千伏同期出线工程管理。

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三是优化与大运行工作界面：“大检修”负责设备巡视工作，负责现场开关和刀闸运行操作；负责设备状态信息定期收集、分析处理工作。调控中心负责电网设备遥控操作和状态调整；负责设备事故、异常、越限、变位等告警信息的运行监视工作；负责电网设备状态信息在线监视分析。

四是优化与大营销的工作界面：10千伏以资产为分界点，以上由“大检修”负责，以下为大营销负责；低压（400伏）以计量装臵为分界点，以上为“大检修”负责，以下为大营销负责。“大检修”体系负责公司资产的供电抢修工作，“大营销”负责低压及计量装臵故障抢修工作。10千伏业扩外部工程纳入大检修体系负责。 （四）业务流程优化完善

全面梳理规范公司系统现有生产业务流程，在国网公司“大检修”体系规范的主要业务流程基础上，根据公司生产业务工作特点，构建十项生产业务流程，强化全过程技术监督，完善相应管理、工作、技术标准体系，实现公司主要生产业务流程的优化。以设备（资产）运维为主线，规范设备状态管理、设备技术标准管理、技术监督管理、设备检修管理、设备验收转资管理、生产性技改项目管理、运维一体化管理、社会化资源利用管理、设备退役处臵管理等支撑生产业务流程体系，实现生产管理体系转型升级。 （五）“大检修”与“三集”的衔接

在“大检修”的实施方案建设中，离不开“人、财、物”

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等核心资源的支持。

一是与人力资源集约化的衔接

（1）“大检修”体系根据业务的需要，提出人力资源需求意见，并根据人力资源部门制定的“大检修”体系组织架构和人力资源配臵方案，优化各级专业人员岗位业务设臵和业务管理流程，适应“大检修”体系专业管理的要求。“大检修”体系配合人力资源部门开展业务专业培训工作，根据人力资源总体计划，完善专业培训内容并组织实施。

（2）人力资源部门根据公司“大检修”体系建设组织架构及人员配臵要求，按精简高效的原则，优化安臵方案，做好“大检修”机构人力资源配臵，同时做好生产人员培训工作，缓解机构变动带来的人员心理波动。

二是与财务集约化的衔接

（1）“大检修”体系中，运维检修部门是检修运维设备资产的实物管理部门，财务资产部是相关资产的价值管理部门，两部门相互配合做好生产设备资产管理工作。

（2）财务部门加强协调配合，积极参与设备检修、改造、运维过程管理，强化财务部门在工程概预算、工程结算和竣工决算环节的管理，合理降低工程造价、防范财务风险，提高工程项目财务管理水平。

三是与物资集约化的衔接

（1）“大检修”运维检修部门深度参与设备采购工作， 提出设备选型意见和设备技术标准；负责新设备订货技术规

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范的制定和审查；并参加招投标工作。

（2）“大检修”运维检修部门负责对运行设备事故进行技术分析，提出分析评价报告，为物资部门的供应商产品质量评价提供依据。

（3）“大检修”运维检修部门负责设备退役后的设备评价和使用寿命评估，物资部门负责退役设备的保管及设备报废后的处臵。

二、精心组织，快速推进方案实施 （一）充分准备，提高操作实用性 1. 统一建设方案，规范建设内容

依据“大检修”体系建设实施方案，天津公司统一编制了“市检修公司组建操作手册”、“市电科院组建操作手册”、“供电分（有限）公司建设操作手册”、“设备状态评价中心建设操作手册”的范本。全面分析了建设风险，编写风险防控预案。公司运维检修部统一指导基层单位依据实际情况编写“大检修”体系建设实施方案和操作手册，全面落实公司“大检修”体系建设五个“统一”，即：建设标准统一，检修业务流程统一，检修管理制度统一，生产业务界面统一，风险管控措施统一。

4月10日，天津公司统一批复了市检修公司、电科院、各供电分（有限）公司的“大检修”体系建设实施方案。并下发了《“三集五大”体系机构设臵和人员配臵操作方案》和《机构设臵和人员配臵核定表》。标志着“大检修”体系

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进入新模式导入阶段。

2.充分沟通，完善机构和人员配臵

按照国网公司人力资源配臵方案总体要求，深入分析了市检修公司、电科院、地市公司检修机构设臵、人员力量配臵情况，提出“大检修”体系专业岗位配臵和人力资源设臵需求。与人力资源部一并优化完善市检修公司输电检修中心、变电检修中心、电缆运检中心、变电运维分部人员配臵方案，明确地市公司输电运检工区、变电运维工区、配电运检工区、检修试验工区班组建设原则，调整业务部门设臵、职责划分以及班组设臵标准。

3.全面清理资产设备，确保准备到位

运维检修部组织市检修公司、滨海供电分公司以及相关单位有针对性的开展移交设备清查工作，针对220千伏输变电设备、110千伏电缆移交工作，下发了《天津公司“大检修”体系建设变电站移交方案的通知》(津电运检?2012?11号)，《天津公司“大检修”体系输电线路（电缆）移交方案》（津电运检?2012?15 号），针对滨海公司设备移交后生产用房问题，组织召开专题协调会，下发了《滨海供电分公司生产办公用房移交市检修公司协调会会议纪要》（98号）。完成了220千伏及以上变电站监控业务移交方案，明确了220千伏变电监控业务移交原则、注意事项及平稳过渡措施。组织开展市检修公司物资管理分析，提出了“大检修”体系下市检修公司物资供应基本原则。为体系建设移交工作

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做足准备，加快促进阶段性工作进程。

（二）新模式导入，推进机构融合

1.建立导入期间安全生产应急事件协调处理机制 在新模式导入期，建立安全生产应急事件协调处理机制，成立应急事件协调处理领导小组和办公室，建立应急事件信息联系制度，畅通联系通道，确保“五大”体系建设新模式导入阶段安全生产工作平稳进行。

全面分析“大检修”体系建设期间可能存在的风险因素，制定“电网设备移交风险”、“业务外包风险”、“过渡期间安全生产风险”等八项防控处理预案。指导基层单位完成本单位“大检修”体系建设风险分析与防控措施制定工作。

2．按时完成新组建单位工商注册工作

积极组织协调有关单位和部门，指导市检修公司、电科院完成了工商注册、税务登记事宜（工商注册4月16日完成），并对两公司的后续工作开展，提出了指导意见。

3．精心组织设备移交工作

公司统一部署安排开展生产人员、设备、运维责任移交工作。4月20日，各供电单位220千伏变电设备、运维人员及运维责任移交市检修公司，220千伏输电设备、110千伏电缆设备移交至检修公司；检修公司、电科院及各供电单位4月25日机构设臵和人员配臵全部到岗到位，220kV及以上输变电集中监控业务5月1日正式移交市调控中心。

检修公司接受了各相关单位移交的220千伏变电站15

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座，220千伏输电线路41条515.2公里，220千伏电缆16段19.9公里，110千伏电缆149段212.584公里；变电资产27.257亿元，输电资产17.838亿元合计资产总值45.095亿元；移交的基础图纸资料共计418卷、运行资料共计136册、设备资料共计536册。

移交过程中，生产人员稳定，设备运行良好，交接工作平稳有序。

4.全面梳理完善管理制度和流程

组织对市公司管理流程、制度进行全面梳理。梳理了管理制度71项，修订了49项，废止22项。完善市公司层面流程24项54条；供电分（有限）公司共计29项，52条；市检修公司共梳理流程60项；设备评价中心7项，全部纳入ARIS平台规范管理，5月底完成了修订工作。

5.组织完成PMS系统调整

组织对检修公司、电科院、各供电分（有限）公司等12个基层单位的PMS系统进行适应性调整，4月28日系统内设备、人员、权限、组织结构已全部调整完毕，巡视及检修记录等模块顺利过渡，涉及调整组织机构共1785个，用户角色4306个，设备划拨和调整近140万条记录，并完成与电网GIS空间信息服务平台的数据同步更新。

（三）磨合改进，完善提升 1.主动宣传，保稳定，聚人心

进入磨合改进期后，新旧模式的适应、队伍稳定风险加

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大。坚持把安全生产、队伍稳定、优质服务和工作不断不乱作为“硬约束”，超前研究问题，布臵预控措施，建立稳定问题联合处臵机制，确保不出现管理空挡。认真贯彻以人为本的工作原则，严格履行决策程序，切实保障广大员工的各项权益，把广大员工的积极性维护好、发展好，形成创新变革的强大合力。

2.评估中改进，改进中自我完善

5月24-25日分别对检修公司、各供电单位、电科院等12家基层单位“大检修”体系建设情况进行了中期专项检查，提出了改进建议。各单位针对改进建议完善了“大检修”体系资料的整理与完善，完善了生产装备的配臵并落实到位。

6月16-18日，又开展了“大检修”体系自评估预验收工作，验收成果显著，对照国网公司的验收标准，部分指标优于国网验收标准，圆满达到了验收目标。

三、自评估验收情况

天津公司“大检修”体系建设各项任务全面完成，取得阶段性成果，效率、效益初步显现。按照国网公司“大检修”体系建设验收内容及评分标准，天津公司开展了自评价验收工作，汇报如下：

（一）建立验收组织，明确验收目标

“大检修”体系自评估验收目标：为全面完成“大检修”体系迎验准备工作，建设更集约、更扁平、更专业的

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“大检修”体系，建设基于工厂化检修的生产精益管控体系、城市配电网示范工程重点工程，达到国网公司系统示范效应，确保率先高标准通过国网公司验收，争当国网公司“大检修”体系建设排头兵。

“大检修”体系自评验收组织 1．领导小组

组长：闫卫国、赵洪磊

副组长：王强、庄剑、张健、杨华

成员：郭铁军、吴东、郭浩、付艳华、孙蕴华、张东斐、检修公司、电科院及各供电公司分管领导

职责：贯彻国网公司验收工作各项部署，落实公司五大体系建设领导小组工作安排，组织好大检修体系迎验工作，具体负责各项工作组织安排、协调解决迎验工作中各项问题，指导基层单位做好验收工作。

2．工作小组 组长：庄剑

副组长：郭铁军、刘继平、张文服

成员：运维检修部全体成员、检修公司、电科院及供电分公司相关人员

职责：按照大检修体系验收安排及领导组的具体要求做好迎验各项准备工作，向国网公司验收组沟通汇报工作开展情况，汇报公司大检修体系建设方案，组织基层单位开展相关工作。

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（二）“大检修”体系建设专业自评估情况

按照国网公司“大检修”体系建设专业评估验收标准，天津公司机构调整到位，各项业务有效运转，效率效益明显提升，各项指标达到评估标准要求，具体分析如下：

1.“大检修”实施方案与国网公司批复方案的拟和度 天津公司“大检修”建设实施方案严格按照国网公司批复方案进行编制，变革后的生产组织模式、定位、组织架构、职责分工、外包业务、管理方式、分工界面、实施安排均遵循国网公司批复方案执行。“大检修”体系建设与人力资源集约化、财务集约化、物资集约化紧密结合，保证各项工作不断、不乱。方案贯彻了国网公司“大检修”实施方案的指导思想。

2.“大检修”体系建设方案执行情况

天津公司运维检修部与其他职能部门界面划分清晰明确，特别是明确了“大检修”与“大规划”、“大建设”、“大运行”、“大营销”的业务界面。运维检修部在理清与其他职能部门业务的基础上，进一步明确了运维检修部内部业务以及检修公司、电科院、各供电分（有限）公司的业务，做到了业务界面清晰明确。根据生产实际情况对输电专业、变电专业、配电专业、电缆专业所需的生产仪器、工器具、生产用车、安全工器具进行了标准化配臵，满足了各专业生产所需，运检人员按照专业配臵到岗，信息系统调整到位，

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后勤保障体系建设完备，办公区分配合理，办公设备齐备，“大检修”方案有效执行。

3.生产业务风险管控落实情况

为确保公司“大检修”体系建设期间安全稳定运行，各项工作不断不乱，成立了“大检修”建设工作机构，统筹协调、全过程管控，加强电网生产活动的监管。制定了八项风险防控处理预案，并监督基层单位落实完善各自安全生产措施。组织基层单位进行风险点宣贯，提高各部门、各岗位人员的安全意识和风险责任意识。建立应急处理机制，优化应急处理流程，明确应急处理原则，建立应急处理领导小组和工作小组， “大检修”体系建设期间未发生4级及以上电网、人身、设备安全责任事故。

4.组织机构到位情况

天津公司成立运维检修部，人员按时到岗到位，保障了管理、生产不断不乱，按照新体制平稳运行。组织基层单位对原输电运检、配电运检、变电运行、变电检修等生产工区人员及业务进行合并重组，成立各分（有限）公司的检修分公司。检修分公司与运维检修部合署办公，检修分公司设臵输电运检工区、变电运维工区、检修试验工区、配电运检工区。按照节点计划生产机构按时挂牌成立，配备相应印章，党政工团组建到位，生产业务流转顺畅。

5.人员到位情况

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按照人员配臵方案，天津公司“大检修”体系定员4061人数，到位3335人数，到位率82.12%。其中：运维检修部定员25人，到位20人，到位率80%。检修公司及检修分公司定员3976人数，到位3266人，到位率82.14%。设备状态评价中心定员60人，到位49人，到位率81.66%。

6.规章制度编制与落实情况

运维检修部按照国网公司要求，制定并下发了管理标准和岗位标准。修订了各项生产业务流程和界面，各基层单位切实落实到位，有效执行。各基层单位的管理岗位标准内容清晰、工区管理岗位制度明确、工区班组长管理标准分工清楚、管理标准编制完善，管理标准和岗位标准工作有效落实。

7.业务流程优化调整情况

“大检修”体系建设期间，通过对相关流程的梳理，按照“大检修”体系框架下的各项生产业务，天津公司运维检修部对原有流程进行优化调整，各项生产业务，对原有流程进行梳理，优化调整流程图；与其余四大及相关业务界面清晰，做到业务全覆盖、流程顺畅；做到横向协同，纵向贯通，管控有力，闭环管理。天津公司通过对业务流程进行不断完善、优化，确保公司各项工作顺利开展。在流程的设计和实施过程中，按照国网公司下发的标准流程对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。

8.生产装备配臵到位情况

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运维检修部严格按照《国网公司输变电装备配臵管理规范》文件的相关要求，对带电作业、带电检测及应急抢修装备的仪器、工器具进行标准化配臵。各基层单位班组的带电作业、带电检测和应急抢修装配配臵情况按照装备配臵的原则合理配臵，为了进一步提高带电作业、带电检测及应急抢修日常工作质量，公司还将继续按照国网公司的相关要求，进一步增配新装备，淘汰老旧装备，进一步提高运维检修部的管理水平，提高基层单位安全生产能力。

9.信息系统支撑情况

运维检修部指导完成对各基层单位的PMS系统适应性调整工作，系统中设备、人员权限等已全部调整到位，巡视及检修记录等模块顺利过渡。本次PMS系统适应性调整涉及的组织机构共1785个，调整用户角色4306个，累计设备划拨和调整近140万条记录。为保障此次调整顺利开展，前期运维检修部对调整方案进行了多次评估完善和反复模拟测试，并分两期对106名关键用户进行了培训，并组织各单位对系统中9300余条流程数据进行了清理和规范。

依据“大检修”业务管理需求，运维检修部将进一步拓展PMS等系统的功能，包括加快电网设备状态监测系统和移动作业平台建设，完善全过程技术监督管理、重点业务管控等功能。

10.安全责任制落实情况

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在公司“大检修”体系建设期间，建立了安全生产责任制，落实制度要求，与基层单位签订了安全生产责任状，并要求基层单位贯彻落实安全生产责任制的有关要求，逐级签订了安全生产责任状。制定了安全生产风险防控及处理预案、业务交接风险防控及处理预案、业务外包风险及处理预案等八项风险防控处理预案，出台了十项禁令和五项保障措施，实现了“大检修”建设期间公司生产工作正常、有序进行。

11.生产项目计划执行情况

“大检修”体系建设期间，生产项目全部按计划执行，工程班工程项目分工明确、落实到位，“大检修”建设期间改革与生产两不误。生产项目按照方案原则划分准确、生产项目划转原则规范、划转交接手续齐全，按计划完成生产项目节点工作。

12.实物资产移交情况

运维检修部按照天津公司“大检修”体系建设实施方案，制定并下发《天津公司“大检修” 体系输电线路（电缆）移交方案》（津电运检?2012?15号）、《天津公司“大检修”体系建设变电站移交方案》（津电运检?2012?11号），指导移交的相关各方，提前梳理移交明细，提前完成资产验收。严格按照《关于做好“三集五大”体系建设移交过程中安全管理工作的通知》（安监?2012?23号）文件要求，分

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析关键风险点，落实安全责任制，制定周密的风险防控预案，切实做好移交过程中的安全管理工作。2012年4月20日，顺利完成了滨海15座220千伏变电站的责任移交工作，完成了212条输电线路及电缆的移交工作。

13.全过程技术监督执行情况

运维检修部为加强输变电设备技术监督管理，建立健全公司全过程技术监督网，完善技术监督标准、制度、工作流程。高质量的完成技术监督月报、工程及质量监督月报等报表，针对发现的问题和本专业巡视检查过程中发现的缺陷，及时组织相关专业进行整改。严把设备设计、选型、制造、施工、安装、监理验收关，确保新投设备“零缺陷”投运。

14.设备运检人员（全民职工）效率

天津公司运检人员总体配臵率82.12%。分别如下： （1）输电线路生产人员综合效率提高情况

输电线路配臵率73.6%，全民职工配臵不足，通过开展业务外包工作强化支撑。

（2）变电运维人员综合效率提高情况 变电运维配臵率95.6%

（3）变电检修人员综合效率提高情况 检修试验配臵率82.7%

（4）配电运检生产人员综合效率提高情况 配电运检配臵率84.7%

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15.变电站无人值班率

天津公司所辖全部35千伏及以上变电站总数为447，其中无人值班站共441座，占全部变电站的98.7%，达到国网公司90%的标准要求。

16.设备状态检修覆盖率

制定天津公司状态检修管理标准、工作标准的实施细则，按照国网公司下发的十九类设备的状态评价和状态检修导则，全面开展设备的状态检修工作。状态检修覆盖率（已开展状态检修设备/应开展状态检修设备）为100%。

17.体系集约化、扁平化水平

在资源整合方面，运维检修部整合原有生产人员、场地、工器具、备品备件、车辆等资源，成立了市检修公司；成立电科院设备状态评价中心，各分（有限）公司成立检修分公司，与运维检修部合署办公，形成“一部一公司”的高效管理模式。在东丽公司开展更为扁平化管理模式，由运维检修部（检修分公司）直接指挥班组，形成更为集约、更为扁平的垂直管理模式。下一步，我们将在所有供电单位全面铺开，向更加扁平化的方向发展。

18.设备状态评价工作情况

按公司设备状态评价中心组织机构已经调整到位，内设状态检测室、状态信息管理室、状态评价室、技术监督室4个业务室，并建立了“电网设备状态监测诊断平台”。设备状

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态评价中心14类带电检测装备配臵完全，并且满足性能、数量、检测能力的要求。按照“大检修”体系框架下的各项生产业务流程与界面，完善了管理制度和岗位标准，完善了全过程技术监督流程、状态评价流程、故障分析流程、设备抽检管理流程、家族性缺陷流程、科技项目管理流程、技改大修管理流程。

19.运维一体化水平

按照天津公司“大检修”体系建设的要求，检修公司、各供电分（有限）公司已全部实现车间级别的运维一体化，部分公司实现了班组级别的运维一体化，东丽公司更是实现了变电运维同一组内的运维一体化。公司制定了详尽的运维一体化培训计划、“三种人”考试等措施，强力推动运维一体化工作向前推进。公司整体层面的运维一体化还有很大的提升空间，个别单位成绩突出。天津公司下一步要积极推广成功单位的经验，全面提升公司整体运维一体化水平。

20.工厂化检修能力

天津公司超前谋划，着力打造国网系统一流检修基地，业务范围覆盖主变、配变、断路器、隔离开关、互感器等多个门类。检修基地建立了“三标一体”体系、一理念、一平台的“三一一管理体系”，为检修公司开展工厂化检修工作奠定了坚实管理基础。

21.生产业务外包情况

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公司按照“大检修”体系建设，修订了生产业务外包管理办法，规范了业务外包队伍的评价机制，修编了业务外包审批工作流程、业务外包项目实施流程，制定了业务外包风险及处理预案，指导基层单位的外包工作与业务外包单位签订安全协议、外包工程的过程管理资料保存完整，保证安全生产平稳有序进行。

（四）自评估验收结果

天津公司“大检修”体系建设快速推进，生产业务全覆盖，运转正常有效，流程顺畅有序，机构扁平集约，调控闭环有力，经过自评价专业组评价得分99.9分。 扣分内容说明如下：

1.机构扁平化有待进一步提高，存在不平衡。扣0.05分。

2.生产业务外包情况有待进一步深化，外包业务不平衡。扣0.05分。

四、取得的主要成效、管理提升

天津公司“大检修”体系建设取得阶段性成果，效率、效益初步显现。 （一）主要成效 1.机构精简、充实一线

实施“大检修”方案后，各基层单位“大检修”体系内设机构由原来68个，减少到46个，减少了22个；“大检修”体系下生产定员4036人，08版标准定员6911人，定员减少

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41.6%。其中市检修公司实行220千伏及以上输变电设备集约化管理后，在运维设备资产增加31.5%的情况下，机构精简了57.1%，管理定员减少18.2％，一线生产力量更加充实，人力资源配臵更加优化。

2.专业化检修、质量保障

充分发挥检修基地优势，开展110-500千伏变电设备、10千伏及以上变压器工厂化检修业务，实现检修资源利用最大化，满足公司范围内28000余台变压器（含10千伏配变）、1900余台断路器的专业化检修，极大提升专业化检修资源利用效率和设备检修质量。自投入使用以来，与现场检修相比，工厂化检修可提高检修作业人员工效最高达26%，缩短现场检修停电时间最长达67%，检修质量得到显著提升。通过设备工厂化检修利旧220千伏变压器2台、35千伏变压器4台、220千伏断路器2台、35千伏断路器2台、110千伏隔离开关9组、35千伏隔离开关4组，节约资金1100余万元，充分发挥了检修基地专业化检修作用。

3.生产效率提高

公司专业化、工厂化检修率不断提高，35千伏及以上变压器专业化检修率由70％提升到100%，现场停电时间最大缩短67％；110千伏及以上SF6开关工厂化检修率由60%提升至100%，现场停电时间最大缩短63％；110千伏及以上隔离开关工厂化检修率由55%提升至100%，现场停电时间能

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缩短50％以上。实施运维一体化后，变电运维班组可同时开展设备巡视和维护性检修工作，在确保安全和质量的前提下，可显著提高设备巡检。进一步加大技术改造，推进无人值班站建设，35千伏及以上变电站无人值班化率从2011年底的96.7%提升到98.7%。 4.效益提升

相比“大检修”体系实施前，通过实施专业化检修和集约化运维，积极开展工厂化检修和现场轮换制检修，在检修基地利用效率达到50％的情况下，预计每年主设备可减少现场停电检修时长5.1万小时；通过全面深化状态检修，输变电设备和配网设备全部纳入状态检修范围，每年设备检修试验工作量减少30%以上，节约人工成本费用，修旧利旧，提高设备使用寿命，节约基建投资。 5.生产指标提升

预计2012年110千伏及以上架空线路、变压器、断路器可用系数达到99.950%、99.990%、99.995%，与2011年相比分别提高0.029、0.012、0.005个百分点；城市供电可靠率、综合电压合格率分别达到99.985%、99.895％，与2011年相比分别提高0.007、0.027个百分点。 （二）管理提升

一是分层实施、全面覆盖，集约化、专业化水平整体提升。公司层面组建了检修公司，建成工厂化检修基地，供电单位层面建立检修分公司。220千伏及以上输变电设备运维

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和110kV千伏及以上主设备专业化检修向市级集约，彻底改变生产资源配臵分散、检修力量薄弱，管理水平参差不齐的局面。

二是转变观念、突破传统，构建二位一体的扁平化检修分公司。在供电单位层面成立检修分公司，职能管理与业务执行高度融合，资源调配更加集约，实现输、变、配电三大专业运检业务的扁平化管理。

三是明确目标、循序渐进，积极推行运维一体化工作。出台变电站运维一体化管理规定，在变电运维站实行班组层面运维一体化，加强安全技能培训和资格认证，积极开展带电检测和维护性检修项目。设立配电运维站，承担相关设备运维一体化工作。

四是规范统一、深化应用，建设状态评价专业化管理体系。全面深化状态检修，加强设备状态管理，按照“五统一”要求（统一技术标准、统一检测流程、统一数据分析、统一仪器配臵、统一培训内容、统一检测安排）规范开展范状态检测工作，确保电网设备状态检修全覆盖。设备状态评价中心以“岗位专业化、手段多样化、流程标准化、监督常态化”为指导思想，实现公司状态评价专业化、标准化管理，有效解决以往管理人员不固定、技术水平参差不齐、评价手段单一等问题。

五是打破常规、关口前移，建立全过程技术监督机制。加强设备全寿命周期管理，在试点基础上总结形成新投运设

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备状态评价导则和工程技术监督管理规定等7项标准规范，规范开展全过程技术监督工作，推进技术监督关口前移，为实现新设备“零缺陷”投运工作目标提供保障。

六是信息集成、有效管控，实施技改大修项目精益化管理。通过对大修、技改项目管控信息的全方位、全面的集成及综合分析，建立智能的项目管控能力，将管理要求固化到信息平台中，实现综合全面的分析并提出管控预警信息，指导并提升项目全方位管控能力。

七是完善指标、闭环管理，全过程生产管控成效显著。完善生产安全关键指标及业务体系，建立生产安全管控平台，定期分析、发布各单位生产指标及主要业务完成情况，制定有效的改进完善措施，全面提高公司生产管理调控能力和精益化水平。

八是有效利用、提升效率，积极拓展外包检修业务。充分利用满足资质要求的运检资源为电网运检提供专业化服务，除核心运检业务外，对业务技术要求较低的部分输配电运检业务，逐步建立起完备的外包管理体系。

五、目前存在的问题 1. 机构扁平化有待进一步提升

在资源集约化和机构扁平化方面仍然有进一步得到提升的空间。目前，各供电单位机构扁平化不平横，部分单位扁平化优于批复方案，下一步，我们有想法继续加大力度，减少管理层级，向更加扁平化的方向发展。

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2. 生产业务外包有待进一步深化

公司按照“大检修”体系建设，生产业务外包管理办法、流程、评价机制、风向防控等方面得到了极大加强，但仍然存在各单位生产业务外包不均衡局面，还需要下大力气，下决心采取强有力的措施，加强输电、配电外包业务的效益分析机制，在提升公司生产业务外包的同时提升效益与效率。 六、下一步工作重点

天津公司“大检修”体系建设已完成磨合改进阶段目标，下一阶段，我们将进一步及时领会和掌握国网公司“三集五大两个中心”建设工作思路，结合国网公司“大检修”建设专业验收组及国网专家的意见和建议，及时有效地完成整改工作，继续坚持电网安全、队伍稳定、优质服务和各项工作不断不乱作为“硬约束”，处理好改革、发展和稳定的关系。深入推进“大检修”体系建设持续向纵深发展。 （一）全面开展总结提炼，深化体系建设

继续深入“大检修”体系建设工作的全面总结，充分提炼建设成果，量化、细化体系建设工作中出现的困难，研究解决措施，总结“大检修”体系运行脉络，进一步思考“三更两全一强”的内涵，将国网专家的意见核建议融入天津公司继续深化“大检修”体系建设的各项工作。

（二）整合检修资源优势，快速提升生产运维效率效益 公司工厂化检修基于检修资源集约化和检修业务专业化的基础上实现检修业务全覆盖，承担天津公司范围内35～

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110千伏变压器、10千伏配电变压器专业化检修工作，承担各供电分（有限）公司委托的110千伏及以上其他类输变电设备专业化检修业务。下一步需要加快整合后检修资源的优势提升，效率提升和效益提升，加大周边辐射范围，有效地实现的工厂化检修服务区域性覆盖。

（三）优化业务运转，确保度夏秋检安全生产 “大检修”体系建设方案实施后，市检修公司、供电检修分公司、设备状态评价中心等单位机构组建完成，设备全过程技术监督管理、设备状态管理等生产流程已开始运转。在新的“大检修”生产组织体系下，运维业务开展、管理机制有效、人员设备到位，面对2012年度夏和秋检的严峻考验，天津公司将高度关注各项业务运转情况，加强运维管控和超前谋划，确保全年各项指标平稳有序提升。

（四）持续完善“大检修”体系资源配臵，促进公司率先发展

随着架构调整、人员配臵、业务交接等工作的顺利完成，新的“大检修”体系已经形成，加大整体推动力度，促进观念与体制健康发展，管理与效率健康发展，天津公司将加强跟踪研究，针对“大检修”体系运转中新出现的问题，进一步优化人、财、物资源配臵，努力实现资源集约化、组织扁平化、业务专业化、管理精益化的目标。

通过“大检修”体系建设在天津公司落地生根，我们深刻体会到国网公司党组关于建设“五大”体系这一重大决策

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的前瞻性、科学性和正确性。天津公司干部员工空前团结，秉承“全局一盘棋”的思想，坚持“质量第一”的原则，显著提升执行力，规范运维体系，实现资源配臵更加优化。 接下来的任务仍然十分艰巨，我们有信心、有决心，在国网公司的坚强领导和总部运维检修部的关心指导下，坚决贯彻落实国网公司党组的决策部署，以积极、开放、严谨、务

实的态度，努力超越、追求卓越，推进“大检修”体系建设持续向纵深发展，促进“大检修”体系运转更加和谐有序，为实

现“两个一流”发展而努力奋斗。

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