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1、哈勃望远镜

? 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航空航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。

? 具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。

? 美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员，对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国家航空航天管理局中有一个由６人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。”

2、十分钟的悲剧——雷曼事件

2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。 转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。

法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这十分钟内忙了些什么——

首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。

董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。 董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。

国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。

国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。

负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。 文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。

结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。

结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。

信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。

公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。

德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创

造出了“德国最愚蠢的银行”。

实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。演绎一场悲剧，短短十分钟就已足够。

3、戴尔公司与电脑显示屏供应商

戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。

通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。

戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。 思考题：

1．你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与

传统的方式有何切实的不同？

2．戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗？为什么？

4、查克停车公司的两项业务

你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参

加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克·皮克。 “查克·皮克？” “自然！”

没有停车服务员，你不可能成功地举办晚会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查克·皮克了。

查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能要同时为6--7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3~15位服务员。

查克停车公司经营的业务包含两项：一是为晚会料理停车事宜；另一是同一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求提供2~3个服务员，每周7天都是这样。但查克的主要业务还是来自私人晚会。他每天的主要工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3~4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。

尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供收入的方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费，因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费则是他唯一的收入来源。

思考题：

l、你是否认为查克停车公司的控制问题在两种场合下是不同的？为什么？ 2、在前馈、反馈和现场控制三种类型中，查克采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段？

5、麦当劳公司的控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。

麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且\质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实\。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。它撤消了在法国的第一秕特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到快速服务和清洁方面的标准。

麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃不到对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定一套全面、周密的控制办法。

麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许

经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。 麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心--汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督的控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的\质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实\口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体--顾客也包括进这支建设队伍中，麦当劳的顾客虽然要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子开设游戏场所、提供快乐餐厅和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

思考题

1、麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？ 2、该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现?

6、格力做成中国空调老大

格力耗时8年与春兰争夺业界第一，终于在1997年分出胜负，1998年格力至8月底出售150万台，产销量、出口、市场占有率第一，比1997年增长30％，格力却以广告宣传、低调著称，对于格力获胜的原因，众说纷纭，本报记者深入格力集团发现：除了专业化经营，科学营销网络，最重要的是格力的质量控制体系。

变频空调在世界空调器中已占70％的份额。中国在这方面刚刚起步，却已有不少厂家推出。而作为业界老大的格力却迟迟未见动静。总经理朱江洪认为，目前变频空调变频时会有噪音，而且受电磁波干扰，容易造成麻烦。格力终于在2000年10月份攻克这一技术难题，才推出格力变频空调与消费者见面。“一定不能拿消费者做试验品”朱江洪认为：推出不成熟的新产品，也许会在短期内占领市场，但让消费者付出实验，市场反馈再做改进的代价，往往得不偿失，企业损失更大。

格力并不是一开始就重视质量控制问题。到1993年时，格力和其它国产空调一样存在着噪音等问题，当时格力对此争论也颇多，一种意见认为格力和春兰、科龙比质量并不差，没有必要在这问题上花更大力气，应该在规模上，价格上向同类对手发起冲击。朱江洪亦认为质量改进是慢慢进行的过程。但一件小事改变了格力人的看法，当时一个意大利公司进口的20台格力空调全部遭退货，原因是其中一台室外机的外壳在使用3个月后出现了一个锈斑。格力人认识到在国际市场有一个更高的标准存在。格力必须把质量控制放在国际与未来市场的标准上来重新考虑这个问题。朱江洪不仅把国内空调普通使和轧钢板全部换成镀锌钢板，而且考虑构筑格力的质量体系。1995年3月，格力成立了独一无二的筛选工厂，600人的工厂不产生效益，只负责对进货所有零件进行100％的筛选，然后提供给组装车间。这看似人员和财力极大浪费，格力人却有自己的见解：朱江洪认为只要有1％的零部件不合格，那么生产出来的整机便100％不合格。尽管是“笨方法”，筛选工厂的钱省不得－因为即使一部整机一个零件出问题，你再怎么维修好，再怎么服务好，消费者心中都会有抹不去的阴影与不舒服感。

筛选工厂对格力的质量控制起了很大作用，也为格力在1996年扩大规模，获得空调界第一，打下基础。目前格力空调在社会上保有量已达600万台。如果一旦1％出问题，其维修量是其它厂家3倍多，而筛选工厂正可以保证格力在质量得到严格控制条件下，迅速轻松地扩大规模。筛选工厂成为格力法宝，记者要求进入该厂参观，被以“商业机密”理由拒绝。

技术厂长朱江洪在格力车间，与众不同的是每一道流水线的工序都有检测室和两名检测员，而不是和其它厂在终端有检测员。检测员非常严肃、小心，因为一旦漏过一个机器或未检测出问题，查到一律开除。

除了筛选厂，格力总共有400多个检测员。格力以零缺陷工程著称，试图把问题消灭在最初的环节。朱江洪搞技术出身，制定了严格的18条总裁禁令。其中一条甚至专门规定海棉条贴法，称：要两头按好，中间一抹，这样才服帖。才能减少噪音。禁令规定任何工人少这一抹，发现二次立即开除。在格力车间，工人因朱江洪的严厉质量要求，称其为“质量宪兵队队长。”

在格力管理分工非常明确，董明珠副总经理负责销售。另一副总经理冯先生负责生产。而朱江洪亲自负责质量控制和产品开发。格力认为质量控制，不仅包括产品品质的稳定还要包括新产品开发过程的控制。格力新产品开发以“开发一代、预研一代、生产一代”为标准，当年在与春兰争夺市场时，格力就以面目变化多，新产品开发著称。1994年格力彻底解决了空调噪音问题，现在格力不仅有彩色空调，还有移动式分体空调等300个新品种，主抓质量与开发的朱江洪认为格力只做空调，而且目前是空调行业唯一的专业厂，没有退路可言，逼得格力只有在空调技术开发上下功夫，今后10年市场才有保证，正是专业化的劣势促成了专业化的优势。朱江洪谈空调不仅滔滔不绝几个小时，有“疯魔”状态，而且是空调业中最懂技术的厂长。鲜为人知的是格力1/3的技术专利是朱江洪发明。诸如格力灯箱式空调的专利来源于朱江洪的灵机一动。朱江洪最大的特色是好动，往往是单独一个人拎着一个包就出发，坐在飞机经济舱内在全国考察产品、市场。全然不像每年上交2亿利税的公司老总，对空调产品质量与反馈一清二楚，在日本考察的10天，朱江洪7天泡在日本厂车间，3天在日本市场。格力已投资2个亿兴建科技大楼，其中模拟环境实验室将有助于解决空调零下20度开机运作问题，一旦解决，格力可望在东北市场加长空调使用时间，从而促进销售。

格力在市场宣传方面从无炒作新闻之类的想法，连其广告语也是平淡无奇“好空调、格力造。”格力认为一个好企业不可能像一个事件或一个策划来发展、来渲染，只能在每个管理细节中下功夫。格力在广告投入上远远低于海尔和春兰，1998年中央台招标，董明珠给自己定下了1000万/季度的界限，超过不做，结果只拿了一个季度的小标，在地方媒体中，格力只对地方报纸感兴趣，而海尔则是多方位多种媒体同时投入。

朱江洪认为“每一个产品就是最好的广告”。在近8年，格力既没有发起过一次价格战，也没有一次广告攻势，却稳稳坐上了中国空调老大的宝座。目前格力价格仍高于同类产品。在目前价格战广告战盛行的中国市场，格力是个例外。

思考题：

1．格力采用了怎样的控制方式？

2．格力对质量控制的标准和做法有什么特点？

3．试论格力领导者朱江洪的领导作风是什么，为什么他能成功？

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