XX家具项目管理案例

XX家具项目管理案例

1. 案例背景

XX家具公司（XX家具）生产高质量的木质家具并发送到遍布美国的零售商店。它的生产线包括餐橱组合、立体橱柜、墙饰、客厅家具、卧室家具等。在19世纪80年代早期，XX家具的创立者，Alex Schuster，开始在他的车库中制造并销售家具。Alex通过使用文件夹和文件柜管理并跟踪客户。到1984年时，由于业务扩展，Alex只好租了一家仓库并雇佣兼职的簿记员。XX家具的产品线成倍增加，销售额翻番，员工增至50人。到1990年时，XX家具转移到第三个地点，也就是现在所在地。由于公司运营复杂性增加，Alex把公司重新划分成以下职能域：

??制造，进一步划分为三个独立的职能??制造、装配、抛光 ??销售 ??订单 ??会计 ??采购

Alex和各职能域的领导建立了手工信息系统，如记账簿和文件夹，这在一个时期内效果很好。然而，后来XX家具选择并安装了网络服务器，实现发票、账户接收以及库存控制应用等的自动化。

在应用被初次计算机化时，每个独立的应用都有它自己的数据文件来适应各职能域的需要。在这种情况下最典型的是，计算机应用紧密模仿它所基于的手工系统。在XX家具公司的三项计算机应用包括：订单履行、发票、工资。在19世纪90年代晚期，XX家具组成一个任务部研究移植到数据库方法的可能性。在进行初步研究之后，管理层决定将其信息系统转化为这种方法。公司升级了网络服务器并且实施了中央数据库管理系统。今天，XX家具已经成功地采用了一个集成的、遍布公司的数据库，并将其应用转换为基于数据库的应用。然而，XX家具仍继续保持快速增长，这对现有应用系统产生了压力。

XX家具中基于计算机的应用支持它的业务过程。当客户订购家具时，他们的订单必须被适当处理：家具必须造好并且运送到指定客户手中，而且要把正确的发票寄到正确的地址。雇员按照他们的工作领薪。考虑到这些任务，大多数XX家具的计算机应用设立在会计和财

务域中。这些应用包括：订单旅行、发票、账户接收、库存控制、账户支付、工资、总分类账。在一个时期内，每个应用都有它自己的数据文件。例如，存在一个客户主文件、一个库存主文件、一个退订文件、一个库存定价文件、一个雇员主文件。订单履行系统使用来自三个文件的数据：客户主文件、订单主文件、退订单。然而，今天所有系统通过公司范围的数据库进行集成，数据围绕实体或者对象组织，例如客户、定单、发票。

XX家具，和许多公司一样，决定内部开发自己的应用软件；即，雇用人员并购买必要的计算机软硬件来建造适合自己需求的应用软件。尽管XX家具持续高速增长，市场条件却变得极具竞争性，尤其是Internet以及Web的到来。让我们看看项目经理如何在开发XX家具的新信息系统中发挥重要作用。

2. 管理信息系统项目

项目管理是开发信息系统的一个重要方面，也是系统分析员要具备的一项关键技能。项目经理的工作核心是确保系统开发项目满足用户期望并在预算和时间限制内交付。

项目经理是一个具有各种技能的系统分析员——管理、领导、技术、冲突管理、客户关系

——他负责发起、规划、执行、终结一个项目。作为项目经理，你处于持续变化的环境之中，并要不断解决问题。在有些组织中，项目经理是十分有经验的系统分析员。而在其他组织中，初级和高级分析员也期望承担此任务，他们管理一部分项目，并主动为承担项目经理角色的上级同事提供支持。了解项目管理过程是你未来成功的一项关键技能。

要创建并成功地实现项目，需要管理完成信息系统项目所需的资源、活动以及任务。项目是按规划执行的一系列相关活动，具有起点和终点，目的是实现一个目标。在考虑了所有在组织内可能会问的各种事情之后，你要自问的第一个问题是“项目来自于哪里？”， “我如何知道应该从事哪个项目？”每个组织回答这些问题的方式有所不同。

下面描述在XX家具采购履行系统的开发中Juanita Lopez以及Chris Martin所遵从的过程。Juanita 工作在订购部，Chris是一个系统分析员。

Juanita观察了订单处理和报告方式存在的问题：销售增长增加了制造部门的工作负荷，现有系统不再能够充分支持订单的追踪。跟踪订单并使家具和发票到达指定的客户变得更加困难。Juanita 联系了Chris，他们一起开发了系统来纠正订购部存在的问题。

由Juanita 和Chris产生的第一个交付品，或终端产品，叫做系统服务申报书（System Service Request，SSR），是XX家具申报系统开发工作的标准表。表1显示了采购履行系统的SSR。该表包括申报系统人员的姓名及联系信息，问题陈述，联系人和发起人的姓名和联

系信息。

表1 采购履行系统的系统服务申报书 XX家具 系统服务申报书 提交者：Juanita Lopez 日期：2004-11-1 部门 采购，制造支持部 地点 总部，1-322 联系方式 电话：4-3267 传真：4-3270 电子邮件：jlopez 申报书类型 紧急程度 [ √]新系统 [ ]紧急——运行损失或者机遇丧失 [ ]系统改进 [ ]问题存在，但是可以工作 [ ]系统错误校正 [√ ]业务损失直到安装了新的系统后才可以忍受 问题陈述 XX家具的销售增长已经导致采购部门的制造支持工作量极大增长。而且，由于更多地关注客户服务已经减少了制造提前期，这为采购活动施加了更多压力。此外，成本削减的压力也迫使采购部在与供应商谈判时更具进攻性，迫使改善交付时间，降低库存的投资。现在的制造/采购部的信息系统支持不能够对新的业务条件进行响应。数据不可用，信息不能够汇总，供应商订单不能够充分追踪，商品购买没有得到良好的支持。XX家具在原材料上花费太多，并没有响应制造需求。 服务申报 我申请对我们现在的运行进行全面分析，目的是设计并构造一个全新的信息系统。这个系统将能够处理所有的客户购买交易，支持关键销售信息的显示和报告，以及辅助采购部的商品采购。 IS部门联系人 Chris Martin，(电话：4-6204 传真：4-6200 电子邮件：cmartin 发起人 Sal Divario，副经理，采购部 下面由系统优先级委员会完成 [ ]批准申报 指派给 开始日期 [ ]建议修改 [ ]提议用户开发 [ ]拒绝的原因

这一申报由XX家具的系统优先级委员会（System Priority Board）进行评估。由于所有组织都有有限的时间和资源，不是所有的申报都能够批准。委员会评估了与业务相关的开发申报，包括系统要解决的业务问题以及要创建的机遇；也考虑了所建议的项目是否符合组织的信息系统架构以及长远的开发规划。审查委员会选择了能够最好满足整个组织目标的那些

项目。在采购履行系统的申报中，委员会发现申报的价值，并批准了一个更为详细的可行性研究。可行性研究（feasibility study），由项目经理执行，包括从经济和操作的立场上确定信息系统对组织而言是否有意义。可行性研究在系统构造之前开展。下表展示了在采购履行系统的项目发起过程中要遵循的步骤。

表2 采购履行系统的项目发起过程遵循的五个步骤 1． Juanita观察现有采购系统的问题。 2． Juanita联系了IS开发团队的Chris，启动系统服务申报（SSR）。 3． 系统优先级委员会审查并批准SSR 。 4． 任命指导委员会监督项目。 5． 制定详细项目计划并执行。

总之，系统开发项目的执行有两个原因：利用业务机遇以及解决业务问题。利用机遇意味着在创建新系统过程中为客户提供革新性服务。例如，XX家具想要创建网站，这样客户能够容易地在任何时间访问产品目录并填写订单。解决业务问题意味着修改现有系统过程数据，这样更精确更及时的信息能够提供给用户。例如，象XX家具这样的公司可以创建受密码保护的Intranet站点，它包含重要的声明以及预算信息。当然，项目不总是为了预知的原因（利用业务机遇以及解决业务问题）而发起。例如，在某些情况下，组织和政府采取项目来花费资源，实现或减少预算，使人们忙碌，或者帮助培训人员以及培养他们的技能等。我们在本章的目的不是关于组织如何或为什么识别项目，而是关注一旦项目已经被识别后如何管理项目。

一旦潜在的项目被识别，组织必须确定完成该项目所需要的资源。这主要通过分析项目范围并确定成功实现项目的可能性来完成。在获得这个信息之后，组织确定在规定的时间和预算内利用机遇或解决问题是否可行。如果确实可行，需要进行更加详细的分析。正如你将要看到的，确定项目规模、范围、资源要求的能力只是项目经理必须拥有的诸多技能中的一部分。项目经理通常被看作是高高地轮球玩杂

耍的人，需要对项目开发的各个方面做出反应。

为了成功地、和谐地完成复杂信息系统的构造，项目经理必须拥有人际沟通、

领导以及技术技能。表3列出了项目经理的共同技能和活动。注意，许多技能是和人员以及一般管理有关，而不仅仅是技术技能。表3不但显示了高效的项目经理具有各种技能，而且他也是成功完成任何项目最起作用的人。

表1 项目经理的共同技能和活动

活动 描述

领导力 通过智力、人格和能力影

响其他人的活动向共同目标努力

管理 通过有效利用资源使项目

完成

客户关系

与客户密切合作确保项目交付品满足期望

技能

沟通；与管理者、用户、开发者的联系；分派活动；监督进展

定义并排序活动；沟通期望；为活动指派资源；监督成果

解释系统请求和说明；地点准备和用户培训；与客户联络要点

解释系统请求和说明；定义活动和顺序；在候选方案中权衡利弊；设计问题的解决方案

问题解决；协调个人冲突；妥协；设定目标

团队内和团队间沟通；对等评估；冲突解决；团队建设；自我管理 环境审查；风险和机遇识别与评估；预测；资源部署

技术问设计并排序活动以实现项题解决 目目标

冲突管理 团队管理 风险和变更管理

管理项目团队内冲突，确保冲突不会太大或太小 管理项目团队以实现有效的团队绩效

识别、评估和管理风险以及在项目过程中发生的日常变更

本案例的项目管理过程包括四个阶段： 1． 发起项目 2． 规划项目 3． 执行项目 4． 终结项目

在这四个阶段的每个阶段都必须执行一些活动。遵循正式的项目管理过程能够大幅度增加项目成功的可能性。

2.1 发起项目

在项目发起（project initiation）阶段，项目经理执行一些活动来评估项目的规模、范

围和复杂性，并建立支持后续活动的规程。根据项目不同，有些初始活动是不必要的，而有些却要涵盖。在发起阶段要执行的活动类型在表4进行了归纳，并在下面进行描述。

表4 项目发起阶段的五个活动

项目发起 1． 建立项目发起团队 2． 建立与客户的关系 3． 建立项目发起计划 4． 建立管理规程 5． 建立项目管理环境和项目工作手册

1． 成立项目发起团队。这项活动包括组织项目组核心成员去辅助完成项目发起活动（Verma，1996；1997）。例如，在XX家具的采购履行系统项目中，Chris Martin被任命支持采购部门。所有发起团队都包括至少一个用户代表，这作为XX家具的一项策略，在本案例中，Juanita Lopez以及信息系统开发组的另外一个成员作为用户代表。因此，项目发起团队中包括Chris和Juanita；Chris作为项目经理。

2． 建立与客户之间的关系。全面了解你的客户，构建更强的伙伴关系，以及更高级别的信任。在XX家具，管理者力图在业务单元（例如采购）和IS开发组之间培育较强的工作关系，通过任命一个特殊的人员在两个组之间进行联络。因为Chris被任命到采购部一段时间，他已经了解现有采购系统的一些问题。XX家具任命特定人员到每个业务单元的策略有助于保证Chris和Juanita在项目发起之前可以和谐地工作在一起。许多组织采用相似的机制建立与客户之间的关系。

3． 制定项目发起计划。这一步需要定义组织发起团队的活动，同时定义项目目标和范围（Abdel-Hamid等，1999）。Chris的角色是帮助Juanita将其业务需求转换成改进信息系统的书面申报书。这需要收集、分析、组织和转换大量信息。由于Chris和Juanita对彼此以及彼此在系统开发项目的角色已经十分熟悉，他们下一步需要定义什么时间他们如何沟通，定义交付品和项目步骤，设立项目期限。他们的发起计划包括一些会议的日程。这些步骤最后形成了他们的系统服务申报书（SSR）表。

4． 建立管理规程。成功的项目需要制定有效的管理规程。在XX家具内部，许多这些管理规程被系统优先级委员会和信息系统开发组作为标准操作规程建立。例如，所

有项目开发工作被反馈回要求此项工作的职能部门。在其他组织中，每个项目可以有一个适合其需要的独特规程。然而，总体上说，在建立规程时，你要关注开发团队通信以及汇报规程，工作任务和角色，项目变更规程，决定如何筹集项目资金和处理票据。对Chris和Juanita而言幸运的是，这些规程的绝大部分在XX家具已经建立，使其可以投入到其他项目活动中。

5． 建立项目管理环境和项目工作手册。该活动的核心是收集和组织管理项目时你要使用的工具，并建立项目工作手册（project workbook）。图形、图表以及系统说明书提供了大量的项目工作手册的内容。因此，项目工作手册作为所有项目函件、输入、输出、交付、规程以及标准的资料库，由项目组建立（Rettig，1990）。项目工作手册

可以作为在线电子文档或者以大的三环装订册的形式存储。项目工作手册供所有项目成员使用，十分有益于项目审计，引导新团队成员，与管理者和客户沟通，鉴别未来项目，以及执行项目后检查等。建立工作手册中的项目信息以及勤于报告所有项目信息是作为项目经理应该完成的两项重要活动。

采购履行系统的项目工作手册包括了一个大的硬拷贝装订版和一个电子磁带，存储了数据字典，存储在数据库中的数据目录，以及程序。对该系统而言，所有项目文档都可以装订成一个文档。但是，项目文档分散成多个装订册也不稀奇。然而，随着更多的信息通过电子形式捕获或者汇报，需要的硬拷贝越来越少。许多项目组将其项目工作手册保留在Web上。可以建立一个站点，使所有项目成员都可以容易地访问所有项目文档。这个站点可以只是文档资料库，或者是带有密码保护和安全级别的细化站点。使用Web作为你的资料库的最佳特征是，它能够使项目成员和客户持续地查看项目的状态以及所有相关信息。

一旦这五项活动都已完成，则项目发起阶段结束。在移至项目的下个阶段前，项目发起阶段所执行的工作要在会议上进行审查，会议由管理人员、客户和项目组成员参加。此次会议的结果是关于继续、修改还是放弃项目的决定。在XX家具公司的采购履行系统项目的案例中，委员会接受了SSR并且选择了项目指导委员会监控项目进展，并在后续活动中为团队成员提供指导。如果项目范围需要修改，有必要返回至项目发起阶段活动并收集更多的信息。一旦作出继续开展项目的决策，需要在项目规划阶段制定一个更为详细的项目计划。

2.2 规划项目

项目管理过程的下一个步骤是项目规划（project planning）。研究发现，有效的项目规划和有益的项目结果之间存在正向关系（Guinan等，1998；Kirsch，2000）。项目规划包含在一个单独的项目中定义清晰的、离散的活动以及完成每项活动需要做的工作。这通常需要你对硬件、软件以及人员等资源的可用性作出大量假设。规划近期活动比规划远期的活动更容易些。实际上，你必须经常制定在范围上更加宽泛的长期规划，以及更加细节的近期规划。项目管理活动具有重复性的本质，这就要求项目在整个过程中经常监控，并根据最新的信息定期更新（通常在每个阶段后）。

和项目发起过程一样，在项目规划阶段也必须执行各种大量的活动。例如，在采购履行系统项目中，Chris和Juanita制定了一个十页的计划。然而，对于十分巨大的系统，项目计划可能会达数百页。你在项目规划阶段要执行的活动类型在表5中进行了归纳，并描述如下：

表5 十项项目管理活动

项目规划 1． 描述项目范围、候选方案、可行性 2． 将项目分解为可管理的任务 3． 估算资源并创建资源规划 4． 制定初步进度 5． 制定通信计划 6． 确定项目标准和规程 7． 识别和评估风险 8． 创建初步的预算 9． 开发工作声明 10． 建立基线项目计划

1． 描述项目范围、候选方案和可行性。这项活动的目的是了解项目的内容和复杂性。在XX家具的系统开发方法学中，首先召开的其中一次会议必须以定义项目范围为核心。尽管项目范围信息并不包含在Chris和Juanita制定的SSR中，但在项目进展太多之前二者都对项目持有共同的远景是十分必要的。在这项活动中，你需要就下

列问题达成一致： ??项目表达了什么问题或者机会？ ??要实现的定量结果是什么？ ??需要做什么？ ??成功如何度量？ ??如何知道什么时候结束？

在定义了项目范围之后，你的下一个目标是为现在业务问题和机会识别大致的候选解决方案， 并将其文档化。你必须评估每个候选方案的可行性，并且选择在后续的SDLC阶段中考虑哪一个方案。在某些情况下，可以发现商用软件。同时，清晰阐述关于项目的独特问题、约束以及假设也十分重要。

2． 将项目划分成可管理的任务。在项目规划过程中，这是一项关键的活动。这里，你必须把整个项目划分成可管理的任务，并将其按照逻辑顺序排列，以确保任务之间的平滑过渡。任务及其顺序的定义被称作工作分解结构（work breakdown structure）。某些任务可以并行执行，而其他一些任务必须遵循先后顺序。任务顺序取决于以下几个方面：哪项任务产生了需要在其他任务中使用的交付品，什么时候关键资源是可用的，客户对项目施加了哪些约束，在SDLC中概括了哪些过程。

例如，假设你正在从事一个新项目的开发，需要收集系统需求，可以通过采访新系统用户的方式，以及查看他们目前工作所使用的报告等方式。这些活动的工作分解采用甘特图的形式表示。甘特图（Gantt graph）是对项目的的图形化表示方法，将每项任务以横条显示，其长度与完成时间成正比。可以采用不同的颜色、阴影或者形状来突出每一项任务。例如，那些处于关键路径（后面给出定义）的任务可以采用红色表示，总

结性任务可以由一个特殊的条形表示。某项活动的计划时间与实际进度可以采用平行的两条不同颜色、阴影或者形状的条形进行比较。甘特图（通常状况下）不显示任务必须怎样排序（先后次序），而只是表示某项活动何时开始何时结束。

任务定义过于细节化会给项目管理带来不必要的复杂性。你要培养根据经验发现任务表示的最优细化程度的技能。例如，在最终的任务分解结构中，很难列出需要不足一个小时完成的任务。相反，如果选择范围太大的任务（例如，几周长的时间），你就不能清晰地认识到项目的状况或者不了解任务之间的相互依赖关系。什么是“任务”（task）的特征？任务是

??能够由一个或者明确定义的组完成 ??有一个单独的可识别的交付品（然而，任务本身是产生交付品的过程） ??有一个已知的方法和技术 ??有易于接受的前驱（predecessor）和后继（successor）步骤 ??可衡量的以便确定完成的百分比

3． 估量资源和建立资源规划。此项活动的目的是估计每项活动的资源要求，并利用这些信息制定项目资源计划。资源计划有助于以最有效的方式集合并部署资源。例如，如果你未能做好程序员的准备工作，那么你不想添加额外的程序员到项目中来提高速度。

人员是项目资源规划中最重要和最昂贵的部分。任务完成的项目时间估计以及整体的系统质量都受到分配给这些任务的人员影响。重要的是在赋予人们任务时，能够让他们学习新的技能。同样重要的是，确保项目成员不存在不能胜任或工作任务与其技能不相符的情况。资源估计需要建立在实际人员的经验之上进行修改。

调度任务的一种方法是，在项目期限内为每个工人指派一个单独的任务类型（或者仅仅几种任务类型）。例如，你应该指派一个工人创建所有计算机显示，另外一个人创建所有系统报告。这种专业化确保两个工人都能够熟练掌握他们各自特定的任务。如果一个工人所从事的任务过于专业化或者是期限过长，那么他也会厌倦，所以你应该安排给工人更多的任务类型。然而，这种方法也会导致更低的任务效率。折衷的办法是任务调度在专业性和多样化之间达成平衡。调度取决于开发项目的规模和项目组的技能。不管你采用何种方式调度任务，要确保每个团队成员在一段时间内只从事一项任务。当某项任务只占据某团队成员的很少一部分时间时，或者紧急情况出现时，此项规则也会出现例外（例如，测试另外一个团队成员所开发的程序）。

制定初始进度。在这项活动中，你要利用任务以及可用资源等信息为工作分解结构中的每个活动指派时间估量。这些时间估量能够帮你建立项目的预期开始和结束日期。预期时间可以修改或者调整，直到所产生的进度能够为用户接受为止。决定一个可接受的进度需要你发现额外的资源，或者多种资源，或者项目可变更的范围。进度表可以采用甘特图表示，或者以网络图表示。网络图（network diagram）是对项目任务及其相互关系之间的图形化描述。和甘特图一样，每种任务类型都可以以不同的特征在网络图上突出显示。网络图的一个明显特点是，任务排序是通过

把任务——采用长方形或者椭圆形表示——与他们的前驱和后继任务连接起来。然而，某个节点（代表一项任务）的相对大小或者节点之间的距离并不意味着任务工期。 4． 开发通信计划。此项活动的目标是概括出管理层、项目组成员以及客户之间的通信规

程。通信计划包括：项目组何时提供书面和口头报告，成员之间如何协调工作，发送什么消息给利益相关的各方，哪类信息与参与项目的供应商和外部签约者共享。涉及到与客户相关的专有信息和保密信息，要在各方之间进行自由和开放的交流（Kettelhut，1991；Kirsch，2000；Verma，1996）。

5． 确定项目标准和规程。在这项活动中，你将说明各种变量如何产生并经过你和你的项

目组的测试。例如，项目组必须决定使用哪些工具，标准 SDLC如何修改，哪些SDLC方法将要使用，文档类型（例如，用户手册的字体类型和页边距），小组成员如何汇报指定给他们的活动的进展情况，以及术语。为工作验收设定标准和规程是确保开发高质量系统的一种方式。同时，在确立清楚的标准之后再进行新项目成员的培训就容易得多。项目管理和执行的组织标准使得确定个人项目标准更为容易，不同项目组织人员之间的交流和共享变得可能。

6． 识别并评估风险。此项活动的目标是识别项目风险源，并估算这些风险的后果

（Wideman，1992）。风险可能随着新技术的使用而产生，或者由于预期的用户抵制变化而产生，或者由于关键资源的可用性，或者由于构建系统而产生的在规章限制行动上的竞争性反应或者变更，或者项目组成员在技术或者业务领域缺乏经验。你要持续识别和评估项目风险。

为开发XX家具的新采购履行系统，需要识别项目风险。Chris和Juanita召开会议识别和描述项目可能产生的负面效果，以及他们发生的概率。尽管我们把风险的鉴别以及项目范围的概括列为两个离散的活动，他们实际上高度相关并且通常并列考虑。

创建初始预算。在该阶段，你需要建立初步预算，概括与你项目有关的计划花费和收入。项目证实（Justification）表明收益相对投入的成本而言是值得的。图3-12显示了新的开发项目的成本-收益分析。这项分析显示了项目收益和成本的净现值计算，以及投资回收和现金流分析。

7． 制定工作陈述。在接近项目规划阶段尾声时，一个十分重要的活动是开发工作陈述。这项文档主要是为客户而制定，概括了将要做的工作，以及描述项目要交付什么。工作陈述十分有益于保证客户以及其他项目组成员对所计划的项目大小、期限以及成果有清楚的认识。

8． 设立基线项目。一旦所有前期的项目规划活动都已经完成，你将能够制定基线项目计划。这个基线计划提供了对项目任务和资源需求的评估，并用于指导下个项目阶段——执行。在项目执行阶段需要新的信息，基线计划也要继续进行更新。

2.3 执行项目

项目执行使基线项目计划付诸于行动。在SDLC环境中，项目执行主要出现在分析、设计和执行阶段。在开发采购履行系统过程中，Chris Martin负责项目执行活动的五个关键活动。包括：

1． 执行基线项目计划

2． 按照基线项目计划监督项目进展 3． 管理基线项目计划的变更 4． 维护项目工作手册 5． 沟通项目状况

1． 执行基线项目计划。作为项目经理，你要监督基线计划的执行。这意味着你启动

项目活动的执行，获取并分配资源，指导并培训新的项目组成员，确保项目跟上进度，保证项目交付品的质量。这是一个艰巨的任务，但通过使用正确的项目管理方法就可使得任务容易得多。例如，在项目中当任务完成时，它们可以在项目进度表上被“标注” 已经完成。项目组成员将要去或留。你负责发动项目组成员，通过为他们提供所需的资源以及帮助他们融合进团队。你可以计划社交事宜，定期的项目进展会议，项目交付品成员级别的检查，其他将项目组塑造成为有效团队的群体事宜。

2． 根据项目基线计划监控项目进展。当你执行基线项目计划时，你应该监控你的进

展。如果项目组比进度提前（或者落后），你必须调整资源、活动和预算。监控项目活动会导致对现有计划的修改。衡量花费在每项活动的时间和精力能够帮助你提高对

未来项目估算的准确性。采用项目进度表，例如甘特图，来显示项目相对计划的进展情况是可行的，采用网络图很容易理解活动延迟的细节。监控进展也意味着项目领导必须估计和评价每个项目组成员，偶尔变更工作任务或者要求个人变更，并且给雇员的监督者提供反馈信息。

3． 管理基线项目计划的变更。你将承受压力去变更基线计划。在XX家具，策略要求只有经过批准才能对项目说明书进行改变，并且所有的变更必须反映在基线计划以及项目工作手册中，包括所有图形。例如，如果Juanita提议对采购履行系统的现行设计进行显著的变更，必须提交一份正式的变更请求书由指导委员会批准。该请求书必须解释为什么要求变更，并描述对以前或者后续活动、资源、整个项目进度的可能造成的所有影响。Chris将帮助Juanita制定这样的请求。这一信息帮助项目指导委员更加容易地估算某个项目中期的显著更改所耗费的成本和收益。

除了通过正式请求发生的变更之外，变更也可能发生在超出你控制之外的事件上。实际上，可能引起基线项目计划变更的大量事件，包括下列可能： ??某项活动的完成日期已经过去 ??拙劣的活动必须重做 ??鉴别到项目后期将十分明显的新活动 ??由于疾病、辞职和解雇等原因发生在个人的非预期变更

当一项事件的出现会延误某活动的完成时间时，你通常有两种选择：设计一种方式重新跟上进度，或者修正计划。设计一种方式重新跟上进度是优先考虑的选择，因为这样做不需要对计划进行修改。保持头脑冷静并平稳地解决问题是你需要掌握的一项关键技能。

项目进度图十分有益于评估变更的影响。运用这样的图示，你可以迅速看出某项活动在给定的工期中发生变更时，其他活动的完成时间是否会受此影响。通常，你必须发现一种重新组织活动的方式，因为最终项目的完成时间十分固定。如果没有按照预期时间完成项目，则组织会受到惩罚（甚至承担法律责任）。

4． 维持项目工作手册。和所有项目阶段一样，保留所有项目事件的完整记录是必要的。工作手册提供给新来项目组成员迅速介入项目任务所需的文档。它是设计项目决策的有关解释，也是产生所有项目报告的主要信息源。

5． 沟通项目状况。项目经理负责让所有项目组成员——系统开发人员、管理者、客户——及时了解项目状况。需要清晰的沟通来达到对项目活动和项目目标的共识，这 种共识能够保证活动间更好的协调。这意味着整个项目计划得到整个项目组的共识，任何对计划的修改都需要沟通给所有利益各方，以便每个人都能理解计划如何演化。沟通项目活动的规程从正式的会议到非正式的门厅讨论，各不相同。有些规程对于向其他人员通报项目状况十分有用，其他规程对于解决问题更有用，还有一些规程对完成信息和事件的永久记录是更好的方式。表6列出了大量沟通规程，他们的正式性以及他们最可能的应用。不管你使用哪个规程，频繁的沟通都有助于保证项目的成功（Kettelhut，1991；Kirsch，2000；Verma，1996）。

表6 项目组沟通方式

规程

项目工作手册

正式性 应用 高 通知

永久记录

会议

讨论组和工作组 项目新闻 状况报告 文档说明书 会议记录

中到高 解决问题 低到中 通知 中到高 通知 高 通知 高 通知

永久记录 高

通知 永久记录

公告板 低 通知 备忘录 中到高 通知 Brown bag lunches 低 通知 门厅讨论 低 通知

解决问题

这节概括了在基线项目计划的执行中你作为项目经理的角色。项目管理的容易程度很大程度受前面各项目阶段的影响。如果你制定了高质量的项目计划，那么项目成功执行的可能性更大。下节描述你在项目终结阶段，也就是项目管理过程的最后阶段的角色。

2.4 终结项目

项目终结的核心是把项目进行到底。项目可以自然终止或者非自然终止的方式终结。当项目需求已经满足——项目已经完成并且是成功的，则出现自然终止。当项目在完成之前停止，则出现非自然终止（Keil等，2000）。有些事件可以引发非自然终止项目。例如，当了解到引导项目进行的假设被证明是错误的，系统性能或开发组的性能不够，或者需求在客户的业务环境中不再相关或者有效。项目非自然终止的最可能原因是超时或者超支，或者既超时又超支。不管项目终止结果如何，必须执行一些活动：结束项目，执行项目互审查，结束客户合同。在SDLC环境中，项目终结出现在实现阶段。系统维护阶段通常代表正进行的项目系列，各自都要进行管理。项目结束阶段活动包括：

项目结束

1． 终结项目

2． 执行项目后评审 3． 终止客户合同

1． 终结项目。在终结项目过程中，你要执行几种不同的活动。例如，如果你已经有一些

项目组成员和你一起工作，项目完成标志着对某些人员的工作和任务要进行变动。你可能需要对每个成员进行评估并提供一个人员档案和确定薪金的鉴定。你也可为项目组成员提供职业发展建议，给上级写信评价成员的特殊成就，给那些虽然不是项目组成员但是提供了项目帮助的人发送感谢信。作为项目经理，你必须准备处理人员方面可能的负面问题，例如工作解雇，尤其是在项目并不成功的情况下。在终结项目时，通知利益相关各方也十分重要，告知项目已经结束，终结所与项目文档和财务记录，以便进行最后的审查。某些项目组会召开会议，每个组成员都会接到值得纪念的东西（例如，一个标有“我活过了某项目”的T恤衫）。目的是庆祝项目组将一项艰难的工作带向成功的结局而付出的努力。

2． 执行项目后审查。一旦你已经结束了项目，需要由管理者和客户进行项目的最后审查。

审查的目的是确定项目交付品、用于创建交付品的过程、以及项目管理过程中存在的优点和缺点。重要的是，每个人要理解哪些是对的，哪些是错的，以便于下个项目时更好改进过程。记住，组织所采用的系统开发方法学是一个活的指南，必须经历持续的改进。 3． 结束项目合同。这项最后活动的核心是保证项目的各项合同条款已经满足。受项目协

议书所管治的项目只有当合同双方都同意，通常是书面同意之后，项目才算完成。因而，

你绝对有必要和你的客户达成协定，即，所有合同义务都已经履行，进一步的工作是他们的责任或者涵盖在另一个SSR或者合同中。

终结是一项十分重要的活动。项目直到终结才算完成，在项目终结阶段注定着项目成功还是失败。完成也标志着开始新项目的机会以及应用你所学的机会。既然你已经了解了项目管理过程，下一节描述在系统开发所使用的具体技术，用来表示和规划活动和资源。

3. 表示和调度项目计划

项目经理可采用各种技术描绘和记录项目计划。这些规划文档可以采用图形化或者文本化的报告形式，尽管图形化报告已经成为描述项目计划的最流行方式。最常用的方法是甘特图和网络图。因为甘特图不显示（通常情况下）任务之间如何排序（优先序），而只是表明任务何时开始，何时结束，他们对于描述相对简单的项目以及一个更大项目的子部分更加有用，例如，表明某个工人的活动，或者对照计划完成的进度来监控活动进展。回忆一下，网络图通过把一个任务与其前驱和后继任务连接起来表示活动的顺序。有时网络图可优先考虑，有时甘特图更容易表示项目的某些方面。

??甘特图显示任务的工期，而网络图显示任务之间的顺序依赖关系。 ??甘特图显示任务之间的重叠时间，网络图不显示时间重叠，而显示哪些任务可以并

行完成。 ??某些形式的甘特图可以显示通过最早开始和最晚结束工期显示松弛时间。网络图通

过活动长方形中的数据显示松弛时间。

项目经理定期审查正在进行的项目任务活动，评估活动是否能够提前、按时或者推迟完成。如果提前或者推迟。一旦变更，所有后继任务的开始和结束时间也将改变。进行这样的变更也要修改表示项目任务的甘特图或者网络图。容易进行项目修改的能力也是大多数项目管理环境的十分有影响的特征。它能够使项目经理容易地确定任务工期的改变如何对项目完成日期产生影响。通过?如果…就”情景分析检查增加或减少资源，如某项活动的人员，所造成的影响。

3.1 表示项目计划

项目调度和管理需要控制时间、成本和资源。资源（resource）是实现某项活动所使用的任何人、人员组、设备以及材料。网络图是一种用于控制资源的关键路径调度（critical path scheduling）技术。关键路径是指一连串的任务活动，其顺序和工期直接影响项目的完成日期。网络图是最广泛应用也是最著名的调度方法。网络图的使用是当任务：

??明确定义并且有清楚的开始和结束节点时 ??可以各个任务之间相互独立工作 ??已经排序 ??服务于项目目的

网络图的一个主要优点是它能够表示活动的完成时间如何变动。由于此原因，它比甘特图更经常用于管理项目，例如信息系统开发项目，即活动工期的变动是规范化的。网络图由代表活动的圆圈或者长方形，以及表示所需工作流的连接箭头组成。

3.2 使用PERT计算预期工期

在构建项目进度时最困难和最容易出错的一项活动就是使用工作分解结构确定每个任务的工期。尤其是在一项任务具有高度复杂性和不确定性时，这种估算更容易出错。PERT（Program Evaluation Review Technique）是一项使用乐观、悲观、实际时间估算来计算某个特定任务期望时间（expected time）的一项技术。在一个任务需要多长时间完成尚不确定时，该技术有助于你获得更好的时间估计。

乐观（o）和悲观（p）时间反映了某项活动完成的最小和最大可能期间。实际时间（r），或者最可能时间，反映了项目经理关于活动实际需要完成时间的“最佳猜测”。一旦每个估算值都已经确定，期望时间（ET）可以计算出来。因为预期完成时间最接近于实际时间（r），因此它的权重是乐观（o）和悲观（p）时间的4倍。一旦你把这些值加在一起，它要再除以6，从而确定ET。公式显示如下：

ET=( o+4r+ p)/6 其中，

ET =完成某项活动的期望时间 o =完成某项活动的乐观估计时间

r =完成某项活动的实际时间

p =完成某项活动的悲观估计时间

例如，假设你的导师要求你计算要进行的某项编程任务的预期时间。对于这项任务，你估计的乐观时间是2小时，悲观时间是8小时，最可能时间是6小时。使用PERT，完成此项任务的期望时间是5.67小时。商务项目管理软件，如Microsoft Project帮助你使用PERT进行期望时间的计算。此外，许多商务工具允许你对乐观、悲观、实际完成时间的权重进行客户化设置。

3.3 在XX家具制作甘特图和网络图

尽管XX家具历史上一直是一家制造公司，近来已经打入目标市场的直销市场领域。这些市场最快的一项增长就是适合大学生使用的经济性家具。管理层已经要求开发一个新的促销跟踪系统（Sales Promotion Tracking System，SPTS）。这个项目已经成功进入项目发起阶段，现在处于详细项目规划阶段，响应项目发起和规划的SDLC阶段。SPTS用于跟踪大学生的购买情况，为下个学期作准备。学生通常购买低价的床、书柜、书桌、餐桌、椅子、梳妆台等。由于XX家具正常情况下不储存大量的低价物品，管理层觉得跟踪系统能够帮助提供大学生市场的信息，从而用于随后的促销（例如，学期中间的futon sale）。

该项目主要是在秋季学期开始之前设计、开发并实现信息系统，目的是收集在下个购买旺季的销售数据。这一期限决定项目组要在24周开发和实现系统。XX家具的系统优先级委员会本周根据项目在24周内完成的可行性分析进行了决策。使用XX家具的项目规划方法学，项目经理Jim Woo，知道下一步是制作甘特图和网络图来表示基线项目计划，以便他可以用这些图来估算在24周完成项目的可行性。项目规划的一个主要活动集中在把项目分割成可管理的活动，估算每个活动的时间，并对它们进行排序。下面是Jim采取的步骤。

1．识别要在项目中完成的每一项活动。在和XX家具的管理层、销售人员和开发人员讨论了新的SPTS之后，Jim识别了该项目的下述主要活动：

??需求收集

??屏幕设计 ??报告设计 ??数据库构造 ??用户文档创建 ??软件编程 ??系统测试 ??系统安装

2．确定时间估计，并计算每个活动的期望完成时间。在识别主要的项目活动之后，Jim为

每个活动建立了乐观、实际和悲观时间估计。然后用这些数值计算所有项目活动的期望时间。

3．通过制作甘特图和网络图确定活动顺序以及所有活动的优先序关系。这一步帮助你理解各种活动怎样关联。Jim开始确定活动发生的顺序。SPTS项目的分析结果显示在图3-20中。该图第一行显示在需求收集之前没有活动。第二行表示屏幕设计之前必须要有需求收集。第4行显示屏幕和报告设计都必须在数据库构造之前。因此，这项活动之前可能有0、1或者更多活动。

根据估算时间和活动顺序信息，Jim可以制作该项目活动的甘特图和网络图。为制作甘特图，根据每个活动画出横条，用以反映顺序和工期。然而，甘特图不能显示活动之间的相互关系。例如，正因为数据库设计活动正好在屏幕设计和报告设计条结束后，但这并不意味着这两个活动必须完成才能开始数据库设计。为了显示这样的优先序关系，必须使用网络图。

网络图有两个主要的构件：箭头和节点。箭头反映了活动顺序而节点反映了消耗时间和资源的活动。

4．确定关键路径。网络图的关键路径采用产生最长的时间期限的关联活动序列表示。这一序列的所有节点和活动被看作是在关键路径（critical path）上。关键路径代表一个项目能够完成的最短时间。换句话说，关键路径上的任何活动如果延迟完成，就会导致整个项目的延迟。然而，不在关键路径上的节点可以延误（一段时间）而不延误整个项目的最后完成期限。不在关键路径上的节点包含松弛时间（slack time），允许项目经理在调度上有一定的弹性。

为了确定关键路径，Jim计算了每个活动的最早和最晚期望完成时间。通过把从1到8的每个活动的期望时间（ET）从左到右相加（根据先后次序），他发现每个活动的最早期望完成时间（TE）。在这种情况下，活动8的TE等于22周。如果某项活动之前有两项或者更多活动，这些活动的最大期望完成时间可用于计算新活动的期望完成时间。例如，由于活动8之前有活动5和活动7，5和7之间的最大期望完成时间是21，所以活动8的TE是21+1，或者22。项目最后一项活动的期望完成时间代表着项目的完成时间。然而，因为每项活动

的时间存在变化，项目完成时间只是一种估计。项目实际上可能需要更多或者更少的时间来完成。

最晚期望完成时间（TL）指的是在不耽误项目的情况下某项活动的时间。为了发现每项活动的TL，Jim从活动8开始，并设TL等于最终的TE（22周）。接下来，他从右向左一直到1，减去每项活动的期望时间。每项活动的松弛时间等于最晚和最早期望完成时间的差（TL-TE）。表3-24显示了SPTS项目的所有活动松弛时间的计算。所有松弛时间为0的活动都处于关键路径上。图3-23的一部分图显示了两个关键路径，在活动1-2-4和1-3-4之间，因为这两个平行活动的松弛时间都为0。

4. 使用项目管理软件

各种自动化项目管理工具可以帮你管理一个开发项目。这些工具的新版本由软件供应商持续开发并发布。大多数工具都有一套共同特征，包括任务定义和排序的能力，任务的资源配置能力，轻易修改任务和资源的能力。项目管理工具能够运行在与IBM兼容的个人计算机，Macintosh，以及大型的主机和基于工作站的系统上。这些系统所支持的任务活动的数量有所不

同，关系复杂性、系统处理和存储需求，以及成本都各不相同。这些系统的价格从几百美元的个人计算机系统到超过100,000美元的大型多项目系统。然而，象Microsoft Project这样的系统以及公共域和共享软件系统也可以完成很多项目管理工作。例如，大量共享软件项目管理程序（例如，Minuteman，Delegator，以及Project KickStart）能够从WWW（例如，在www.download.com）上进行下载，或者从在线公告板上下载。因为这些系统是持续变化的，你在选择某个特定的软件包之前需要比较商店。

我们现在描述在使用项目管理软件时你要执行的活动类型。Microsoft Project for Windows是一个项目管理系统，在计算机公共评价中获得一致好评。在使用该系统管理项目时，你至少需要执行下列活动：

??建立项目开始和结束日期 ??输入任务并指定任务关系 ??选择调度方法来评审项目报告

4.1 建立项目开始时间

定义通用的项目信息包括获得项目和项目经理的名称，项目的开始和结束事件。根据

活动的工期和与其他活动的相互关系，开始和结束时间可用于调度未来的活动或者回溯其他活动（见下面）。来自Microsoft Project for Windows的一个例子是显示的具有开始和结束时间的数据输入屏幕。该屏幕显示XX家具的采购履行系统项目。这里，项目开始时间是2004年10月1日，星期一。

4.2 输入任务并指定任务关系

定义项目的下一步就是定义项目任务和它们之间的相互关系。对于采购履行系统项目，在Chris为项目执行初始的系统分析活动时（任务1——开始系统分析阶段——是一项用于分组相关任务的总结性任务），他定义了要完成的11项任务。这个任务输入屏幕，如图3-26所示，类似于财务的spreadsheet程序。用户采用arrow keys或者鼠标移动游标到一个空格单元中，然后只需要输入文本名称和每个活动的数字工期。所调度的开始和结束时间就会根据项目开始和工期自动输入。为了建立活动关系，必须在当前活动的开始之前将完成活动的ID号（或者数量）输入到前驱列中。在这一列中附加的代码使得优先关系更加精确。例如，考虑前驱列ID6。在此单元的输入表明活动6只有在活动5完成之后才能开始（Microsoft Project提供了许多不同选择表示优先序和延迟，正如本例所显示的，但这些讨论超出了我们的范畴）。项目管理软件使用这一信息建立甘特图、网络图和其他项目有关的报告。

4.3 选择审查项目报告的调度方法

一旦已经输入了某个项目所有活动的信息，就很容易审查使用Displays或者打印报告中以各种图形和文本格式表示的信息。例如，可以采用甘特图屏幕的形式显示项目信息，也可以采用网络图的形式显示项目信息。通过从视图菜单中进行选择，你可以轻而易举改变观察信息的视图。

提交给管理者的中期项目报告经常比较项目相对于计划的实际进展情况。

关于项目管理的简单介绍只是从表面为你展示了这些系统的威力与特征。其他特征也广泛应用，尤其是对于资源使用和利用相关的多人项目十分有用。资源相关的特征能够使你通过日历报告假期、工作时间和休假等方式，定义诸如标准成本率、日常可用性等特征。这些特征对

于支付和估算项目成本特别有用。通常，资源跨项目共享，这会显著影响某个项目的进度。

对于绝大多数项目经理而言，为任务指派并支付资源是一项十分耗时的活动，这主要

取决于组织内如何对项目支付。在这些有力的工具中所提供的特征能够极大地简化项目的规划和管理，以便更加有效利用项目和管理资源。

5. 案例总结

本案例的重点是管理信息系统项目以及项目经理在该过程的角色。项目经理具备技术和管理的技能，并最终负责确定项目的规模、范围和资源需求。一旦项目被组织认为可行，项目经理要保证项目能够满足客户的要求，并能够在所约束的预算和时间内交付项目。为了管理项目，项目经理必须执行四项主要活动：项目发起、项目规划、项目执行、项目终结。项目发起的核心是评估项目的大小、范围和复杂性，并且建立支持后续项目活动的规程。项目规划的核心是定义清楚的、离散的活动以及完成每个活动需要做的工作。项目执行的核心是将项目发起阶段和规划阶段的计划付诸于行动。项目终结的核心是把项目带到结束。

甘特图和网络图是用于规划和控制项目的十分有力的图形化技术。甘特图和网络图规划技术都要求构成项目的活动具有清晰的开始和结束，能够独立于其他活动工作，并且有先后顺序，它们的结束标志着项目的结束。甘特图采用横道图表示活动的开始、工期和结束。网络图是一个关键路径规划技术，显示活动之间的相互关系。关键路径规划指的是规划方法，其中项目活动的顺序和工期直接影响项目的完成日期。这些图显示了活动何时开始何时结束，哪些活动不能够耽误从而不延误整个项目，每个活动有多少松弛时间，以及项目对照计划活动的进展。网络图采用概率估计关键路径和期限，这种能力使其成为在十分复杂的项目中广泛应用的技术。

有很多的自动化工具可以为项目经理提供支持。绝大多数工具都具有一套共同特征，包括定义和排序任务、为任务指派资源、修改任务和资源的能力。系统根据支持活动的数量不同、关系复杂性、处理和存储需求等的不同而有所变化。

于支付和估算项目成本特别有用。通常，资源跨项目共享，这会显著影响某个项目的进度。

对于绝大多数项目经理而言，为任务指派并支付资源是一项十分耗时的活动，这主要

取决于组织内如何对项目支付。在这些有力的工具中所提供的特征能够极大地简化项目的规划和管理，以便更加有效利用项目和管理资源。

5. 案例总结

本案例的重点是管理信息系统项目以及项目经理在该过程的角色。项目经理具备技术和管理的技能，并最终负责确定项目的规模、范围和资源需求。一旦项目被组织认为可行，项目经理要保证项目能够满足客户的要求，并能够在所约束的预算和时间内交付项目。为了管理项目，项目经理必须执行四项主要活动：项目发起、项目规划、项目执行、项目终结。项目发起的核心是评估项目的大小、范围和复杂性，并且建立支持后续项目活动的规程。项目规划的核心是定义清楚的、离散的活动以及完成每个活动需要做的工作。项目执行的核心是将项目发起阶段和规划阶段的计划付诸于行动。项目终结的核心是把项目带到结束。

甘特图和网络图是用于规划和控制项目的十分有力的图形化技术。甘特图和网络图规划技术都要求构成项目的活动具有清晰的开始和结束，能够独立于其他活动工作，并且有先后顺序，它们的结束标志着项目的结束。甘特图采用横道图表示活动的开始、工期和结束。网络图是一个关键路径规划技术，显示活动之间的相互关系。关键路径规划指的是规划方法，其中项目活动的顺序和工期直接影响项目的完成日期。这些图显示了活动何时开始何时结束，哪些活动不能够耽误从而不延误整个项目，每个活动有多少松弛时间，以及项目对照计划活动的进展。网络图采用概率估计关键路径和期限，这种能力使其成为在十分复杂的项目中广泛应用的技术。

有很多的自动化工具可以为项目经理提供支持。绝大多数工具都具有一套共同特征，包括定义和排序任务、为任务指派资源、修改任务和资源的能力。系统根据支持活动的数量不同、关系复杂性、处理和存储需求等的不同而有所变化。

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