精选cpa注会考试《公司战略与风险管理》重点知识点归纳,公式总结完整版资料

一、2013公司战略与风险管理公式

1、选择并购对象时的价值评估教材P69 可采用以下几种方法：(第四章)：

（1）市盈率法。目标企业的每股收益*特定市盈率（收购方或其它与目标企业处于同行业运行良好的企业）

（2）目标企业的股票现价。

（3）净资产价值（包括品牌）。

（4）股票生息率=每年红利所得/买入价的百分数

（5）现金流折现法。

（6）投资回报率。

2、可接受性——特定战略所产生的投资回报教材P78

衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估

1.投入资本回报率法。投入资本回报率=获取利润的数量/新战略需要投入的资本。

2.现金净流量法。现金净流量=折旧前的利润-在项目营运资本上的周期性投资。

3.投资回收期法。收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。

4.未来现金流折现分析法（DCF）。

3、风险可被定义为一事件发生的概率和相关后果的组合。教材P80

风险=概率*影响

1、部门的绩效测评（第五章）：

（1）已动用资本回报率（ROCE）又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。（当期利润×100%）/当期平均已动用资本

（2）剩余收益（RI）=部门利润–（部门净资产×必要报酬率）

1.财务衡量指标（第六章）

1.融资成本第七章

（2）长期债务资本成本：等于各种债务利息费用的加权平均再扣除税的效应。

（3）加权平均资本成本（WACC）：权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。WACC=长期债务成本×长期债务总额/总资本＋权益资本成本×权益总额/总资本

2、影响价值创造

企业市场增加额=企业资本市场价值-企业占用资本

2.权益增加值与债务增加值

企业市场增加值

＝（权益市场价值＋债务市场价值）－（占用权益资本＋占用债务资本）

＝（权益市场价值－占用权益资本）＋（债务市场价值－占用债务资本）

＝权益增加值＋债务增加值

3、影响企业市场增加值

企业市场增加值＝资本市场价值－投资资本

其中：

现金流量＝息税前利润×（1－税率）＋折旧－营运资本增加－资本支出

＝税后经营利润－（营运资本增加＋资本支出－折旧）

＝税后经营利润－投资资本增加

由于增长率是固定的：

●投资资本增加/投资资本＝增长率

●税后经营利润/投资资本＝投资资本回报率

1.盈利能力和回报（第十一章

（1）资本收益率（ROCE）：利润÷资本，衡量盈利能力的重要指标。

其中：利润通常是指息税前利润（EBIT），

使用资本等于股东资本加上长期负债和债务资本，即等于总资产减去流动负债。（2）利润率：销售利润率（净利润÷销售收入）

（3）资产周转率=销售收入\总资产

2.债务比率

（1）债务比率（资产负债率）：指公司总负债与公司总资产的比率。

（2）资本杠杆（财务杠杆）

（3）运营杠杆（经营杠杆）

（4）利息覆盖比率（利息保障倍数：息税前利润÷利息费用）

（5）现金流量比率（现金流量债务比：经营现金流量÷债务总和）

3.流动性比率：现金和运营资本（营运资本：流动资产－流动负债）

4.股票市场比率

（1）每股盈余（归属普通股股东的利润/已发行的普通股股份数额）

（2）市盈率（每股市价÷每股盈余）

（3）股利保障倍数（普通股每股收益÷普通股每股股利）

二、2013 重点归纳总结

1、战略的关键要素：1.有愿景：对企业前景和发展方向有一个高度概括，显著推动企业超越目前环境。

2.有可持续性：能长期持续的执行。

3.有效传递战略的流程：能将战略有效分解落实。

4.企业有竞争优势。

5.能利用企业与环境之间的联系

2、理性方法步骤1.企业评估；2.确定使命和目标；3.差距分析；4.战略选择；5.执行战略

3、宏观环境分析（PEST分析）

一、政治和法律环境因素

（一）1、政治因素：

（1）企业所在国家政局稳定状况。

（2）政府行为对企业的影响。

（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。

（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。体现在立法（比如议员）影响和舆论、法律等影响。

2、政治风险：

（1）所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。

（2）经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者要求有受担保的最低持股权。

（3）转移风险。企业转移资金或返回利润的能力可能会受到限制。

3、降低政治风险的措施：

（1）在向某国投资前先进行详细的风险评估。

（2）与其它企业一起执行项目以分散风险。

（3）避免完全信赖某个国家。

（4）向本国政府寻求政治支持。

（5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。

（二）法律因素：

（1）保护企业，反对不正当竞争（2）保护消费者

（3）保护员工（4）保护公众权益，免受不合理企业行为的损害

法律环境因素主要分析四个因素：

（1）法律规范（2）国家司法执法机关（3）企业的法律意识

（4）国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境

二、经济环境因素

经济增长速度、产业政策、税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助

三、技术环境因素

1.技术进步使企业更有效地分析市场客户。

2.新技术的出现增加社会对本行业产品和服务的需求。

3.技术进步可创造竞争优势。

4.新技术的发展使企业更多关注环境保护、企业社会责任和可持续成长，也使生产更多依赖科技进步。

5.技术进步可导致现有产品被淘汰，或缩短产品的生命周期。

4、波特五力分析模型――分析行业竞争格局

五力分别是：（1）行业新进入者威胁；（2）同业竞争者的竞争强度；（3）购买商议价能力；（4）供应商议价能力；（5）替代品威胁。

国际化行为（一）多国化战略特征：●满足各地个性化需求；●高度分权

（二）全球化战略特征：●产品标准化，成本优势；●高度集权

国际化经营的动因1.寻求资源 2.寻求市场 3.寻求效率（劳动分工、经济结构和收入水平类似国家）4.寻求战略性资产

评价核心竞争力的基准分析：

（1）竞争性基准：以竞争对手为基准。

（2）过程或活动基准：以不存在直接竞争关系的一流企业为基准。

（3）内部基准：企业内部之间。

（4）顾客基准：以顾客预期为基准。

常见的价值链驱动因素：（1）市场差异化（2）质量保证（3）链条组织：保证链条企业关系紧密，降低交易成本。

在考察企业与竞争对手之间差距时，使用的变量包括财务表现、市场地位、技术性能和服务质量。

（一）成长型战略：是企业以发展壮大为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。

1.一体化战略：是企业对有优势和增长潜力的业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大深

度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新客户，但增加企业内部管理成本。

3.多元化战略：指企业进入与现有产品和市场不同的领域。（新产品和新市场）

①在现有产品或市场中持续经营不能达到目标；②拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；③获得新的利润增长点。

（掌握）企业集团多元化原因和多元化优点：（1）分散风险；（2）业务撤离；（3）寻找新的增长点；（4）获得高利润机会（5）运用盈余资金；（6）运用未被充分利用的资源；（7）运用市场形象和声誉进入另一个市场；（8）能更容易地从资本市场获得融资；（9）获得资金或其他财务利益。

缺点：1、如果企业进入低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；2、企业集团式收购不会给股东带来额外的利益；3、企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的；4、某项业务的失败会将其他业务拖下水；5、对股东来说这不是一个好办法（可以多样化股票组合分散投资风险）。

（二）稳定型战略（防御型战略、维持型战略）：是企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨的战略。

稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，防止企业过快发展。

稳定型战略适宜在短期内运用，长期实施有较大风险。风险包括：1、稳定型战略要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；2、稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。

（三）收缩型战略（撤退型战略）：是企业因经营状况恶化而采取的缩小产销规模或取消某些业务的战略。目标是改善企业的现金流量，一般采用严格控制各项费用渡过危机。

业务单位战略的选择（掌握）波特的基本战略

（二）差异化战略

（三）集中化战略

并购战略（掌握）

（一）并购的动因：1.通过引进新产品系列、占据市场份额实现营销方面的优势；2.实现多元化；3.获取规模经济；4.获得技术与技能；5.获得流行资源；6.对新进入者设置更为有效的壁垒；7.形成大规模来避免被收购。

（二）并购失败的原因：1.并购后不能很好地进行企业整合；2.决策不当；3.支付过高的并购费用。

（三）跨境并购购买方应对以下方面进行评估：1.行业所处的阶段及其长期前景；2.行业中技术进步的前景；3.竞争对手的规模及优势；4.竞争对手对该收购的反应；5.政府干预及法规制约的可能性；6.从兼并或收购中获得的协同效应。

（四）协同效应：1.营销与销售；2.经营；3.财务；4.管理。

（五）对并购对象的价值评估方法：（1）市盈率法（2）净资产价值（3）目标企业的股票现价（4）股票生息率（5）现金流折现法（6）投资回报率

联合发展和战略联盟（掌握）

（一）合营企业：是两个或两个以上的企业成立第三方组织，进行共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作来共同对企业进行控制。

优点：1.可以覆盖大量的国家或地区；2.减少政府干预的风险；3.更紧密地控制经营；4.作为一项学习活动；5.有本地企业提供当地知识；6.为成本高的技术研究项目提供资金；7.获得核心竞争力；8.购买或建立全资的国外制造企业。

缺点：1.在投资金额、利润分成、合营企业的管理、营销战略方面容易产生严重冲突；2.合营各方在保护知识产权方面容易产生问题；3.当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业； 4.缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司管理核心之外；5.可能难以跨地理领域实施合同权利。

（二）特许经营：是有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。

（三）OEM：委托方提供技术、设计方案、市场、标准等产品要素，制造方按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。

评判战略的成功标准：1.适宜性标准；2.可行性标准；3.可接受标准；

战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：

战略筛选方法：情景分析法、评级和评分法、决策树法

评估战略可行性方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。

衡量战略可接受性方法：1.现金净流量法；2.未来现金流折现；3.投资回报率法；4.投资回收期法（与对并购对象的价值评估方法的比较）

组织结构的类型（掌握）

1.创业型组织结构

4.战略业务单位组织结构

5.矩阵制组织结构

环境的影响（掌握）

市场细分应当考虑的因素：（1）可衡量性；（2）可进入性；（3）适应性；（4）稳定性；（5）足量性。

营销组合四要素：产品、促销、地点和价格。

（1）产品策略：

产品=核心产品（满足基本需求）+引申产品（提供额外价值，形成差异化）

（2）地点策略（渠道）

获取外部技术还是内部研发的选择：

（1）如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。

（2）如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大

风险；原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术。

（3）如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。

（4）如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术

在战略实施中的生产或运营计划

人力资源管理为管理层的利益而不是员工的利益服务；人力资源管理最重要的方面是激励员工.

质量管理措施：（1）建立产品或服务的质量标准；（2）根据标准制定计划；（3）如果实际质量低于标准，追踪目标质量和采取控制行为。

全面质量管理要素：1内部客户和外部供应商；2服务水平协议；3公司质量文化；4授权领导在战略实施中的作用：1确认需要改变；2提供对未来的展望；3实施。

战略失效

战略控制系统的步骤与构建时需要考虑的因素

平衡计分卡的业绩衡量四个角度：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习

顾客角度1、领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象2、滞后指标：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率;

战略变革的时机选择（掌握）

变革的障碍：1文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果.2私人障碍。

克服变革的阻力：1变革的节奏；2变革的管理方式；3变革的范围

财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构、筹资来源和股利分配等政策。

确定财务战略的阻力（股东价值最大化的限制性因素）

股利分配政策

1.决定股利分配的因素（1）留存供未来使用的利润的需要；（2）分配利润的法定要求：弥补之前年度的亏损、依法提取法定公积金；（3）债务契约中的股利约束；（4）企业财务杠杆；（5）企业的流动性水平；（6）即将偿还债务的需要；（7）股利对股东和整体金融市场的信号作用。

2.股利政策：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策。固定股利支付率政策无法表明管理层的意图或者期望。

（1）股利政策

（2）融资政策

产品生命周期各阶段的特点

引入期的婴儿产品：1、消费者数量较少；产品质量不稳定；销量较少，成本费用高，导致利润较低；竞争对手不多。2、战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。3、战略路径是投资于研发和技术改进，提高产品质量。

成长期的明星产品：1、消费者数量增加，效仿购买；产品出现差异；销量上升，单位成本费用降低，利润改善并开始增加；竞争日趋激烈。2、战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期到来。3、战略路径是市场营销，改变价格形象和质量形象。

成熟期的金牛产品：1、消费者重复购买；产品趋于标准化；市场巨大，基本饱和；竞争最激烈，价格和利润都开始下降。2、经营战略是巩固市场份额的同时提高投资报酬率。3、战略路径是提高效率，降低成本。

衰退期的瘦狗产品：1、消费者大多有见识，对性价比要求高；各企业的产品差别小，为降低成本，产品质量可能出现问题；产品的价格、毛利都很低，产能严重过剩，仅大批量生产并有自己销售渠道的企业有竞争力；有些竞争者先于产品退出市场。2、战略目标是防御，获取最后的现金流。3、战略途径是控制成本，以维持正的现金流量。如果缺乏成本控制优势，应采用退却战略，尽早退出。

企业在不同发展阶段的财务战略

企业起步阶段经营风险最高，财务风险比较低，因此最合适权益融资（风险投资）；企业现金流量不稳定，因此不适宜派发股利。

最受债权人欢迎的是低经营风险与低财务风险搭配。

经济增加值是分年计量的，而市场增加值是预期各年经济增加值的现值。

经济增加值=税后经营利润－资本成本×投资资本

=（投资资本回报率－资本成本）×投资资本

投资资本回报率=税后经营利润÷投资资本

市场增加值=经济增加值÷（资本成本-增长率）

影响价值创造的因素主要有:①投资资本回报率;②资本成本;③增长率;④可持续增长率。（影响市场增加值因素有4个，与价值创造不同）

基于创造价值/增长率的财务战略选择

一、增值型现金短缺财务战略：

1、如果高速增长是暂时的，应通过借款筹集资金；

2、如果高速增长是长期的，有两种途径：

（1）提高可持续增长率，包括提高经营效率和改变财务政策

A提高经营效率包括提高税后经营利润率和经营资产周转率，具体包括：①提高价格②降低成本，消除无增值作业，提高增值作业的效率。③降低营运资金。④剥离资产利润率低的资产。⑤改变供货渠道，增加外购以减少自制。

B改变财务政策包括①停止支付股利②增加借款比例

（2）增加权益资本，包括增发股份、兼并成熟企业。

二、增值型现金剩余财务战略：首选战略是利用剩余现金加速增长。

途径有：（1）内部投资；（2）收购相关业务；

如果加速增长后仍有剩余现金，找不到投资机会，应通过增加股利支付或回购股份还给股东。

三、减损型现金剩余财务战略：首选战略是提高投资资本回报率。

途径有：（1）提高税后经营利润率，包括扩大规模、提高价格、降低成本；（2）提高资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用。(3) 如果负债比率不当，可以适度调整以降低平均资本成本。（4）如果不能提高投资资本回报率或降低资本成本，无法扭转价值减损状态，应出售企业。

四、减损型现金短缺财务战略：（1）如果盈利能力低是公司独有的问题，且有能力扭转价值减损局面，则进行彻底重组；否则，应出售企业。

（2）如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，应尽快出售以减少损失。

我国内部控制五个要素：1内部环境2风险评估3控制活动4信息与沟通（建立反舞弊机制）5内部监督

内部环境包括：1.组织结构2.权力和责任的分配3.管理哲学和经营风格与战略的发展。

4.人力资源政策和实务。

5.企业文化与沟通。

6. 社会责任

控制活动类型

常见的内部控制活动有：

①不相容职务分离控制（董事会主席与首席执行官的职责应当分离）；

②授权审批控制（企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。“三重一大”即重大决策、重大事项、重要人事任免、大额资金使用）；

③会计系统控制；④调节和复核（属于侦察式控制）；⑤财产保护控制；⑥预算控制；⑦营运分析控制；⑧绩效考评控制。

企业资金活动风险包括：（1）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机；（2）企业投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下；（3）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；（4）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。

筹资活动风险：1缺乏完整的筹资战略规划而未能对企业资金现状获得全面认识，2缺乏完善的授权审批制度而未能对筹资条款认真审核、无法保证支付筹资成本；4缺乏严密的跟踪

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